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擦亮眼睛看清楚现实—升职意味着更多的责任和义务。
詹姆斯·戈尔曼(James Gorman)成为了摩根士丹利新的一任首席执行官。同时,其首席财务官也被提升为投行部门和全球证券交易部门的联合首席执行官。投行部门联席负责人被提升为机构证券业务部门的另一负责人。这样的升职吸引了所有人的眼球,不过在关注和羡慕的同时,你也要看清自己在职业生涯中的位置,升职并不是一件仅仅令你羡慕的事,你需要时刻做好准备,谁知道大任不会在哪天降临到你身上呢?
从一名普通员工升为一名直线经理(即直接面对普通员工的部门经理),也许这是大多数升职过程的第一步。升职既是对能力的肯定,又是多年媳妇熬成婆,工资福利再攀新高峰。
走马上任之后发现事情好像并不那么简单。新同事们小心翼翼试探着你,事前准备好的“新规一二三”是即刻颁布还是过阵子再说,突然之间你就犹豫了。原本关系亲密的老同事现在成了上下级,那一身的坏毛病是说他几句还是继续坐视不理,你也产生了犹豫。
也许这是你工作以来头一回升职,恭喜你,从今往后不仅要管好自己还要管好一群人。如果是第二、第三次升职,更多部门划归你管理,小心些吧,你的一言一行都将被用来跟那个前任做比较。假使你跳槽去了另外一家公司并且升了职,上船后发现一片兵荒马乱,你的空降不受欢迎且有个强大的竞争对手随时准备取代你,糟糕了,你正在面临升职后最严峻的挑战。
这就是升职,幸福感之后麻烦接踵而至。快收起充盈全身的激动和兴奋,让理智和冷静占据大脑,擦亮眼睛看清楚现实—升职意味着更多的责任和义务。
升职后要做的事很多,都说新官上任三把火,这火烧得不旺不足以立威望,满腹计划会折戟沉腹,烧得太旺又伤人且自伤,所以这100天很难熬也很关键,既是与新团队的磨合期,也是上司对你的考察期,有人顺利过关,有人过了关却不顺利,埋下隐患。我们寻找了一些有过升职经历的公司人,讲述他们的百日升职记。
姓名:彭韵
年龄:30岁
职位:广告公司,部门经理
升职时间:2009年1月第一次升职
姓名:孟君
年龄:30岁
职位:金融行业,部门经理
升职时间:2009年3月第二次升职
第一阶段:上任之前
彭韵:“为什么是我!我能做好经理吗?”这就是我当时的想法,领导就坐在我对面,告诉我公司要招人成立新的部门,由我担任经理,因为我的销售业绩一直是最好的。我很开心,升职代表我得到了上司的认可。当时觉得销售的考核标准很简单,能开单完成业绩就行,我的任务就是让部门员工完成指标。所以上任前没有想太多,也没做什么特殊准备。
孟君:当时挺担心的,新归我管的两个部门情况比较特殊,前任经理怀孕后休假,这个职位悬空很久,我担心同事会说我趁虚而入。从接到通知到正式接手当中隔了两个月,我做了很多准备,看了部门以往的工作报告,了解他们以前都做了些什么,平时也会找机会观察他们的工作状态。
于海芳点评:
彭韵是没想过要当元帅的士兵,没准备就会遇到新问题。给个人的建议,做员工的时候就留意去思考:如果让我做经理我会如何处理?换位思考有助于职业发展,也能帮助员工在看待问题时多角度判断。给公司的建议,提拔一些业绩好的员工去担任管理岗位时,他们还不具备管理经验,应提供相应的管理岗位培训,而且可以在这个过程中发现潜在问题提早预防。
孟君的准备过程不错,担心就没必要。当管理者就是要承担更大的责任甚至是误解。
第二阶段:升职第一天
彭韵:先召集部门所有同事开会,通报了未来两个月内的工作计划和业绩目标等,随后进行分工,同事们也都服从这个分工。部门里的同事有两个类型,一类是公司新招进来的员工,因为在此之前互相没有接触,对我不熟悉,在他们眼里我就是一个部门经理。另一类是共事快两年的老同事,其中还有关系很好、像朋友一样的老同事,第一天跟他们相处和以往没有差别,他们应该也觉得我升职是实至名归吧。可能在这种情况下,新员工相对更好带一些。
孟君:开了一个小会,没有谈具体的工作,就对大家说未来要一起工作了,可能因为当时前任经理的调令还没正式下来,我不想把开场白做得很高调。这两个部门总共大约10名员工,他们听了我的话,没什么反应,可能早就想到会有新一任的经理。
于海芳点评:
彭韵是一个很有目标感的人,对事情的感觉敏锐,“大家都服从这个分工”说明她可能是雷厉风行的人,但服从分工不等于一定完成任务,业绩指标如何落实,用什么样的方法保证完成指标才是关键,仅仅下达指标会在工作推进中遇到实质性问题。建议:如果把分工下达指标换成讨论指标如何达成或许更好些。
孟君遇到一个长时间没有直接领导管理的部门,这样的部门确实会在新领导上任最初表现比较麻木,凝聚士气是第一步。让一个摊子散掉很容易,凝聚士气要花很多时间。
第三阶段:升职30天
彭韵:遇到一个麻烦,部门所辖的都是闵行、嘉定地区楼盘,区块面积很大,因此同事扫盘很盲目。我没有接触过这些区块,如果是一个有经验的经理可能事先会想到这个问题。当时的解决方法是买来这些地块的详细地图和《上海楼市》等,把已经开盘的项目罗列在地图上,再安排扫盘的路线和进度表。不过更让我头疼的是如何与老同事相处。与我关系亲密的那位老同事工作态度比较自由散漫,我一时也想不到解决方法。
孟君:用一周时间了解每位员工的工作情况,通过一对一的方式和他们谈今年的计划,每个人都口头上接受了工作指标。但运作了三周情况不理想。我用婉转的方式暗示一些员工,说“你要加油啦”等等,但情况没有好转。有人抱怨工作负荷太大,但我明明看见他们趴着睡觉或是打私人电话。我找了一个工作态度最差的人开刀,发了一封措辞严厉的邮件并抄送部门所有人,第二天他回复了一封措辞更严厉的邮件,指责我不了解他们的工作情况就指手画脚。我很气也很委屈,但忍住了没有发作,冷静后主动去找那个员工,就事论事谈业务,反而能说清楚问题。我让一个新人去帮他分担工作,一来他不会再抱怨,二来新人也有机会接触实际业务。之后我没有再这样批评过员工。
于海芳点评:
新老员工都是员工,最好的经理能够带领并激励任何员工,首先不是从管理者自身去对立起来看问题。老同事是否“自由散漫”可能很大程度上是位置变了感觉就变了,其实变的是彭韵,不是别人。而且如何定义“自由散漫”是经理的职责。不过在工作方面,新上任的经理还是有解决问题能力的,可以争取建立有计划性、有预见性的机制,不要最后把自己变成救火队员式的管理者。
孟君在这个阶段如果能争取人力资源部的配合会对直线经理开展日常工作有帮助。
第四阶段:升职45天
彭韵:扫盘进展得很顺利,但是分盘遇到麻烦,我想把优质的楼盘分给能力更强的下属,但这势必引起他人不满。我想了一个还算公平的解决办法,把现有的楼盘按照优劣程度分成四个等级,大家平均分配,每人手上都有数量相等的好盘和差盘,但是我又说,以后出现的新盘,谁扫到归谁。我的想法是,能力优秀的员工扫盘能力也高,会扫到更多好盘。这个方法后来被证明挺有效。老同事自由散漫的问题更凸显了,暂时没有办法解决。
孟君:我试着去表扬和鼓励员工,至少50%的人都被我公开表扬过了。第一个月我可能给他们挺多压力,所以现在想柔和一些,与其说他们做得不好,不如认可他们已经做的事,然后再分析没有做到的部分是什么原因导致。
于海芳点评:
其实彭韵在这个阶段遇到的问题不是老员工的态度,是经理一直没有提出有激励性的考核方案的问题,一直盯着指尖的纹路就看不到整个手掌,彭韵作为经理缺乏基本的管理知识,带动激励团队的能力比较弱。
无论如何先找解决问题的方法总是对的,孟君这个肯定的思路不错。
第五阶段:升职60天
彭韵:和老同事婉转地说了工作态度的问题,没有效果,关系也变得疏远了。但我不能让老同事拖累整个部门的工作业绩,于是把一些能出单、但量不会很大的楼盘给他,这些楼盘不用花太多心思就能出点小单,但赚不了很多。
孟君:我开始立自己的规矩了,比如请假不能代请,一定要通过电话或邮件直接向我请假,以前他们随便找个同事说一声就算请假。另外,我要求每个人每天要写工作日报,并抄送所有员工,目的是让工作量公开化,这样就不会再有人抱怨工作量大。之所以不在上任之初推出新规定,是担心大家有抵触情绪,并且那时我还不了解这个团队的特质,制定的规矩不一定合适。
于海芳点评:
团队在分化,彭韵还在自己假设的新老员工圈子里打转,遇到管理盲点时,首先从自身找原因的经理有更大的潜力提升。建议去找人力资源部门咨询可行的方案。
孟君所在的公司没有统一的制度规定么?感觉孟君作为直线经理在单兵作战,特别是工作纪律方面没有看到后台支持。
第六阶段:升职70天
彭韵:那阵子的压力不是害怕领导对自己不满意,而是担心部门下属对自己的看法,担心自己决策失误。做销售是低底薪高提成,同事们的生计都决定于自己的部署。正因为当时到了冲刺阶段,所以不能再坐视老同事的自由散漫,直接谈话,希望对方纠正,好了几天,又变成老样子。结果还是上司让我“不要对每个人的希望都那么高”,之后对老同事的态度也缓和了,但已经不再将之视为能一同拼事业的人了。
孟君:调整团队结构,明确每个人的职责,没有遇到阻力。这时我已经很清楚部门里每个人的工作内容,接下去就是找到方法提高他们的工作质量。
于海芳点评:
彭韵和员工谈话的重要性在于谈话的内容,仅仅从理论和理念上去谈,最后都是一样的结果。至少我认为那些老员工是完全可以激励起来的,理念重要,但方法更重要。很多企业的直线经理都是这样对待下属,可惜了!这位经理对事情很认真,对人没感觉,带领团队会出现一边倒的问题,需要人力资源部门给予方案支持。管理者最怕以自己为标准去要求别人,应该首先建议客观的标准,否则就成了人治问题,缺乏科学性和可持续性。特别是彭韵产生的那种心理,“已经不再将之视为能一同拼事业的人了”,经理放弃了下属,下属是能感觉到的。
孟君这个经理还是不错的,思路很清楚,如果职责分工再早一点做会更好,有可能的话,要借助人力资源部门帮自己达成部分管理目标。
第七阶段:升职100天
彭韵:订单大批进来,我们成为业绩最好的一个部门,但是从整个行业来看不算什么。于是我在黑板上把别的媒体上出现的广告罗列出来,并注明是谁负责的楼盘,让他们说明失盘的原因。之后每周为每个下属做一张表格,罗列失盘数量,并让他们解释原因。这让他们压力很大,但我必须这么做,有很多新盘我们还搞不定,我必须推他们一把。
孟君:领导告诉我,要增加这两个新部门的工作量,我当时核算过,确实原来的工作量不算大,而且工作效率很低,如果提高每个人的效率,新的工作量是可以完成的,所以我没有和领导讨价还价。但是我知道部门同事肯定会有抵触情绪,所以我想说得中肯些:“今年情况不好,公司暂时也没有招人计划,所以大家要辛苦些,工作量增加后如果遇到问题可以和我商量,一起想办法,如果做下来确实负荷太大,我会向上反映。”之后我逐周加量,让他们有个适应过程,完成的效果还算不错。
于海芳点评:
从业绩完成度上看,彭韵作为经理算是成功了,她也采取了可视化管理的方法,是个进步。纵观她的100天,一直感觉她是个很有冲劲的年轻人,如果能在员工关怀方面花些心思,会有更好的效果。特别是在领导团队方面,需要有意识地整合新老员工,提高凝聚力。方法有很多,但最简单最直接的方法是:实事求是,真诚沟通。女性管理者需要在三点上有所突破才能胜任更高级岗位要求:避免感情用事;强化逻辑思维;心胸要宽。祝她职场顺利。
孟君能够根据实际情况安排部门工作,中肯地对待下属,承担公司布置的任务并带领团队按时完成她的上司选对了人!
