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有了标准化的管理流程,对于前端管理者的能力素质要求也可以适当降低。
二十一世纪什么最重要?人才。葛优在《天下无贼》中如是说,可惜他只说对了一半。
毫无疑问,人才特别是顶尖人才是制胜的秘籍。正如葛优所在的盗贼行业。若非人才,无以成就江洋大盗。然而,能成江洋大盗的毕竟是少数,指望着盗才辈出,结果只能是望洋兴叹。所以,现代盗贼的商业模式也在创新,他们不再依靠大盗的身先士卒,也能把“生意”搞大。
最新的套路是这样的:只要断定东家没人,你就可以动手,而且可以做得堂而皇之,比如把站岗放哨外包给保安公司,砸门撬锁外包给开锁公司,赃物转运外包给物流公司,赃物变现外包给拍卖公司,你只负责最后数钞票就行。
这个故事并不有趣。但是它说明了一个关键的道理:人才只是知识的载体,企业所需的是知识,而不是人才。天才可期,人才可用,但不能被人才所束缚。要把生意做大,必须将个人知识转化为组织能力,使得普通人联合起来,也能做出非凡的业绩。
过于依赖人才的服务业很难做大,而且极不稳定
知识无疑是企业的血液,因而知识必须能够流动并且遍布周身,企业才健康。然而,如果人才是知识的主要载体,那就麻烦了,因为复制人才即使可能,也是极其困难的事情。
在咨询、会计、律师等知识型企业,尽管有行业研究、案例分享、方法论等支撑体系,但企业的核心知识资源还是集中在员工的脑子里。每天早上,这些资源坐电梯上来了;晚上,这些资源又坐车走了,办公室只剩下空落落的桌椅板凳。
事实上,多数CEO都不喜欢这样的业务模式。原因是,管理这些流动的资源很费心,很多的知识都难以产品化和快速复制,因而企业就不容易大,即便做大了,也是弱不禁风。
必须通过产品化,将知识从人才转移到产品和技术上
如果能将知识嫁接到软件产品或者硬件设备上,复制起来就容易多了。
现在,大型咨询公司的规模已经明显超过传统的会计师和律师事务所了,IBM服务业务已经超过500亿美元的规模。20年前,安达信率先从管理咨询进入IT咨询和服务领域,所谓IT咨询和服务就是借助IT技术将管理思想和方法进行产品化和工具化。
这时,原本个性化的知识被标准化了,原本分散在每个人头脑中的经验被集中和优化了。实施ERP系统,当然还需要许多的行业知识和经验,但是其成本和效率,远非传统的管理咨询所能比拟。
当初但凡热衷于做一个又一个财务电算化项目的公司全都消失了,唯有将这些知识和经验固化在软件产品上的几家“产品化”公司,比如金蝶、用友存活下来。
2002年左右苏宁每年只能开20家新店,而每开一家新店,都要抽调有经验的干部和员工组成突击小分队,直到把人折腾得精疲力尽,才算完事;而今天,苏宁将店面管理的流程和方法“产品化和信息化”之后,只需要2天就可以让新店进入正常营业的状态,去年“五一”一天苏宁就在全国同时揭幕了50家新店。
人才将成为“知识加工场”,随着知识积累而升值,随着知识产品化而贬值
德鲁克说,二十一世纪多数人都应该是知识工作者。但是这里有一个悖论,知识工作者必须不断创造和获取新知识,然后按照企业价值最大化的原则将其产品化。产品化的结果是,除了一小部分知识原创者之外,多数人的身价会随之贬值。
在一家江苏的化工企业,其管理层按照“资源就近”的原则在盐矿附近规划建设盐化工厂,然后借助公开的市场化渠道取得倒闭企业的部分装置和设备,再利用超高薪从全球短期聘任技术专家协助建立工艺系统,最后通过与国际一流设备企业合作引进先进的工艺装备。在严重同质化的基础化工市场,其产品成本比同行低10%~15%。
这是一家知识型企业吗?应该也算是的,因为其技术、工艺、装备水平均处于全国领先水平,其中的知识含量一点不比麦肯锡专家头脑中的知识储备逊色,只是这家企业已将多数的知识进行了产品化和设备化。
在这样的企业中,人才还重要吗?理论上来说,人才当然重要,就算是设备操作工,如果发挥其主动性和创造性,也能创造额外的价值。但是,现实地讲,除了极少数的高管、融资、规划、工艺专家、市场专员之外,多数人可供产品化的知识很有限,因而他们的身价都在贬值。
