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主办方：HRAA精品培训活动网
时间：2010年4月25日下午
地点：中央财经大学专家楼
主题：中国企业健康发展论坛
主持人：王静 高翔
主持人:欢迎大家再次的回来。今天我们主办方忙着为参会人员提供了丰厚的礼品。注册为HRAA 会员发表文章换取积分,可以免费参与培训活动。接下来,有中国教育培训协会副会长、好丽友营业战略资源副总郭俊平先生,为我们带来精彩的演讲。《基业常青》——好丽友企业培训实践
郭俊平:尊敬的各位朋友大家下午好!我希望通过短短的半个小时的时间,能够让大家觉得来的很值。
首先我感谢林秘书长。一个月以前他约我,因为我是一个培训师,所以我必须出席这次论坛会议。多年以前,因为讲这两个课程与林老师合作过。所以我感觉今天来的非常的值,因为我们两位老师:王老师,黄老师所讲的东西,给我带来了非常好的期望。我想简单的介绍一下我自己,我来自好丽友食品有限公司,这是一家韩企。我2001年去这家公司面试,去的时候已经2002年的3月1号,一共面试有四五次。因此说这次公司是录取我是很慎重的。而当时我能够统计到了1997年到2009年,我们的公司的计划和所有大事。
我们公司没有很快的把供应本土化。(举例)大家都知道,如果牛奶从新加坡进口的话是很贵的,所以我们考虑从伊利、蒙牛、三元都是本土化。所庆幸的是我们本土化比较慢。今天上午听完演讲,我很震撼。虽然我不了解和管理实践上的区别。但好丽友公司有这么高的成长,我个人认为,与我自己的努力是没有关系的。虽然今天中午在吃饭的时候,我跟黄老师聊,聊平衡记分卡的问题。如果一个企业的高层,不吸取先进的理念的话,包括我们的好丽友在香港上市后,未来的达到50亿,甚至达到100亿的话,都是很苦困难的。我们所做的向管理培训的项目,在好丽友八年的时间过去了,曾经是我的学生,现在已经是大区的经理。但是我又发现,本科以上的学历不到10%。但是大部分是专科学历的。而我们的组织从我去的以后不到200人,发展到现在的2000人。2002年在三、四百人到现在的上千人。这么多的人一年买到二三十亿,我认为是影响的关系。
怎么解决企业常青的问题。我个人认为好丽友的企业文化适合我,我个人属于是爱管事的人,刚到这家公司的时候,我没有头绪。而我以前在国营企业,合资企业,中英合资的企业,有一定的工作经验。后来在一个培训之后,我适应了。任何一次培训只要规模稍微大一点,动辄几万、十几万、几十万。怎么能让你的领导支持你,相信你,认为这个钱化到点子上?我个人认为是很不容易的。我什么都培训不了,我需要了解我在好丽友能干什么?我用了半年的时间熟悉企业,跟我们公司销售的各个层次,面对面沟通,了解他们的困难点和培训需求,包括到现在位置。(举例)我3月份用了一个月的时间,走了六个地方,北京、上海、广州、合肥、杭州、成都和青岛。走市场的目的是了解大家的培训需求,跟各个层次的了解需求。但是我认为尤其是加入公司的人,往往他们来到公司以后关注的并不是薪水的问题,薪水不是很重要的。好丽友走到今天,我认为还不够好,还在路上,虽然我做了很多的努力,但是我还需要借助好丽友的资源与外力。在2008年的时候,新浪有一个的访谈,那是我的培训做了10年的时候,我认为是对培训一个最高的理解,是郭老师作为一个培训师的认识。我知道把一个企业培训从零到高潮的时候,一定要以自己为主,以内为主,以外为辅。如果公司学员的心坎里还有疑问,所以企业选择老师的时候,一定要慎重,要经常去听不同的老师讲课。
我的第一个培训就是好丽友的培训。在培训的时候萌发的一个想法,当然我在2002年走市场的时候,美国公司可口可乐,百事的薯片和我们的韩国的好利友是一个合作关系。我们需要有一个合作的模式,但是资料制定完了以后,需要在整个公司推广并不容易。衡量郭老师的培训好不好,如果是统一的标准的话,说明我们的培训很到位的,如果不标准的话,就说明存在的问题。
今天上午听黄老师说,平衡积分卡的理念。因为我们公司的考核标准很简单,你的销售额是多少,然后就是基本工资加销售提成。我们的年终奖又怎么样?如果我强烈的要求影响销售怎么办?如果北京区制定的消费额下降,半年的时间都过去了。如果我们的业务能够把我们的产品按照一个规则,销量怎么样?当然之后又怎么样呢?我又给我们的公司做销售手册等一系列的东西,其实就是规范我们销售人员的行为。当然这些事情很难说到位。在此期间,我们推广已有的手册,把我们的公司的关键人员,培养出公司的内部培训师。我们现在有26个大区,160个经营所。实际上,包括从前面开始,我们推广的读书活动是很好的。我认为读书是很好的培训方式。最好的培训老师都不如读书,老师只是一个领路人。所以我们的读书活动得到领导的支持。刚开始第一期的时候, (图)这样的书跟任何人,如果他不喜欢的时候,你说怎么样?所以你就要用手段强制他们读书。但是在中间的时候,提供反馈的时候不积极。没有想要的效果,后来我就更改了一个规则,如果你达到了职位标准的时候我就不反馈。但是你没有达到标准的时候,我就要反馈。结果使得所有的人坚持下来了,而且下面的反馈很好,都很感谢我。所有的经营所长都加入了我的读书活动。
我们把我们的理念从外面请的老师,都结合平台分析,对企业可持续发展也很重要。
有一天郭俊平走了,但是他的影子还有,最起码的就是我的精神很强。说不定把我的培训在上一个层次,分散的全国各地。如果说每次召集北京培训,成本太高,我就开始思考,现在有的企业在全国的城市,中国区与韩企合作,结果效果很好。08年我就启发了影响力,所以说通过像"聚成"这样的公司,在全国有50多个城市解决我们的人员比较分散的问题。但是不能解决所有的问题,而会员卡分散、便宜,都是有弱点。但是这种课我有讲,我达到的效果,不要有太高的期望值,最好的培训人数是30人左右。这种的空间比较大,老师可以由各种各样的授课方法,让学员接受老师的理念。在一个企业多当中,了解企业的培训需求是第一位的。我在好丽友讲课的时候,等我课讲完了时候,学员压力太大了。如果我讲不好的话,他的工作有没有很难说,所以就出现一个问题,这个压力点在哪?压力点在于员工或者公司领导之间的关系很重要,如果不重视就有问题。
培训是老板给员工的明天的饭碗。我认为优秀的员工是最便宜的,糟糕的员工是最贵的。一般的情况下,企业雇佣一个员工,给你薪水,他希望你创作价值。你的能力有可能是这样的,但是你的能力水准以及未来的能力的水准之间的概念,这种差距就是培训的需求点。但是往往有很多人,对自己的培训需求并不清楚,这就需要负责培训人了解培训需求,了解员工的培训需求有很大的方法。这个方法是什么本身并不重要。比如说新员工加入,我个人认为不要管你是多高的高手,在大家来看,这是各能力的台阶,不是郭老师独创的。你从刚来什么都不会,走到第七阶层是需要公司培训,那么也就是说,每个层次的成本阶段对你的技能只能要求不一样。什么叫经理技能,要意味着职业技能、职业品德、职业本能。所以说,当你越上一个新的台阶的时候,我认为必须接受培训。在好丽友要培训,培训不到位,有很大的原因,我认为是价值取向有问题。所以郭老师的理念有很大的作用。个人推从的核心价值和企业战略,这样东西是每个人都要理性的,甚至员工要清楚企业在发展规划,未来有可能在那里。当然通过他的绩效和客户反映。培训师认为态度不好,我认为就需要培训。我坚信我从来没有允许人不支持我的培训。如果你放弃成长的话,你就放弃了你人生的记录。如果有培训需求我会跟领导沟通推荐,谁谁在我培训课上表现很好,我就推荐你要走向更好的领导岗位。我不能容忍,既是高级领导人或者迟到的人来听我的课程,不遵守我的课堂纪律,等课程结束以后,我不会允许你再参加我的培训课。
如果你认为负责HR的没有权利。你错了。负责培训的人是最有权利的人,你是在影响他成长的权力的空间。所以在我的培训上我的要求是很严格的。如果员工主动申请的时候,也是有培训需求,但是这个培训需求有困惑或者不佳。为了解决这个问题,大家可以探讨。
<高效能人士七个习惯>。如果在好丽友你想申请出国培训的话,我是非常支持的,而且我们会帮你申请费用等,但是你回国后,一定把你培训的内容告诉我们公司。公司出钱的你去培训,但是没有私吞。如果你回来以后,PPT做的非常好的了,而且我们认为你的培训效果非常好,达到我们的用途了的。据有人说我的课不好或者我的培训有问题。但我会实事求是,如果有人故意挑拨是非,对不起,你OUT。(掌声)所以说,你要真正的了解好不好的时候,如果真的有道理,我们需要改进,但是这不能解决所有的问题。培训结束以后的需要员工和领导面对面的沟通,以及精神面貌的改变,也是你的培训结果是否好坏的重要的标准关系。我的演讲到此结束,祝大家好运。谢谢!
主持人:接下来有请资深北京大学家族企业研究中心王乐成先生为我们带来的《家族企业发展与传承》。
王乐成:大家下午好!我今天非常荣幸得到林冠成先生的邀请参加此次论坛。首先我问大家四个问题。
第一个问题,就是说我们任何一个人,我们是不是家庭成员中的成员,我们是不是企业中的员工和老板,我们是不是拥有我们的自己的财产?其实核心的问题是,把它的精神传承下去。就如我们一代人完成不了,我们的需要把这种精神传承下去。
我们下面讲两个内容。一是家族、企业、领导人面临的三个关键问题与核心问题。家族企业的四维时空发展模式、领导人、企业家,其中面临的三个问题。我们是谁(价值观)?遵循原则是什么?我们的核心竞争力是什么?作为个人,我们同样面临问题,我们做什么?我们所有权都是治理结构。我们选择为谁做的问题。研究表明全球67%的家族企业,都面临的交接传承问题。而在中国改革开放30年,我们的大部分企业家也面临的传承问题。企业家也一样。但是他们的面临问题的更富有负责性。
我简单的讲一下传承的问题。大家可以看一下,我们可以把企业领导人忽略过去,都在于大家的价值观是不一样的,所以这时会产生很大的问题。往往我们的企业家对他们的第二代的企业最大的冲突在于价值观的冲突上。我反复的强调生意的问题,所有权的问题。就是我们包括郭老师讲的现行的培训方式。大家考虑问题是的时候,从空间的时间上考虑的问题,一个很核心的问题。简单的分析一下,就知道是怎么回事。我们先从 家族企业,家族的发展。我们看一下(图)。刚才很多的嘉宾讲的问题就是企业经营的问题。我不知道这样说却不确切?我们作为员工考虑的问题,我们作为老板考虑的问题,特别是目前来说,在座的大部分都是民营企业的工作。所有权涉及一个问题,比如说这个东西是我们的,我想怎么做,我们从案例分析,1994年茅理翔先生的打火机企业飞翔集团已经做到世界出口第一,但是却因为技术含量低,竞争激烈而面临的困境,这年春节,儿子毛重群先生回家过节,那正是他在上海交通大学就读电力电子技术专业硕士的最后一年。其实传承的问题,(PPT)就是说,一个传承的心态就是说,我们作为一个一代的企业家,家族企业是通过传承而来了吗?从茅理翔先生他的角度,是从子女的承接而来的。我们反复的谈到了问题,让他们意识到现在的问题就是家族传承问题。我一直围绕这个问题用方太的案例做故事。还有家族企业爱马仕的包。家族企业并非从父母的传承而来,传承的六代,是一个百年老店,是长期的企业爱马仕。所以传承的企业明显的感觉到对他的培训的热情传承下去。他认为他是很被动的,从父母那来继承下来 的,其是二代人共同的问题就是传承。这些都说明家族传承的问题。
评量平衡积分卡的问题。我们要在所有权的方面的发展,我们的企业经营还有我们的家族发展的几个问题上,都要提升发展。如果说你的企业做的很大,你的财产也越来越多,你的家越来越多,但是有一个问题就是你的家庭,你的婚姻问题,你的其他处理不好的话,也会拖后腿的。所以你的整个空间发展受到限制的。我不知道大家能不能产生共鸣。
下一个问题企业经营方面。工科背景的毛先生说话非常简洁,话不多,但有一个习惯的动作,用手指在桌子上画字,创业时就开始对父母提出条件,这就是两代人价值观的不同的。做事的方式也是不一样的。比如第一(图),必须跳出以前,成立一个独立的品牌。以前他的品牌叫“飞翔”,现在叫“方太”。第二,另起炉灶,老员工不要,亲戚不能进入。关于方式方向性的决策是由他决定。企业经营的纬度的发展,都有一个三维的问题,就是所有经营和家族发展这三个问题。同样就是在任何一个维度上,我们有句古话叫“一生二,二生三,三生万物”。真正企业就这样一体的发展了。但是一体的发展过程中,我们有空间的问题,就是说第一代和第二代的问题。让儿子到家族企业来,一开始不是很顺利。毛重群一开始面对出国留学或者在上海就业的机会,应该说他当时也没有明确的的答复。他的思想斗争还是很激烈的。在那个假期里,他在公司来转来转去,后来母亲说服他。最后他决定留下来了,这过程是非常难的。我接触的都是民营企业,这种形式的传承可能会有100%的企业,能有三四家企业能传承下去都是不错的,是非常大的挑战。
家族发展过程中一直都是三个问题,三个关键和一个核心问题。希望有机会能和大家一起探讨。
主持人:现在有请国内首位有世界500强公司人力资源管理经验的劳动专家、现任中国劳动争议网与中国人力资源外包网总经理、中国劳动法学研究会理事、北京市劳动与社会保障法会研究常务理事程向阳先生带来的《企业人力资源风险管理》。掌声有请!
程先生:我先做个调查,现在你是公司股东或者是董事长的股份?(互动)
今天下午我们讲“人力资源风险管理”。在没有讲之前先问一下,公司跟你签合同的请举手。不想签的请举手。签合同还是不签对谁有好处?看个案例,一个人勇敢的从九楼跳来了,去世了。他在去世的之前,他杀人了,第二个正在进行。这是一个真实的事情发生在广州。一家公司在进行人力资源管理的时候,一个员工对企业的人力资源部门实施了报复,结果一个员工拿了一把刀,杀了两个人,又从九楼跳下去了。那么我们看到在企业的管理过程中,有人、财、事、物。人力资源才能最重要的。(案例)A公司招聘销小王,在录用通知书上注明试用期6个月。试用期工资3200,试用期后工资为4000。公司后没有签订劳动合同。5个半月后,公司以试用期不合格解除了小王的劳动合同。
请问公司除正常支付工资外,还应向小王支付多少钱?也就是说,正常发工资3200之外,还要发多少钱?这是一件真正的案例,因为这家公司是民营公司。原来的老板说了,这位员工先使用一下,如果行的话,就签合同。不行的话就不签。大家碰到这样的案例,大家可能对《劳动法》和《劳动合同法》不太了解。我们以拍卖的方式一起来拍出最高的金额是多少?OK?大家认为公司除正常支付工资外,还应向小王支付多少钱?(观众)4000?12000?14400?20000?22400?最终的答案是:第一根据法律依据,补发工资。《劳动合同法第十九条》劳动合同解约试用期的试用期不成立,该期限为劳动合同期限。也就是说,原来你发的3200工资,发少了。要每个月补法800。所以就是4400。第二根据《双倍工资依据第八十二条》用人单位自用工超过一个月不满一年,未与劳动订立书面劳动合同的应当向劳动者支付两倍的工资。也就是说,(5.5个月-第一个月不用装备工资)×18000。第三《代工资金第四条》由下列其中第一的,用人单位提前30日用书面形式通知劳动本人或者额外支付一个月工资后,可以戒除劳动合同。第四《违法戒除的赔偿金第八十七条》用人单位违反本法规定,戒除或者终止劳动合同的,应当依照本法第四十七条规定的,经济补偿金标准的两倍。向劳动者支付赔偿金。《赔偿金第八十三条》用人单位违反本法规定,与劳动者约定试用期由劳动行政部门得令改正违法约定试用期履行的,由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准,超过法定试用期限向劳动者支付赔偿金。所以这位员工赔偿金一共是多少钱?(观众)很多…
咱们愿不愿意签劳动合同吗?当然不愿意了。咱们愿意做企业管理者吗?愿意。双方的驳议。一家企业就是这样破产的。(案例)有一家公司,几个好朋友合伙,原来都是好朋友,投资300万,开了一家公司,公司在成都发展。有一个好朋友,董事长承诺说,你先在这里干,不用签合同,每个月就3万。但是他又说了,既然工资3万,咱们签合同就3万吧。但是后来发工资的时候就发两千。为什么最后发两千?另外二万八你就不需要交交个人所得税,但是可以以发票来报酬任何东西,这位朋友听了很高兴。但是三年以后他们有矛盾时,因为没有签劳动合同,多少工资?双倍工资。他们签的还不是劳动合同,只是合作协议。但是咱们之间的合同说的是3万的工资,结果你发两千。这叫“拖欠工资”。按照《劳动法规定》员工离职之后还拖欠工资另加50%的工资。由此看来,这及公司瞬间倒闭。所以在座的,希望大家学一点法律。
影响企业人力资源管理的因素:员工人数、人数分布,人员的流动性、人员所在城市的政策差异程度。上海人基本上不在北京工作,北京人在上海工作也不多,为什么呢?
文化背景不一样,法律不一样,但是员工是全国的分布。(举例)我们有一家公司员工关系没有做好,副总到总经理没有拿到合理的部分,就把自己的老总告发了,那是国家最大的一个案件。所以这里面有很多故事,人员的流动性,一个核心员工流失就意味着企业破产。有一家非常好的杂志,在国内还没有出版,但是当出版的时候杂志已经黯然无色。所以说公司核心员工流失的就是公司的流失。
人员所在城市的法规差异。在这种形势下,人力资源的风险管理在所难免。一个人力资源部的经理如果与经理闹矛盾了,把公司所有的劳动合同都拿走了。结果你没有提醒公司签订合同就是你自己的失职。依法制定完整的人事制度系统,一个搞合同系统的人不要保持在人力资源部,特别是人力资源部经理的劳动合同不要自己保存。
规范的操作指引。(举例)大家知道,我们在抗日战争打了N年,如果不是苏联老大哥帮我们,如果不是同盟帮我们,这个抗战还不知道需要多少时间,所以说那两个原子弹还有意义。当时我们国家为什么打不过日本?在一定的程度上,积蓄和人才。所以当时我们国家的小钢炮是造不出来的,只有德国和日本能造的好。德国有一家公司叫“柯罗波”,大炮造的特别有名。就是这家公司在北京的人力资源的管理上遭遇了麻烦。一位员工 劳动合同到期了。单位说,不跟你续签劳动合同。这位员工就瞬间消息了。两天之后,他去医院开病假条是腰腿痛。医生建议休息两周。又过了半个月,又开除病假条,在休息两个月,是什么病呢?怀疑为骨质增生。这时劳动合同自然进入“医疗期”。这时候进入医疗期,本来就6个月医疗期,医疗期到了之后,劳动合同还是可以终止的。这时候就来了一位新的人力资源副总理。大家知道新官上任三把火。这位经理发现这位员工已经离 职了。劳动合同到期了。工资还给他发工资。公司待遇的太好了。正常的发工资加所以的医疗报销,公司一分钱都不少。这时人力资源部在发现员工在休医疗期,结果文件不齐备,就告诉下属说,你查一查这位员工是什么问题?查出来认为这位员工应该按照咱们公司的要求去指定医院去复查一下。这位员工根本不会去。既然有病了,公司通知你去复查。你不去。那公司就给他发了终止劳动合同通知书。发完两个月之后,这位员工就告了。我们就有联系了,我问他,你通知他去医院复查的时候,就没有证据?他说,我打的电话没有证据。一个员工在病假期间,你让他走,你让他去复查,你没有证据,但是员工牢牢抓住了你的解除劳动合同通知书的证据。这是员工要求15万赔偿。最终这家公司输了官司。所以说这是很深的教训。
内部管理很重要,外部资源也是很重要。外部资源包括人力资源外包、人力资源风险外包、员工的职业信用管理和法务外包。我讲一下员工的职业信用管理的问题。在座的你保管员工身份证的请举手。(例子)在苏州发生一个真正的案例,一个员工上班途中被大货车撞出10米,送到医院人成为植物人了。这位受伤的的员工又过了15天后去世了。麻烦的事情,这位员工用的身份证是假的,找不到家人。又过了10多天,家人终于找 到了。发现孩子没了。就愤怒地对着公司的高层管理人员和人力资源部的负责人说,你们还做人事呢?公司的高管也非常生气就说,你这个孩子没有职业道德。你说人都去世了,还在说没有职业道德。结果去世职工家属化悲痛为力量,把三个高层员工打爬在地。这是工伤问题。麻烦的事情还在后面,即使你给这位员工上了全额的保险,关键是这位员工的身份证是假的,政府基金,政府社保金你愿意给吗?不愿意。这位员工独生子女,父母都年老了,不可能再有孩子了。父母很伤心,就要求公司给我们的抚恤金能不能一次性给我们。加在一块就不到150万。最后人力资源部就不删光了。所以我们在做人力资源管理的时候,一个是内部的问题,更重要的还是外部的问题。因为我们发现国际化的人力资源外包越来越事实。告诉大家有三家世界500强的公司,他们都在做人力资源管理,他们的年销售额在1000亿人民币的收入。
在整个发展过程中,规模经营在国内中方兴未艾,为什么?因为中国人多,人力资源非常丰富。到现在位置,我们国家还没有完成开放人力资源市场。为什么?因为我们每年清华大学和北京大学有10个优秀的学子被国外挖走了。他们一般回来的可能性不多。
想一想,一个本科毕业生,突然拿到国外每年两万美金的奖学金。毕业之后,他们根本不会回来的。为什么呢?国外的住房是一套别墅30到40万美金。而我们北京呢?3万到4万一个平方米。别墅与楼房相比,我们这是就是“蜗居”。所以我们国家的人力资源在迅速流失,国外人力资源公司,到现在为止,除了我们国内烟草生产是没有任何的生产。
大家看一看,我们国家的人力资源部也面临非常严重失态。所以我们再看一下人力资源外包的发展趋势。所有的人事、咨询、发放都需要外包。公司需要做的企业发展战略,企业组织规划和培训。人力资源听我的课很多,他们会问我,都外包了我们能干什么呢?我说你能干什么?我你在一级基础性的公司,他是一个分公司经理,要做人力资源管理的时候,招聘、培训、发工资等等,员工还会告你不处。如果你做到中国区的人力资源经理,你在做什么?各地法规和审核,企业薪酬竞争力的评估和核心人员培训和发展。如果你是各地文化不一样的话,都考虑各地文化融合的问题。你的数字增长N倍,你的具体事物就减少了N倍。就是文化。一般情况下,人力资源是公司的副总裁。跨国企业收购兼并时候的人力资源价值的评估,各国员工的文化的融合,各国法律合法性的评审和审核、核心员工的培养和接班梯队的建设。你的工资又增长N倍,这是你有理念来工作。所以我们的管理应该上升到一个文化和企业战略的上面,就像毛泽东同志一样从来不打仗,关键的时候发表文章。所以企业要往上升的话,人要发展的话,该做的一定要做,不该做的就要外包。就如我们小时候的衣服都是妈妈做的,而现在呢?都是买的。
所以在此我告诉大家两句话,所以的事情做人力资源,企业管理,从小事做起。小事做不好,做不成大事。第二,只能做小事的人做不了大事。人力资源外包一般情况下,公司会给你配一个清单,你想要什么,就有什么。最重要的如果你做的非常好,所谓的风险都可以外包给他。双倍工资、信用补偿金的问题等等,甚至包括员工工作失误的一些赔偿损失。当外包的时候,一定要非常清楚对本公司业务发展模式和对服务商的评估和和对本人的操作能力。外包对人力资源提出的新挑战,(例子)我的一位好朋友,在某一个地产上市公司,做到人力资源总监,他们公司就实行无问而已。董事长就什么都不要管,你有能力做好你的工作。有一天把人力资源总理叫过来说:你就是人力资源部,公司不再给你们发工资了。每年上交公司利润500万。你们认为怎么样?这不是不让人活了。结果他咨询了相关人员之后,做了三件事。第一件事:他发现公司人力资源部每年的运筹费500万。他就告诉所有从他公司流出去的员工,说你们愿意回来了再回来。没有不愿意回来的,你每个人给我介绍三名候选人,一年之内,让他们给我推荐。结果当年运筹费用省下了200万。老板说:这是200万的利润。他发现他的员工很难培训,很难招聘。于是他与江西一所大学合作,开一个地产管理学院,告诉学院你们负责师资申办老师我只要1/3。其它的老师,我我请世界知名地产公司的老总、总监以上的管理人员给学生上课。他们毕业之后,当即可以进我们公司实习或上班。学费每人收费18000。
当年招了学生1000多人。这家大学给他分利润1000多万。他的人力资源成为赢利中心。所以我们做管理的时候,人事企业最宝贵的资产,把人力资源化成企业利润中心的时候,我们的工作就会好做。最后感谢大家分享。谢谢大家!
主持人:下面有请北京市盈科律师事务所资深律师、高级合伙人崔莉女士带来的《企业重生变革之路》。掌声有请!
崔莉:在座的各位专家、各位人力资源管理的高手,大家下午好!我来自中国顶级的律师所,也是一名合伙人,今天跟大家分享的企业重生之路。因为今天的题目起的非常好“中国企业健康发展论坛”。我想每个老师讲解地时间都是短的不能短了,但是这半个小时,只要我们讲明了一个理念,一个概念,大家听懂、接受,我们的论坛就成功了。
我今天讲的是“企业的并购”。刚才的程总的演讲很精彩,我受到很大的启发。我讲企业在鹏飞过程中必须走的过程。在2008年底到2009年,中国经历了有史以来最大的金融危机。不管是国企、外企还是民营企业,都受到了金融危机影响。在这么一年多的时间里,我们律师感觉最深的问题就是在金融危机到来的时候,企业在做什么。我们律师发现的是众多企业开始打官司,官司是民间的方言,提起了诉讼,我把外面欠我的钱,通过法律来追诉的方式追回合法债务。与此同时,做的更多就是企业并购,向我询问企业并购,什么叫并购?并购的好处都是什么?并购有哪些缺点?我们应不应该选择并购这种方式。我选择谁做我的并购目标企业。因此我把这个概念通过案例来给大家介绍并购以及并购的意义,这是第一个问题。
第二个问题,如何确定企业并购发展战略,在选择并购发展战略的时候,如何选择?我在讲概念之前先讲四个案例。第一个案例是我国第一个兼并外国企业的案例“TCL”他们并购了汤姆逊彩电和阿尔凯特手机。法国的汤姆逊公司是非常著名的国际化的公司。阿尔凯特公司也同样如此。(PPT)在2004年1月首先TCL与法国汤姆逊在法国签署合作协议。7月底双方各出资在深圳成立了TTE公司。由此,TCL彩电总销量突破了1800万台,称为全球最大的头号彩电商。(汤姆逊公司是位居全球第四大类消费类的电子生产商)
同年4月27号,TCL又宣布并购阿尔卡特的手机业务。TCL向合资公司注资了5500百万欧元。阿尔凯特公司注入了4500万欧元及其亏损的手机业务和600名员工。在2005年12月10号,TCL由与法国行业的巨头全球开关插座的领导者“罗格郎”集团签署了资产转让协议。当然,对国际化的并购之后,TCL公司经历了从低鼓到高潮的阶段,它已经实现了巨额的利润。这是一个案例。而到了2010年TCL集团制定了新的企业发展战略“成长”,将成为今后的工作主题。
第二个案例就是刚刚发生的轰动我们全中国的案例。北京时间2010年3月28日,中国浙江吉利控股有限公司,(简称:吉利集团)在瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议,获得沃尔沃轿车公司(简称:沃尔沃轿车)100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。本次收购涉及金额18亿美元。吉利与沃尔沃是兄弟关系。吉利和沃尔沃之间是兄弟之间的关系,不是夫子之间的关系,吉利集团董事长李书福在面对媒体指你沃尔沃或被低端化时表示,吉利是吉利,沃尔沃就是沃尔沃,沃尔沃植根于瑞典,不能离开这片土壤,吉利将会继续保持它的鲜明特色以及在顶级豪华轿车领域的发展。吉利不生产沃尔沃,沃尔沃也不生产吉利。吉利收购沃尔沃之后会想办法充分利用沃尔沃先进技术,扎根中国市场,扩大销售。李书福表示:中国具有强大制造成本优势,可以增强沃尔沃的全球竞争力。
在此项目中,吉利收购沃尔沃轿车公司100%股权和知识产权,意味着吉利作为100%股东,将通过沃尔沃拥有其关键技术及知识产权所有权。同时也拥有大量知识产权的使用权,包括安全和环保技术的知识产权。如果2010年销售超过40万辆,将恢复盈利。沃尔沃轿车公司称,按照李书福的计划,除保留沃尔沃的海外工厂之外,将在中国建立年产能达30万辆的沃尔沃工厂,但也需要处理好与沃尔沃在中国已有的另一家生产工厂长安福特马自达的关系。
中国经济发展势头,2010年将出现大量的企业融资和并购的活动,这些国家的企业很可能引起全球的企业活力。所以说中国企业家很少做到走出国门,但是我们可以看到政府都组织民营企业到国外去考察,现在中国企业走出国门兼并外国企业已经不是新鲜的事。
什么叫“兼并”?是指吸收合并。而收购是指一个企业用现金、股票或者债券等支付方式购买另一家企业的股票或者资产已获得该企业的控制权的行为。收购有两种形式:资产收购和股权收购;股票收购。资产收购是指一家企业通过收购另一家企业的资产以达到控制该企业的行为。股权收购是指一家企业通过收购另一家企业的股权以达到控制该企业的行为。
什么是企业并购战略?企业并购战略指并购的目的及该目的实现途径,包括确定并购目的、选择并购对象等,并购目标直接影响文化整合模式的选择。在横向兼并战略中,并购放往往会将自己部分或者全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应;在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下,兼并方对被兼并方的干涉大为减少。怎样实现企业壮大,世界500强是怎样做到的?我们需要注意的两点:是资产并购还是企业并购。如 果你的企业想发达壮大,你要并购,你又如何并购呢?资产收购和股权收购的特点的不同,资产收购是买的目标公司的财产,可能是买的资产产权,买的是大楼、汽车、设备;股权的收购就是股权,资产签约主题是目标公司,如果你收购的股权跟你签合同的甲乙放的目标公司的股东是不同的。如果股权收购以后,你成为股权公司的老大的时候,还需要注意公司风险和公司本身的债务。收购股权的风险要知道风险的大小,核心技术的产权。
我主要讲的是并购、并购中需要注意的事项,并购需要什么的运作方式等等问题,需要什么样的战略。同大家分享,谢谢大家!
主持人:接下来有请心理咨询师,国际催眠治疗师、心理学专业培训师孙玉红女士精彩的发言。
孙玉红:我是今天最后一位发言的人,希望我的演讲能够给大家轻松的结束。我是学哲学出身,89年毕业与北京大学的哲学系,我曾经做过八年公务员,后来又去过企业工作。2005年以后,我基本上只做心理培训有关的工作。我对于理念技巧看法,我看过一篇文章,给我留下非常深刻的形象,就说非常大的科学家。他说他这辈子最失败,在年轻的时候,就是在年轻时太崇拜理论,以至于丧失亲子关系。(例子)当时理解认为要培养孩子独立性,要孩子自己事情自己去做。所以科学家跟儿子说:不可以,如果你喜欢就自己拿走。最后科学家的儿子自己搬,但是能力不够不可能搬动石头。从那以后,科学家的儿子跟他的距离越来越远按了。他认为自己就是理论与技巧的牺牲品。我自己参加过本题访问的工作访。专家问一个人,假如我让你做跟上位个案做相同的事情你会做吗?这个人回答:我会做。专家却说“这是我最不想要的答案”。我的指定并不重要,重要的是自己的感觉。你要把自己的感觉告诉我,你要把自己不想做的感觉告诉我,我才知道我怎么指导你。面对理论与技巧都是不重要,重要的是当下这个人的感觉。
关于理论、技巧:1、当下环境,当下这个人的感觉是最重要的。2、技巧、理论只对有需要的人使用。3、所有新的理论、技巧不过是对原来工作箱的补充。
假如你的生活态度就是按部就班的来上班,上拿工资。我说“OK”我接受。我不给你施加你的工作量。但是你知道你的后果是什么。如果你想往上走的话,我会推你一把。所以我们说成长的责任自己承担起来。最后一点就是所有的理论、技巧不过是对我们原来技巧得补充而已。是在你的工具箱中又增添了一些工具,而不是取代你的工具。
识人辨认的工具——理解层次。我与世界人事物的关系,人生意义。我是谁,定位个人的深层。支持身份的推动力(应该怎样、什么重要)。能力、做法(如何做)做事过程,做什么,有没有做。除了我之外的外界条件。(PPT)他把人的状态分为六个层次,第一个层次是环境的层次。我们常常听到一个人抱怨,在说,因为什么环境,我不得不这样,所谓人在江湖,身不由己。我们挑战这个层次的很好的问题是什么?你做什么,可以让的状态不同呢?你做什么可以挣钱100万呢?这样的话就把他待到了一下个层次。所谓层次就是突破环境。下一个层次能力层次。你用到什么资源,你还可以用什么的资源。假如一个人的能力资源优问题的话,你去挑战他的行为能力层次是完全不同的。
要知道自己的问题在哪里(亲和力、持续力、观察力等等),并且抓住中心犯规给对方或者每周掌握知识点,专业的知识点跟客户交流的时候丰富谈话的内容。假如这个时候,你还是停留在环境层次和行为层次的行为挑战,他不会有效果。(例子)人的反映是不一样的,他会马上抛出新的问题,你的方法不可能,为什么会有这样的分析。所以当一个人他的想法发生变化时,眼前所有的困难和问题都不是问题了。所以有一句体不管你做得到还是做不到的时候,你都是对的。所有的问题都是你自己体会掉,我只是做帮你发现,在发现问题的时候,我帮你聆听。这两种层次是在信念、价值观和行为模式的问题上,你做能力上的突破是不会有效果的。我认为什么事情对我来说是重要的。假如一个人抱着什么模式,我要打败所有人,才能赢得最终的胜利和我要不但超越我自己,才能获得最终的胜利。又是什么会影响我们的信念和价值观,行为模式的关系呢?大家感觉到可口可乐和百事可乐公司针对的客户群有不同的。可口可乐是“家庭的感觉”、百事可乐“年轻人”。这就是一个公司的行为模式他的整个企业策略的形象。(例子)一个人的身份定格的时候,你需要多次刺激他身份的改革,才能使他真正的改革,远景和短期目标是要结合的,所有的远景是需要一步步的目标的实现。我们需要拿(围绕讲的六个关系)最后一个例子:李书福吉利收购沃尔沃当中有一段时间是处在停止的状态。就记者问到李书福,假如沃尔是美丽的代价的话你还碰他吗?李书福说不是我们干不干、碰不碰的事情,还是不知道它想的是什么。我们想一个人的心变老,我们需要什么,我们要去了解他们的心。所以任何的理论技巧其实不过帮他们做一件事用心和别人沟通。最有效的沟通是“心与心的沟通”。
主持人:接下来我们进入互动环节。有请肖强、孙玉红、林冠成、程向阳、郭俊平、
王乐成、王韦铭就坐。
(互动环节)
提问:当企业用到了不合格的中层领导时,会引发那些严重的后果?
程向阳:一个不合格的中层员工会有三个选择:一个是自己不干了;一个是用他自己的下属做这件事情;第三个是选择更多的下属做这件事情。如果一个企业有一个总经理和N个副总经理,那么这个企业会怎样?这家公司就是一个有问题的公司。
提问:我想从培训的角度问一下,从培训和人员发展的角度看,他们之间的作用、关
系是什么?什么阶段引入这个课程比较好一些,请您从工作的经验说一下。第一个问题这个课程对组织的作用是什么?
郭俊平:世界500强当中,前100强中有82家企业,基本会把这个课做长期的课程。
1999年的时候,就开始接触这个课程了,这个课程从学到用,到现在经历了N多次的了。如果现在有人问我你讲的东西能做的几层的话,我会说当时是七成,而现在却不这么说了。我可能只能做三层。这个课本实质上的今日,为什么我还要讲,最终还要讲这个课程。我发现成功的大师,用的不同的语言描述的还是一件事。他解决的是个人问题,四、五、六是团队的精神,七是EQ、IQ等。用新管理的艺术,所以说七个习惯简单的说以爱为精粹,为灵魂的,以品德为基础的,前三个阶段从个人成长,四五六是团队的成长,七的是实施效率的问题。我到好丽友以后,把这课程引进来以后,实际上是与我们的好丽友的企业文化联系到一起。好丽友有个文化叫“发扬”,发扬公平。所以说企业文化当中,让你们的员工能够找到他自己的位置,而且很公平地对待。你不能说一个人在才华黯失的时候,你让他怎么做,会有不公平的问题,我会通过七个的习惯。把个人和组织的关系帮助我们好丽友发展。所以说这个课程可以变成7个课程。你有时间可以到我的博客里看看。我写了很多关于这方面的问题。
观众:问一下程老师,IT行业有很多外包员工,在谈薪问题是会有高的薪水。但是在事实操作的过程中,却不是这样的。
程向阳:首先来讲,养老保险是国家基本的社会保障制度,退休以后才能显现出来,但是现在可能性较小,但是影响不是非常大,但是对于企业非常有利的。企业的风险是什么呢?到现在为止,根据北京的相关规定,是少交养老保险,可以补,但是不交养老保险员工可以随时提出辞职,并且要求企业支付赔偿金。所以少交对企业来讲,是没有大风险的。
提问:我问一下孙玉红老师,从环境到系统的六个层次,我想具体问一下,从那些方法来帮助我们来判断这个人处在什么的层次里面?
孙玉红:通过他的一些行为,他的语言,你可以判定他是什么样的状态。怎么来用的话?你发现他是行为层次的问题,你可以依照。其实越低层次的问题是很好解决。前三个层次都是我们能够看到的。而后面从信念开始,这个层次是我们平时看不到的。但是可以通过下面的层次来反映出来。所以这个时候,你怎么去判定,你要跟他沟通。你推到他是什么层次,他就是什么层次问题。另外,你还增长了自己的觉察,当我这样想的时候,我自己是什么状态的,自己和对方都能看的到。所以通过你和他通过来谈。
提问:在企业有一些员工对HR很“防”,不会讲实话,都是很抵触的感觉。对待这种情况怎样去做?
孙玉红:他为什么会“防”你呢?告诉我你的决策是什么呢?
提问:人力资源的人和我们接触人不多,总是觉得我们是公司的代表。
孙玉红:你愿意改变这种的状况吗?其实任何人做事情都是在正面的防备。所以当你说别人的问题时,重要的是你要一些什么样的事情,让事情有所改变。
提问:因为我们是外包公司,在这种情况下平时工作业务量是非常高的,包括平时的沟通是很紧的。很多的情况下。
孙玉红:刚我讲给自行车的故事嘛。你不需要替代别人,不需要解决所有问题,他要靠近是他的问题。假如有一天你真的很痛苦,那个时候你就愿意做下来你去学习。
郭俊平:其实你采取什么行为都是不正确的,当对方有防备的时候是没有用的,你需要让他了解,用心去体会,甚至理解他的心境。可以让你的沟通量继续下去。所以你去倾听和了解。其实真正的沟通高手和人慈心和体谅的标准。有的老师说你一定要多听,所以先了解你的员工到底是什么情况。但是可以用通例心沟通的步骤。当你了解病人病根的时候,你就知道怎样去解决了。所以说应该想办法跟你沟通对象建立信任,信任是沟通的基础,开放也是沟通的基础,这些问题就解决了,你的沟通才能进一步开始。
提问:我的问题请问林大雍林老师,我对虚拟化团队是很有感触。我的问题是如何将虚拟化团队转化为团队。如果可以请介绍一下步骤。
林大雍:谢谢。建立一个虚拟化团队是整体的话题就是虚拟化团队。企业有序发展,健康发展,要建立一个很好的团队,作为一个如何打造虚拟化团队实际上是几个方面,信任很重要其次适当的技术手段。比如阿里巴巴,它的模式非常好,信任评价体系,然后在公平、公正的环境中进行经营。另外猪八戒网站也是研究模式,信任话评价体系,让大家认为这个网站是很信任。我是从2008年才开始用QQ,QQ比MSN更强大。所以多使用现代化的通讯技术,也是建立虚拟化团队的技术层面的工具。我前期做虚拟团队实际上跟我个人有关系,我在上午演讲时也说到了,2001年开始创业的时候,在培训圈子里我是比较年轻的。当时我的企业在业内有一定的名气的,现在这个品牌还在运营,也非常的很辛苦。到2008年开始,我听说虚拟化团队的运营,也看到台湾的年轻人的创意。2008年开始做经理人与HR共享的实名平台,今天也算是我对HRAA的虚拟团队做一个诠释。这个论坛我做的是微不足道的事情,是在座的各位努力,HRAA才能发展到今天的.所以HRAA的理念是:阳光吸引阳光.健康吸引健康,快乐吸引快乐。谢谢。
提问:逆反心理与抗性比较强的员工如何与他们有效的沟通?
程向阳:我就不多说了,首先是如果你盼望与他沟通,那你的表情是不一样的,平和的心态,脸上是微笑、平和的表情,这样你会发现,那位员工会靠近你,外界看我们的时候。如果你每次微笑的时候,你会发现是不一样的。
主持人:非常感谢。
提问:每一次参会都是一次学习。我有一个提议。觉得你们才是社会真正的有责备,有使命感的问题。我想提问的问题是对于专家来讲可能很简单的。想程向阳老师请教一下。我以自己的胸怀迎接每一位员工,我对他们的要求是你只要努力学习。从一个不敢发单子的员工到可以独立开发项目的一个人。可是他开始挖公司的墙角,我想去感动他,其他的员工也因为他走了,最后我认为创业出其不需要这样的人才,就开出了他。按照《劳动法》,我对待这位员工可以吗?
程向阳:把他开了?你已经把他开了。劳动合同没有到期,你把他开了。有没有证据证明他不合格。如果没有就叫非法解除劳动合同,后果很严重。因为刚才听你讲的时候,你是用感情来管理问题的。管理不是感情,是理性的。管理有两个层次,一个是行为管理,另外一个就思想管理。
提问:孙老师问题,您能推荐我三本书吗?对市场、对自己有帮助的书。
孙玉红:你是对于什么样的目标呢?
提问:做企业的管理人。
孙玉红:《企业教练》。
主持人:下面有请我们的嘉宾每人月一句话来结束我们今天的会议。
程向阳:人力资源管理是细的地方开始,从宏观的地方着眼,希望大家顺利。
郭老师:希望大家一切健康,企业健康。
王韦铭:学术最大的快感在于突破,但是最好的方案永远在你们那里。
林冠成:我讲这门课程是有针对性,是从实践中得到结论的。这次大会能够成功离不开我们HRAA所有虚拟团队成功的共同努力。
主持人:到此我们的今天的所有议程全部结束。谢谢大家!2010年中国企业健康发论坛圆满成功!
