富士康用工慌背后的管理之殇

　　作者:文/太和顾问

　　从年初的用工荒到现在的用工“慌”,有关员工的问题接连出现,且结果越来越严重,这不得不让人反思:企业的管理制度与用工理念。富士康问题的出现是偶然也是必然,一味加以指责是解决不了“世界工厂”——中国所面临的工人问题。

　　【中国企业家网】近期,知名企业富士康员工接连跳楼自杀事件,引起了社会的普遍关注。作为事件的双方,无论是富士康还是其员工成为了此次事件的受害者。只是双方付出的代价不尽相同:一方是以企业品牌,股票市值作为代价;另一方则是付出了宝贵的生命。

　　从年初的用工荒到现在的用工“慌”,有关员工的问题接连出现,且结果越来越严重,这不得不让人反思:企业的管理制度与用工理念。富士康问题的出现是偶然也是必然,一味加以指责是解决不了“世界工厂”——中国所面临的工人问题。即使富士康事件没有发生,也不代表类似事件永不存在。时代在进步,员工的需求、想法也在悄然地发生着变化,反思企业用工理念,从“用”上着手,强化管理,才能够保证富士康悲剧不会再次上演。

　　员工需求是关键

　　根据太和顾问调查显示,目前在工厂工作的工人,大部分都是80、90后的年轻一代,关注他们的特点有针对性的进行管理,已成为企业管理课程一项新命题。不同年龄段员工所关注的问题,存在较大的差异。

　　图1 70后、80后、90后存在着较大的差异:

　　从结果可以看出,随着年龄的增长,70、80、90后在一些关注点上存在着明显的变化趋势。对于稳定与安全感的关注,依次降低;对于工作与生活的平衡的关注依次提高;而对于领导层对自身的关注也是依次提高的。实际上对于现在工厂中的工人来说,最大的差异也是体现在年龄的差异上。80、90后员工对于工作与生活的平衡方面的关注、对于企业文化的关注、对于自身是否受到重视的关注要远远大于80年之前的关注。抱有理想、强调自我、注重生活品质又容易冲动的这一批“千禧一代”的工人,对于原有的管理理念和方式的挑战是颠覆性的,这也决定了企业必须要适应这一代工人的想法和需求,完成从靠制度“管理”到以人为本的“管理”的转变。

　　人本理念下行化

　　不论是跳楼、抑郁症还是罢工,实际上员工面临的问题都是类似的,只是最终出现的结果不同。不同的教育背景、不同的成长环境、不同的年龄使得这些面临同样问题的员工,以不同的表达方式来传递对于企业漠视员工、对自己的未来充满悲观的不满。

　　太和顾问调查表明,70%以上的员工认为企业并不关注他们的想法,同时在这些员工中超过90%的人认为这影响了他们的工作状态以及为企业长时间供职的动力。这一比例在知识密集型行业中的情况相对乐观。而在资源、资金和劳动密集型行业的情况则叫人堪忧。而对于高层员工的情况也较中、基层员工的情况乐观。也就是说人本的理念应当下行化,深入基层员工。将人本管理体现到管理制度的制定中,并引导中高层人员切实的执行,保证理念的顺利下行,让员工真正感受到人本,不再“慌”。

　　管理之殇

　　针对此次事件,太和顾问发起了关于用工思考的调研。在3天的时间里,太和顾问共收集到200余份企业HR的反馈。其中,制造型企业占到问卷反馈总数的76.0%,为了更全面的了解业界的声音,太和顾问除了制造类企业之外,也采集了一些非制造类企业的样本。从企业性质的角度看,参与此次调研的企业中有53.8%是外资控股的企业。在这些参与调研的企业中60%以上的企业中“80后”是其员工的主要群体,这一比例在制造类型的企业中还要更高一些。另外,以“90后”为主要用工群体的企业全部是制造类型的企业。而填写问卷的HR从业者当中,一半以上是“70后”的HR管理者,“80后”HR管理者超过40%。

　　从调查的结果看,HR对于富士康事件的看法非常统一,主要集中在两个选项。其中HR选择最为集中的主要原因是“管理制度存在缺陷,缺少对员工的人文关怀”,选择比例为47.2%。另外一个选择较多的原因是“整个社会都处于焦虑状态,富士康只是最先被关注的”,选择比例为39.8%。类似于“血汗工厂”和“跳楼者自身的问题”这样的原因,在HR眼中并非富士康事件的主因,这和网络上的观点略有出入。

　　图2 富士康跳楼事件的原因

这样的选择结果说明,HR从业者对于富士康事件普遍存在两个认知:

　　1、 人文关怀的缺乏是导致员工接连跳楼的罪魁祸首。

　　2、 富士康不是个案,员工问题应被普遍关注。

　　其中,选择“管理制度存在缺陷,缺少对员工的人文关怀”观点的,主要来自于非制造类、国有控股、以及70前的HR。而选择“整个社会都处于焦虑状态,富士康只是最先被关注的”观点的,主要来自于制造类、民营控股以及70后的HR。除了上述选项之外,参与调查的HR还提到了关于制造型企业基层管理者(素质、技能)的问题,同样是导致事件的原因之一。

　　“80后”、“90后”管理难题

　　80、90后是目前普遍存在于工厂中的主流员工群体,是本次事件的主角,也是企业应当关注的重点。这些员工由于成长环境不同,具有很多与80前员工不一样的特质,其既给企业注入新鲜血液,又给企业带来不少管理上的难题。

　　在接受调查的HR眼中,80、90后员工“心智尚未成熟、抗压能力差”,同时“自我意识强、不愿被束缚”,82.3%的HR有着类似的看法。除此之外,也有超过半数的HR认为80、90后的员工“乐于表现、个性鲜明”、“思维活跃、创造力强”、“有理想、崇尚自由”。选择“追求生活品质、金钱欲望较强”和“敢于尝试、接受新事物新理念”两项的HR也接近50%。

　　这些普遍存在于80、90后员工身上的特点,很多都成为了让管理者头痛的“毛病”。

　　如下图蓝色条形图所示,HR认为,80、90后员工“抗压能力差”、“组我中心、缺乏集体意识”是其群体管理难度大的最突出原因,选择的比例都在70%以上。另外,选择“责任意识欠缺”、“急功近利、难以脚踏实地”、“好高骛远、眼高手低”这几项,也都分别有半数以上的HR选择。其中,认为80、90后由于“渴望被关注”而管理难度大的HR只有41.1%,这一点和之前社会的普遍认知存在一定差异。80、90后的员工比起前辈们更加渴望被关注,这是公认的事实,但因此而使得HR认为管理难度加大的比例仅占到40%。如此选择有两种可能性:第一,此方面企业尚在不足,但提高难度不大;第二,此方面企业尚存在不足,但对于80、90后员工的管理并未造成困难。

　　图3 80、90员工管理难度大的原因——对比分析

　　对于这个问题,我们不妨来看看80后HR自己的观点。如上图橙色条形图所示,80后HR选择比例最大的是“自我意识强、不愿被束缚”,同时认为自身“心智尚未成熟、抗压能力差”是主要原因的也超过了70%,看来80后HR对于自身的认知还是比较客观的。除此之外,差别较大的是对于“敢于尝试、接受新事物新理念”这一选项,80后HR的59.2%对所有HR的46.0%,13.2%的差距是所有选项中最高的。太和顾问认为,在这一点上的差距主要是由于对于80后对新事物的观点,大多数人的可接受程度要高于80后对于其他人群观点的接受度造成的。也就是说,80前能够接受新事物,而80后却较难接受陈旧的东西。

　　那么,这些问题带给管理的挑战都有哪些呢?HR也给出了自己的答案。

　　图4 员工年龄段差异带来的管理挑战——对比分析

　　HR认为沟通方式的选择是最大的挑战,59.7%的HR选择了“表达方式不同、需要灵活多变的沟通方式”。除此之外,“员工需求差异大、众口难调”、“对于公司理念的认同差异大、凝聚力弱”被HR选在了第二、三位,比例分别为54.8%和53.2%。而选择 “对于政策的理解和执行存在差异”和“思维方式不同、沟通难度大”的HR比例也都在40%以上。而80后HR则认为最大的挑战来自于“员工需求差异大、众口难调”选择的比例超过了60%。由此可见,80后员工对于自身需求能否被满足是十分重视的。

　　而80后HR与HR分歧最大的选项在于“思维方式不同、沟通难度大”,选择比例的差距达到了15.7%,排序差了3位(第2和第5)。差异的存在往往是导致问题的关键,目前企业从事管理工作的大多数还是80前的群体,他们认为和80后沟通并没有太大问题,而80后则认为和领导的沟通存在一定问题,而这恰恰就是问题的关键。

　　80后HR作为80后员工群体中的一员,同时从事人力资源管理方面的工作,因此,他们的意见往往很具有代表性,值得企业注意。

　　对于类似的问题,越来越多的企业表示关注,并把解决这样的问题作为解决管理问题的重要项目。太和顾问从2008年起,即开始关注与80、90后员工的出现给企业管理带来的理念上的变革。从数字来看,08、09、10三年来,企业对于这一问题的关注程度呈逐年增长的趋势。选择非常关注、以及关注的企业比例之和从08年的40%提高到了10年的60%以上。在10年,选择对类似事件关注的企业比例达到了53.2%,而选择非常关注的企业比例为8.1%。

　　解决之道——了解、尊重、关怀

　　员工年龄段的不同确实给企业带来了一些管理上的问题与挑战,而从富士康的结果看,这一问题的解决也确实需要企业提上日程了。从上面的分析看,主要问题集中在解决需求、沟通、尊重和人文关怀方面。

　　图5 解决之道——实际操作对比分析

　　从调查结果看,HR认为解决问题的关键在于“了解员工的想法,加强沟通”,选择比例为86.3%。其次,选择“从理念到制度,体现对员工的尊重”的HR比例为72.6%,在各项解决方案中排第二位。除了这两项之外,“加强团队建设,提升团队凝聚力”、“改善员工之间的关系,营造融洽的气氛”、“丰富员工的业余生活,创造软硬件条件”和“加强对员工的关注”这四项的选择比例均超过了60%,分别为66.9%、65.3%、64.5%和62.9%。而对于一些比较具体的解决项目如工作价值、培训、职业发展等几个方面选择的比例并不是很高,都在50%左右。这主要是因为,不同企业的员工对于这些模块的“需求”不同,企业是否需要加强这些方面的投入,主要还是要看员工的想法。

　　除此之外,HR比较趋同的认为,“提升薪资待遇”以及“全面提升工作条件与办公环境”这两项硬指标并不能很好的解决类似富士康出现的问题,这两项的选择比例都没有超过30%。

　　而从实际操作的情况看,和HR的认知还是存在一定的距离。其中差距最大的一项是“从理念到制度,体现对员工的尊重”这一项,比例差距超过了30%,达到了30.7%。实际上这一点做到并不难,主要是企业用工理念的问题,如此大的差距主要是缘于企业并没有从本质上尊重基层劳动者,说难听点就是当作物件、操作机器的机器。这一点如果做到位,使得员工感受到被尊重,企业会收到非常理想的效果。

　　其次,“福利的自主化和多样化”的选择比例差距也接近30%,达到了29.8%。虽然有超过一半的HR认为这项该做,但由于其操作难度和刚性成本,企业进行实际应用的并不多。

　　除这两项之外,还有“加强团队建设,提升团队凝聚力”和“强调工作价值,为员工规划未来”两项的比例差距也超过了20%,分别为23.4%和22.3%。前者由于成本问题再加上制造型企业的可操作性差,实际应用的企业数量有限。而后者尤其是“强调工作价值”部分,往往是做起来比较容易,企业却更容易忽视的一个环节。强调工作对于员工自身的价值对于企业的价值,做好相关的培训工作实际上并不会增加太多的成本,同时也有助于企业体现对员工的尊重。

　　薪酬方面,实际操作的企业比例要大于认为其能够解决问题的企业比例。确实,薪酬是吸引、保留、激励员工的基本要素,是人力资源管理的首要问题。首先要解决好薪酬方面的问题,企业才可能有精力他顾。

　　除此之外,很多企业针对其行业特点也提出了一些有针对性的建议。其中大多围绕着尊重、关注、沟通、人本管理等几个方面。不少企业提到心理咨询、心理疏导。对于员工数量较多,规模较大的企业,确实有设立心理辅导机构的必要,也有这个条件。但这实际上并不是治本的做法,太和顾问认为掌握员工的想法,解决员工的需求才是关键所在。在这一点上,企业自身理念的转变是最重要的,让员工切实感受到企业的关怀而不是走走形式。同时,企业应加强对于基层管理者的培训,提高基层管理者的整体素质及管理能力,让企业文化、理念、政策等切实的落实到基层。企业的任何变革都是从理念起始到落地而结束,过程中中层起到的承上启下的作用是非常关键的。本次调研中选择加强对中间层管理者培训的HR相比其他选项来说并不多,但却是至关重要的环节。无论选择加强沟通还是加强关注,对于基层员工来说他们只能看到上级领导的表现和做法。因此,能够处理好中间层的问题,是企业解决好员工问题的重中之重。HR应该给予足够的重视,将此环节作为事实改变或者落实政策的钥匙,这样才能够帮助企业走出管理之殇。