“经理永远是对的”不是忽悠！

　　“经理永远是对的”——这是一句让人难以认同的话,它让人想起盲从、盲目崇拜……,中国人曾经因这个理念吃尽苦头。

　　物极必反,现今的人们大多数什么都不相信——只相信自己的判断——只有自己永远是对的,但是,这种思维模式很容易让我们郁闷,乃至愤怒——周围的一切根本不按自己的判断、意愿去运行,这个世界大错特错!

　　时至今日,我觉得很有必要重提“经理永远是对的”,希望我们一起用一种新的角度来理解这句话。

　　从决策的角度，“经理永远是对的”确实太绝对了，身为老板、经理,哪怕能力再强、经验再丰富、信息量再多,也难免会犯决策性错误,大不了是犯错的概率比普通人少一些而已。不过,这句话是针对执行而言的。

　　重要的不是保证我们每一次决策不会犯错

　　在企业培训中,我喜欢举划船的例子。

　　如果把企业比喻成茫茫商海中的一条船,老板、经理便是船长,负责决策、掌舵,员工是船员,负责执行、划船。

　　假设划船者能力很强,划船的工具很先进,但是当船长命令向东走的时候,有人认为应该向西,有人主张向南,更有些人认定了北面,于是各自只按自己认为正确的方向划,最终的结果就是在原地打转;

　　如果大家都树立了“船长永远是对的”的观念,当船长指向东的时候,大家目标一致,齐心协力,哪怕没有工具,只用手划,也会慢慢靠近既定的目标;

　　万一中途发现方向错了,迅速调头,迎头赶上也不会很难。

　　企业经营没有一条放之四海皆成功的航道,如何尽快到达目的地,谁也没有完全的把握,要靠大家共同摸索。有时候会走弯路,有时候也会迷失方向。

　　重要的不是保证我们每一次决策不会犯错,而是保证当我们发现方向错了的时候,有能力迅速调头。

　　当然,在决定方向之前,船长最好多方听取大家的意见,尽量让大家参与决策。参与的方式方法有很多种,如:协商仲裁法、投票仲裁法、定量统计法、头脑风暴法、背靠背法、哥顿法、抽签法、试点实验法等等,每种方法各有利弊。

　　不过,无论怎么参与,一个团队中总会有不同的声音,“一致通过、全体拥护”不是容易的事,也不一定是好事。

　　在决策制定之前,“不同的声音”可以大声地力排众议,向团队推销自己的看法,团队也许接受,也许不接受;

　　当决策制定之后,“不同的声音”的唯一选择就是执行,否则最好离开这个团队。(如果他的能力虽不足以改变这个团队,但远大于这个团队,离开这个团队对他来说不是坏事,他可以自建一个新的团队或者参加另一个更适合自己的团队。)

　　温和的团队有时候会容忍个别人暂不执行,但绝不允许反向执行。如果一个组织充斥着抵抗行为,那它不能称之为“团队”,充其量只是一群人,甚至是一群乌合之众。

　　只有偏执狂才能生存

　　让大家参与决策制定的过程是很好的制度,只是有些情况是例外的。

　　假如这条船要沉了,船长还要多方征求意见以达成共识吗?船长最好是直接下命令准备应变。

　　英特尔董事长葛洛夫写了一本《只有偏执狂才能生存》,指出环境中会有“十倍速”的状况出现,演变让人手足无措,只有百分之二百疑神疑鬼的偏执狂才能生存(葛洛夫最大的贡献在于把“偏执狂”变成了一个褒义词)。

　　在这个“唯一不变的是变化”的时代,除非我们能管理变化,不然我们就要改变管理。如何提升面对巨变的应变能力,成为摆在每位老板、经理面前最严峻的课题。

　　应变能力更多地体现在团队调整自己适应变化的能力上,速度和效率便是其中的量化指标。

　　如果每一位员工对老板、经理的决策都考虑一下对错,然后按照自己认为正确的方向去执行,这种团队的速度和效率可能导致我们惨遭淘汰。

　　也许有人认为这是危言耸听,中国只有军队可以做到令行禁止,企业是很少能做到的。

　　做不到而不至于被淘汰,这只能说明我们一直处于低水平的较量中。事实上,随着中国加入WTO,真正的考验也就随之而来了。

　　创新与服从

　　处在员工的位置上,更多地应该从执行的角度去看问题。

　　树立“老板永远是对的,经理永远是对的”的理念,就意味着一旦决定下来的事,“理解要执行,不理解也要执行,哪怕错的都要执行”,这就叫令行禁止。

　　我们的一些员工总是习惯于花心思在公司的战略问题和决策问题上,却很少下功夫在自己的战术方针和行动方案上,因此在执行的时候就容易打折扣。

　　上司们总在痛心疾首:“为什么政策总是贯彻不下去?为什么这么好的事情,越到下面就越走样?!”

　　是沟通问题——信息传达有误?

　　还是理解问题——越是下面越无法领会上面的意图?

　　是能力问题——高估了员工的能力,无法达到预期的效果?

　　还是理念问题——没有让员工树立“令行禁止”的团队精神?

　　令行禁止意味着对公司的政策、运作无条件接受、配合,百分之一百地执行。执行的时候需要有一种“傻子”精神。

　　相信很多人都看过美国电影《阿甘正传》,智商75的阿甘几乎做什么都成功,长跑、打乒乓球、捕虾、甚至爱情,这是对聪明的一种调侃。

　　阿甘的成功,植根于他的轻度弱智,不懂得计算输赢得失。他唯一能做到的就是简单坚持,认真地做,傻傻地执行。很多时候企业缺的不是“聪明人”,而是这样的“傻子”。

　　“聪明人”遇到问题就怨公司、骂老板,算计着要有一分收获才肯一分耕耘,没多少收获便不肯耕耘了。

　　每个决策、每个命令,都要看看自己有多少得益,有多少损失,如果不划算,便“上有政策,下有对策”。

　　殊不知,很多事情前期是十分耕耘,三分收获,后期才是三分耕耘,十分收获。人生是很公平的,拉平了还是一分耕耘一分收获。

　　也许有人会说,当今社会提倡创新,我却强调服从,这似乎有点矛盾。

　　如何处理服从与创新的关系,我欣赏3M公司全球的7万名员工都恪守“15%规定”,公司允许员工在其15%的工作时间中白日做梦,胡思乱想,任意设计自己产品思路。创新与服从,体现在15%与85%的比例中,创新是一种机制,服从也是一种机制。

　　责任归属

　　最后要说说责任归属的问题。一个老板、经理在做决定的过程中,他可以让大家积极参与,但是事情决定之后,责任一定在这老板、经理本人身上,责任归属系组织伦理中最重要的问题。

　　在决策过程中,有些人常常有错觉,认为多数人赞同这个意见所达成的决策,就是最稳当、最没有风险的决定。这样万一结果是对的,大家自然高兴,如果结果是错的,“当初大家都跟我一样意见”、“大家都有份做错”——责任要共担。其实这是错误的,征询过的人很少会认错,执行错误决策的人也没有错。

　　因此,在美国政府或企业,有很多重大决定,参与决策的人要提交书面意见。决策错误的人要勇于承担责任,不能把责任推卸给执行者。

　　相信一点:没有哪个老板故意做错事,让自己亏钱;没有哪个经理故意犯错误,让自己失职。

　　老板、经理负责做对的事情,员工负责把事情做对。

　　做一个一流的追随者,就是认准你的老板,不折不扣地执行他的决策,帮助他取得成功,你的成功也就指日可待了。