手机版|
二维码|
前言：
人力资源在现代中国企业发展的历程中大致经历了三个阶段：
1978-1988年，是一个以中国传统意义上的人事管理为基础理论依据，此阶段凸显的二元特征非常明显，一方面是以政府和国企为代表的人事科，人事处，人事局等机构的绝对权力部门主导，行驶着人事任免惩罚权力。一方面是以小型民营企业为主的人事部，基本还介于行政事务服务定位为主，冠以人事行政部为基本名称，基本属于企业老板的代言者。
1988-1998年，随着诸多外企的进入，带来了西方的一些先进的人力资源的理论，同时随着政府职能和国企改革 ，民营企业的逐步壮大，从人事管理慢慢演变为人力资源管理，这个阶段，是一个对人力资源模块的深入实用的阶段，企业大概为人力资源管理定义为一种服务资源，模块主要有招聘，薪酬管理，绩效管理，培训，员工关系管理，员工活动管理，人力资源IT系统管理，这个阶段关于组织发展的管理，还仅限于一种研究和探索阶段。
1998-2008年，随着外资企业在中国的规模不断壮大，民营企业的管理视角的不断提升，政府职能的不断调整，国企的深化改革。同时高科技企业的迅速成长不断地冲击着传统行业的“老大”角色，随着“以人为本”思想的深入人心和多个成功案例的出现，越来越多的企业希望把人力资源被看成战略的高度，人力资源管理与企业的目标、企业的战略紧密结合起来，人力资源的重要性日渐凸显出来。
西方的人力资源管理理论也经历了三个阶段：
第一阶段：古典的管理思想，产生于19世纪末至1930年之间。此阶段的特点是以“事”以“物”为中心，研究如何提高生产效率。其代表人物有泰勒和法约尔等。
第二阶段：中期的管理思想，产生于1930－1945年之间。此阶段的特点是把管理的重点从以“事”以“物”为中心转移到以人为中心，将西方的社会学和心理学等引进管理的研究领域，提出用调节人际关系、改善劳动条件等办法来提高劳动生产率。此阶段的代表人物有梅奥和巴纳德。
第三阶段：现代管理思想，产生于1945年之后。此阶段管理领域非常活跃，出现了众多的管理学派，每一学派都有自己的代表人物，都从各自的角度来研究管理。
也就是说，我们在短短的30年里经历的关于管理，人力资源的管理正如我们的经济发展历程一样，经历了西方近百年的发展历程。
现在我们的企业家大多都会把“人力资源”“人力资本”提升到思想认识的深度，可是关于人力资源到底可以解决什么问题，应该如何去解决，其实还没有一个清晰的思路，本文就是立足于探讨人力资源发展的几大思想误区：
误区一：“越位”误区---我们要建立完美的人力资源体系
所谓“完美”基本是我们的企业家看到过自己欣赏的企业的形态，在心里有一个自己的样本企业，自己努力的方向，因而看上去“很美”。
“越位”误区，指我们是否深度研究过心中完美企业的发展阶段，是否我们会犯跨阶段的判断错误。一个企业的发展阶段大致会经历：初创，成长，发展，成熟，衰落，二次革命，发展，成熟，三次革命。。。。。。，我们自己的企业到底是处在哪个发展阶段
过去胜利的根本原因是成功把握了行业和市场机遇并采取跟进行业领先者的策略，但必须建立一套机制才能保证取得长期第三层次的成功，下面是我们三层次成功的模型：
在每一个成功层次，都拥有着不同的人力资源体系的策略，当然我们要拥有企业发展的愿景，人力资源管理体系的核心方向是如何将人员管理与公司发展战略（业务）有机结合起来，因此针对这样的问题，首先我们的企业家应该回答如下的问题：
如此我们才可以判断我们需要什么样的人力资源管理体系，我们企业发展中解决的战略及操作层面的重要和紧急的问题是什么。
误区二：“百花齐放”-我的公司每个人力资源的模块都要是最优秀的
如果我们分析企业的成功动因，大多数的成功企业都存在一个鲜明的特点，我们姑且称之为“一招鲜，吃遍天”，可是我们的企业家在考虑人力资源的策略时，往往忽视人力资源战略的重点，往往喜欢“多手都要抓，多手都要硬”，因此企业的人力资源策略重点不清晰，往往形成“表面光”的现象，找了多家世界著名的人力资源咨询公司做咨询项目，把每个模块都做得很“完美”，结果导致“消化不良”，最大的问题可能是企业的文化氛围的包容性不强及执行层面的关键人才缺失，同时体系变革过程中“求大求全”。反而是“竹篮打水一场空”。
上图为企业的人力资源体系的定位思考路线图，任何一种体系的搭建，如果不能服务于公司业务层面的战略发展，都不是成功的体系，如果不能服务和指导现有的业务层面的发展和未来的发展方向的体系，都是需要抛弃的体系。
误区三：“理想国”---我们要打造最好的企业文化
很多企业家都经常去理想化自己企业的文化，可是往往在实践中自己又是一个践踏所制定的文化行为准则的开路先锋，为什么呢？最根本的原因就是制定的文化根本不是自己所认同的价值观，根本不符合企业的文化现状。
文化管理一定是一个“以人为本”的世界里企业管理发展的必然趋势，如下图所示，管理在不同经济阶段的表现形态：
但是对于文化管理本身的研究，对中国人影响最大的基本是两大文化管理阵营，一是以欧美企业为代表的，一是以日本企业为代表，如下图所示
美国企业文化的特点：尊重个人价值 ，支持冒险，激励创新，制度大于人情，注重行动的实干精神，美国企业文化中的强烈的社会责任 ，根植于学习力的永续的企业文化力， 开放式的企业文化。
企业文化目前尚处在初创阶段。应该看到，西方管理理论有其自身产生的根基和文化土壤，我国有几千年源远流长的历史和博大精深的文化，有自己的价值观念和国民性格，有自己的实际国情。同时在企业文化初创阶段，以企业家为中心的企业精英阶层统一的价值观、理念和共同利益，实现企业目标的正面的思想、行为就是这个企业的企业文化的雏形，在构建我们的企业文化时，要洋为中用，古为今用，批判的继承，选择的吸收，采取拿来主义，博采众长，为我所用。 而不是“照抄口号，照写标语”。所以在文化搭建方面，没有“理想国”，没有最好的文化，只有最适合的文化。
企业文化的内容大致有如下几点：
误区四：“明星崇拜”---我要找市场上最优秀的人才
经常会有企业家找到我们，以开口会说我一定要这个行业里最好的人，最好是经常在媒体上露面，运营企业非常优秀的人才。可是经过分析后，我们发现，企业最大的问题是职业发展体系基本上是缺失的（人员类别、路径、评估、早期发展等），如下图所示：
如果我们没有一个基础的职业发展体系，解决不了符合我们战略发展的人才供应链的问题，那么我们根本无法去有阶段，有体系性的招聘，培训，发展整个人才梯队，因此明星短时间内可以是一个“特级厨师”，但是如果不能及时地搭建符合企业战略发展的“一级厨师”，“二级厨师”，“三级厨师”，那么再好的特级厨师，也不能给企业带来短期及长期的“质”的飞跃。
“明星”是可以引进的，但是整个人才供应链的搭建是需要策略和步骤的，不是一蹴而就的，是需要有规划和定位的。
误区五：“变革就是一个人的革命”
很多企业家在变革这个问题上面，总觉得只要企业领袖有决心，有毅力就可以实现变革，但是往往是历经挫折也不能实现变革的成功，总是一遍又一遍，一年又一年的实践，交了大把学费，遭受了巨大的痛苦。组织变革有三种类型：发展型变革；过渡型变革；转变型变革。
首先，需要界定变革的类型，启动变革，建立变革领导团队，创建变革总体框架
然后，需要分析组织的准备程度，发展变革能力,首要的是发展领导人领导变革的能力
其次，识别并创建支持变革的基础设施和条件。
然后依照如下图所示的流程进行企业变革：
变革是全员的变革，涉及组织每个人的心态，期望，努力及贡献，不是“一个人的斗争。
以上是本文作者针对人力资源体系的几大误区做得一个简单的阐述，希望能给企业家以思想深处的一点触动和启发。人力资源管理的核心竞争力一定是企业的核心竞争力，没有跟企业的发展战略密切相关的人力资源体系无疑是失败的，简单的人事管理也一定会让企业遭遇瓶颈，人力资源体系是业务体系的战略合作伙伴，建立正确的适合企业发展阶段及愿景的人力资源体系是企业在未来能够领舞市场的关键策略。
作者：刘国卫 北京太博睿智国际管理咨询服务有限公司 总经理
电邮：alex.liu@talenbridge.com
