2010年中国薪酬管理高峰论坛演讲记录

　　主题：“变·赢未来”2010中国薪酬管理论坛

　　时间：2010年3月24日

　　地点：中国人民大学逸夫会议中心第一报告厅

 

　　主持人：尊敬的各位来宾、女士们、先生们，各位朋友，大家下午好！在这样一个初春的下午，非常高兴，非常欢迎大家能够来到这里，我们相聚一堂，共同来参加“变，赢未来2010中国薪酬管理论坛”的活动。本次论坛是由正略钧策主办，中华薪酬网共同发起，并且在筹办的过程当中，得到了各协办单位和各支持媒体的大力支持，在此我也代表正略钧策和中华薪酬网向各协办单位和各支持媒体致以衷心的感谢，谢谢各位！在经历了2008年全球金融危机，全面薪资下调和2009持币待聘的用工慌，2010年的中国人力资源市场正进入一个由被动应对到主动变革的全新的时代，这个我相信大家在座都是人力资源的相关专家和从业者，对此都深有感受。中国人力市场，如何度过这个用工危机，薪酬管理是否能够成为企业发展的障碍，国家调控政策能否带动中国薪资体系顺利转型，在需求增长而人才缺失的情况下，如何应对势如破竹的薪酬上涨，这些问题都将在本此论坛中予以解答和深入探讨。本次论坛有幸邀请到了众多嘉宾，他们分别是中国人民大学人力资源系主任，北京市委组织部人力资源研究中心研究员文跃然教授。中环水务行政人事部副总经理倪楠先生。华油油气技术开发公司人力资源总监杜常青先生。还有正略钧策的合伙人，著名的人力资源管理专家郭辰先生。另外在座的还有很多的人力资源企业，人力资源一线的HRD们，我们在此也一并表示感谢，谢谢大家！
 

　　好了！我啰哩啰唆说了半天，闲话不多说了，我们的论坛正式开始，首先请允许我介绍一下第一位演讲嘉宾，文跃然教授。大家应该耳熟能详了，文跃然教授是国内知名的战略人力资源管理专家，国际薪酬福利领域的著名学者，21世纪中国薪酬福利管理变革的倡导人和奠基人。那么，下面就让我们以最热烈的掌声有请文跃然教授上台演讲，有请！

　　◆文跃然中国人民大学教授，中华薪酬网创始人

 

　　这个讲台我很熟悉，是我们经常搞新年报告会的地方，可能在场的有很多老朋友。有个事很尴尬，全世界都知道我是系主任，但现在不是了。也不知道怎么把这个事情讲清楚，大家上网一查文跃然，就跟人力资源系主任连在一起，因为我在人大做人力资源系主任做了十年，做劳动经济学教研室主任做了八年，总共做了十八年的教研室主任、系主任工作。所以借这个机会，先把这个事说明白，我卸任了，让全世界都知道这个事。也感谢主办方，给我这样一个计划来做演讲，也谢谢大家来捧场。
 

　　今天汇报的专题是应对薪酬上涨的五大策略，这是主办方给我出的题目，说怎么样应对工资上涨。这些天也做了一些思考，有的地方可能不很成熟，拿出来跟大家请教。不过这十年来就工资问题好像我的几个预言都是兑现了的，2000年我就说再过五年到十年，我们国有企业的工资水平会有大幅度上涨，基本上接近外资企业的水平。大家回头看，好一点的国有企业的工资水平基本上和外资企业看齐了，甚至有的超过了外企。08年在新浪做了一个节目，当时主持人一定要问我一个问题，我本来不想回答，他问我一个什么问题呢？09年的工资和物价谁会涨得更快。那么多网民看着，你们知道谈工资不管怎么谈都是会挨骂的，我就说可以不说吧，他说你说说吧，绕绕绕最后又让我说。我说一定要让我说的话，以09年一年来做预测的话，工资应该比CPI涨得快，那09年大家看，实际上也是这样的。总的说来工资比物价涨得快一些，当然这里面有政府控制的贡献。后来还有一些预测，最大的预测是08年说的，要过十年才能被验证，那就是再过十年到2020年，我们的工资水平有2-3倍的上涨空间，当时连小区的网上都会登这个消息，说有个教授说的，姓什么他们可以不知道，只是说有个专家这么说，我看也是有很多人骂，也有很多人支持。今天谈的事也带些预测性的东西，很多是分析的想法。
 

　　谈三个问题，一是我们的工资是不是真的上涨了，二是谈谈即将出台的《工资条例》的影响，三是谈一下应对工资上涨的策略。
 

　　因为出了这个题目，我就要去验证，中国的工资是不是上涨？经常会有记者打电话问我一些工资方面的事儿，包括统计局公布了平均工资后，也有记者来问说这个事儿到底对还是不对？统计局说的对不对？我一般会说，工资的确上涨了很多，老百姓之所以没感觉到工资上涨，主要的原因还是收入推动上涨的比工资上涨快。比方说，十年前我们有两百万存款那算很富裕的，现在要是有两百万现金你不算富裕，如果你没有房子的话，在北京五环以外能买到一个两百万的房子，要是按两万块钱，买到一个一百平米的房子。那经过自己的一些思考，最后得出了一些结论，大家看这个PPT，这是我国从1990年到2009年工资增长的曲线变化图。增长得最快的是94年，95年，它突然冒上去了，以后的年份一直是稳固增长的，蓝色的曲线是我们的平均工资水平，它是一个非常漂亮的上升曲线。从90年到09年将近20年的时间，中国的人均工资的增长速度是13%，我们的GDP增长速度是10%不到，13%的增长幅度应该在全世界都是最高的，当然我们的房子的价格在全世界几乎也是增长最快的。

 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　第二个曲线展示的是工资增长幅度跟GDP的变化关系，红颜色的曲线是GDP，蓝色的线是工资增长幅度，是名义工资，未扣除价格因素。大家看蓝色的线是压过红色的线的，也就是说工资增幅高于GDP增长，所以要说我们的工资没有涨那是冤枉的。

 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　第三个图反映的是是工资增长幅度和CPI增幅，红色的是CPI，蓝色的是工资增长速度，蓝色的线也压过了红色的线，也就是工资增长其实超过了CPI。而且有一个很重要的趋势，从97年开始，工资增长的幅度超过CPI的幅度在拉大，九四年左右物价涨的比较快，所以他们两条线比较贴近。

　　

 

　　第四个是全球工资增长曲线比较，蓝色的是中国城镇职工工资增幅线，红色的是中国的GDP增幅线。紫色线是世界平均工资增幅线，绿色的是中国CPI指数增幅线。中国的CPI跟世界平均工资的增长速度是差不多的，中国的工资增长线大大高于世界平均工资的增长线。所以事实上，中国过去20年，GDP领跑全球，工资增长也领跑全球。

　　

 

　　其实大家可能更加关心这个曲线以后是什么走向？这个暂时没有做预测材料，但是我跟大家简单地讲讲我的看法。从现在往未来十年看，工资增长速度会加速，加速的原因有两个，一个是政策引导，第二个是劳动力相对短缺。
 

　　政策引导有两个方面，第一个方面是现在的政府很想把老百姓的工资在国民收入中所占的比重给提上来，因为这里面涉及到国家的税，涉及到劳动力成本和国家的竞争优势，所以这块想做但是做不动。但是按温总理的一个想法，最后三年和在任三年，一定要再做几件事儿，其中关于工资增长，民生方面的事，可能是头等重要的事情。政策方面的第二个方面是法规方面的变化，大家已经看到了《劳动合同法》带来的影响。有学者作过研究，《劳动合同法》的实施对工资增长是有影响的，一般学者做实证研究的结论是，《劳动合同法》实施这个事件本身使工资上涨了1%左右。那还有一个政策在等着我们，就是我待会儿要跟大家汇报的第二个政策——《工资条例》。《工资条例》大家知道，我估计这应该是真的会出台，为什么这么判断呢？之前没做的原因，一个是合并成立的社会保障与人力资源部做的一些工作；二是《劳动合同法》刚实施不久，大家反映还有一些看法，来不及消化。那这两个因素大家看都已经过去了，再加上政府想在薪酬，老百姓的收入方面做文章，所以《工资条例》应该不久就可以推出来，这是我的判断。那《工资条例》推出之后，它也会导致工资上涨。《工资条例》里面的一个核心是谈判工资制，就是集体协商，例如员工的工资水平，工资支付方式，要在员工代表同意之后，才可以执行的。集体协商在国有企业里可能影响还不大，但是在很多中小企业这个问题可能会比较大。这估计也会是一个使得工资上涨的制度因素，《劳动合同法》如果说让工资上涨1%，《工资条例》让工资上涨就不会只是1%，因为它直接涉及到什么问题？就是谈判。
 

　　我们来看看四个结论：
 

　　过去在增长，未来还会增长更快，其实就提出来一个很大的问题：在工资迅速增长的情况下，如何来做工资制度？我们怎么应对？这是个新问题，需要我们用新思维来解决。

 

　　《工资条例》的核心是两个，第一个是用法规的方式保障最低收入；第二个是用谈判的方式来决定企业薪酬。用法规的方式保障最低收入，对于我们在座的都是好事，但是用谈判的方式来解决薪酬问题，对我们在座的来说就是一把双刃剑了。因为做HR的大家知道，有两个立场，第一个立场是为员工说话，第二个立场是替企业做事。到底站在哪个立场来谈，这就是个问题。工资协商制度实施的话，做HR的不会去谈判工资，主要是非HR的代表组来谈判，所以我们将来在某种意义上讲会成为工人的对立面。开个玩笑讲，将来中国会衍生出一个新的职业，什么职业？就是工资谈判代表。我就准备做这个事儿，（众笑），但是我想明白了，还真想，我不替企业去谈判，而是替员工去谈判，替企业谈判可能会赚到很多钱，但是一定是一个挨骂的人，对吧！赚了很多钱，住在别墅里，但是如果大家一说起文跃然，就说那个家伙就是靠这个东西赚钱的话，我不干。如果你们将来在座的企业的员工需要工资代表的时候，可以来找找我。但是帮员工去谈也会得罪企业，所以我开玩笑讲，这其实是个很难的事情。
 

　　关于《工资条例》今天不谈别的，主要想谈的是它的出台将对工资上涨产生的影响。我预计，《工资条例》的出台所导致的中小企业的年工资上涨幅度不会低于1%。比如原来年工资增长10%或者13%，有这个因素之后，可能增幅达11%、14%以上，为什么？集体谈判的核心就是工资水平和工资增长速度，当然方式本身也是很重要的一个部分，如果员工在集体谈判中强调工资的增长，会是最直接让工资上涨的因素。《劳动合同法》和《工资条例》，对老百姓都好。但是从另一个角度，它其实是增加工资成本的制度性因素，有利于增加老百姓工资，拉动内需，但是对中国的竞争力其实有很大的影响。大家知道中国的制造业现在面临困境，为什么？原因之一是很多一线操作工缺口很大。上次我去广东的一个企业讲课，课后与主办方聊天时听到，他们的一线员工有一半的缺口。假定人员总量需一万人，那他们缺五千人。流失率有多高？每个月8%。我就在想流失率这么高，缺口这么大的问题怎么解决。我们很自然能想出来的方法论之一是增加工资。但是制造业本身的利润不高，如果工资再有增长的话，利润就会更低。过去20年，中国制造业的优势，是建立在无限劳动供给和低劳动成本这两个假设的基础上的，因此已经形成了格局，就是主要从低劳动成本中赚取利润。一旦劳动成本上涨，这部分利润就会被挤掉，甚至变成负的，那还不如不开张。所以我们能想得到的增加工资的措施，在中国制造业的格局下根本就不管用。所以工资增长，事实上对我们已经陷入困境的国家竞争优势，特别是制造业的竞争优势又添加了很大的负面影响。
 

　　如何应对《工资条例》导致工资上涨的挑战呢？因为自己也做过小企业，我也在琢磨这件事，《工资条例》出台后，工资应该怎么做？其实最好的做法是：谈的少，给的多。假如企业和员工谈好的工资是三千元，但是企业要奖励员工的话，可以给员工五千元，两千元是多给的，不是谈出来的，大家明白我的意思吗？谈的少，给的多，是说将来不是在谈判和约定好的部分做文章，而是另外再做文章。不是从员工口袋里把钱拿走，而是增加员工的工资。增加部分的成本从哪里来？是谈判时谈得低省出来的。
 

　　我在准备这个演讲的时候，思考过一个问题。什么问题？美国人的工资也经历了一个迅速上涨的时期，只是增幅没有我们现在这么快。日本也是同样，他们二战后开展了收入倍增计划。那我就在想这些国家和地区在工资增长的过程中怎么来做文章，这其实是一个很好的思考角度。我后来发现，美国人也好，其他欧洲地区也好，现在做文章的重点不是在货币报酬上，而是在非货币报酬上。薪酬从Compensation的说法转成Total Rewards，从报酬的说法转成总体薪酬，其实是应对工资上涨的产物。关于总体薪酬，美国人是从2000年之后讲起，我讲了可能有六七年了，也算讲的时间长的了。每年讲，每年都有新体会。美国人热衷总体薪酬的原因在于，货币报酬再给也给不多了，发给员工有时也就那么回事了。员工工资每年增长3%，还要让员工拼命干活，我经常说做薪酬的矛盾是什么？支付能力是有限的，对员工的绩效要求是无限的。那怎么解决这个问题？表扬、肯定、职业发展，这是什么？都是非货币报酬。所以美国人应对薪酬上涨的经验，第一个就是用总体薪酬思维替代货币报酬思维，中国已经到了这么做的时候了，这是我对这个问题思考得出的结论。除了这个结论之外，我做了一个系统的思考，可能也不全面，五条看法求教大家。
 

　　以前我们的一个思维定势是我国劳动成本低廉，当时是对的，现在可能就不太对了。越早有这样的认识越好，对企业做薪酬制度会越有帮助。也许我们还谈不上高劳动成本时代，但是正在进入高劳动成本时代。尤其是高端的管理人士、营销人士和技术人士，他们的薪酬已经走向了高劳动成本时代。例如要招一个好点的程序开发人员，还能做团队领导的，一年可能就得20万，要招一个销售方面的领导人，有3年5年经验，天资还可以，就得15-20万，而且还很难买到他的忠诚。应该讲我们的劳动成本慢慢在进入高劳动成本时代，这是第一个应对之策，转变思维，意识到即将进入到高劳动成本时代。
 

　　我原来是讲劳动经济学的，经济学家刘易斯有个说法叫无限劳动力供给模型，主要意思是不管一个国家吸纳多少人口进入劳动力群体，工资都是可以不变的。比方一个企业某岗位确定工资1000元，想雇佣多少人就能雇佣到多少人。这个无限劳动供给概念如果成立的话，中国90年或95年前可能是符合的，就是说劳动成本基本上可以不变，想招多少就能招到多少。比方说某饭店的服务员岗位，员工有来有去，600元/人/月的工资额坚持了10年，这就是劳动力无限供给模型。刘易斯拐点的意思是，劳动力过剩向短缺的转折点，要增加劳动力，就必须增加工资。现在有几个经济学家在说刘易斯拐点，比方说中国社科院的蔡舫先生。我同意这个看法，就是中国的劳动力供给已经处在拐点上。刘易斯拐点的到来，预示着剩余劳动力无限供给时代即将结束。这是第一个应对之策。
 

　　这就是我前面提到的，学会用总体薪酬，而不是货币报酬来解决问题。货币报酬的作用是有限的，受支付能力限制，和员工感觉的限制。货币报酬遵循激励作用递减的规律，10年前100块钱有很大的激励作用，10年后100块钱基本上就没作用了。随着时间推移和收入增加，既定的货币报酬到了某一个时间点后就不再有任何作用。比方说现在，10块钱增加到员工的工资上，已经不会有任何作用。一方面是支付能力的限制，另一方面是激励的边际效用在递减。老拿货币报酬做文章，就会走进死胡同。从某种意义上讲，我们中国企业薪酬经理的思维，或者说整个企业薪酬管理的思维，是货币报酬导向的，而不是总体薪酬导向的。我们做的文章经常是集中在货币报酬上的，今天这样拆分，明天那样考核，弄来弄去还是这点事。
　

　　总体薪酬这块我还有一个看法，真正正确的做法是把货币报酬当保健因素，把非货币报酬当激励因素。保健因素就是你给我了不多，不给我就骂你的东西，激励因素就是你不给我行，你给我我就会受到激励。货币报酬就是保健因素，表扬就是激励因素。如果把货币报酬当成激励因素，我们其实是走错了方向。如果忽略了激励因素本身，你不去用它，其实是因为我们没有很好的视野。我这个观点的言下之意是，如果你做薪酬，最好货币报酬那块给员工给足，然后激励的设计主要集中在非货币报酬方面。这就是我一直主张高底薪低奖金的原因。总体薪酬的想法是，通过多用非货币报酬来节省劳动成本。这是第二个策略。
 

　　美国人的周平均工作时间可能比中国人要短，但是我们的生产力只有他们的十分之一。我们工作更长的时间，产生更低的生产率，他们更短的时间，却有更高的生产率，原因在哪里？原因就是他们的薪酬制度更多是买聪明的，而我们的薪酬制度更多是买辛苦的。管理学里面有一个很重要的命题和说法是这样的，是让员工更加聪明地工作还是更加辛苦地工作，是管理水平的分水岭。如果让大家选择，毫无疑问，选择聪明而不是辛苦，但是这个不是说不要辛苦，而是要注意薪酬管理的目标。薪酬管理的重点目标是鼓励员工聪明地工作，而不是鼓励员工辛苦地工作。
 

　　一般说聪明工作两个法宝，一个是团队合作，第二个是员工参与。美国人的激励计划90%是团队激励的，中国人的激励计划90%是个人激励的。我想说的意思是，实际上未来应对薪酬增长的一个方法论就是，通过更多地鼓励聪明从而提高员工的绩效，最终间接地节省劳动成本。薪酬鼓励聪明，而不是鼓励辛苦，这样可以大幅度提高绩效，从而间接节省劳动成本。这个无极限，通过聪明提高绩效，节省劳动成本无极限。我经常爱说的一句话是辛苦有极限，聪明无止境。
 

　　第四个是提高绩效工资的比重，这个我可能想得不太透。我一直的主张是高底薪低奖金。但是如果要使劳动成本更便宜的话，薪酬的灵活性就非常关键。基本薪酬是固定成本，奖金是变动成本。基本工资可以比喻为航空公司购买的飞机，从北京飞到上海，固定的费用是没有变化的，坐一个人也开一趟，坐两个人也开一趟。那如果要使劳动成本变得比较容易，当然是变动部分比较多会比较好，但是联系到上一条建议，买聪明不买辛苦，中国企业未来如果要设计绩效薪酬的话，要更多以团队为基础，而不是以个人为基础，以鼓励员工参与为基础，而不是以排斥员工，所以这个绩效工资管理方法应该采用聪明的绩效管理方法。
 

　　美国的经验之一，应对劳动成本上涨比较好的方法是，延长劳动者的加班时间而不是雇佣新员工。雇佣新员工会增加固定成本，比如福利和固定报酬。延长劳动时间只是增加加班成本，而且不用费那么多培训费和解雇费用。所以，在延长工作时间上做文章而非在新增加劳动力上做文章，我觉得是应对工资上涨可以考虑的策略。

抛弃低劳动成本意识，善用总体薪酬，买聪明而不是买辛苦，提高绩效工资的比重，增加劳动时间而不是新雇佣员工，这是企业应对工资上涨的五大策略

　　谢谢大家！

  
　　◆郭 辰 正略钧策管理咨询合伙人

 

　　郭辰：要抓企业的科学化管理，因为什么？第一形成规范化的制度化的流程体系，用制度流程规范去管理我们员工的行为。第二在这样的环境下，培养我们职业化素质的员工。有了这两个核心的要素，我们才能去谈以人为本，文化管理。弹性工作制，很多企业为什么不实行弹性工作制？为什么非得八点钟去上班？那我们的咨询部都是弹性工作制，你不用来上班，明天早晨八点钟要什么成果，你工作到12点，凌晨1点，你必须得提交，工作的流程，工作的标准，非常的清晰化，而且员工是职业化的员工，他不管在哪里工作，他都需要，他应该，而且他愿意去进行工作。这是给大家管的管理，从传统管理到现代管理，我们中间的科学和规范化管理这门课，企业，每家企业都重要。
 

　　第二，为什么我们要进行科学管理，为什么要建立那么多制度流程体系？第二个关键是企业的竞争力和核心竞争力。这个词大家不陌生，我们的企业已经，很多企业，我们都讲了几年了。什么是我们的核心竞争力？我们各行各业是我们的资金？是我们的产品？还是我们的技术？是我们人才？是我们品牌？什么是我们企业有的，而其他企业没有的？大家讲可能有很多因素。那么，我们直接省去争议，我告诉大家，资金、产品、技术、渠道、品牌、客户等等，这是企业参与市场竞争的一个因素，或者是核心因素，它能保证我们企业在市场中去产品竞争，但是它不能保证我们的企业在竞争中一定能够胜出。那能保证我们一定能够胜出的，那肯定是我们的核心竞争力，那核心竞争力是什么？我们认为，是企业管理员工的方式，是把战略快速的转化成行动，这种执行力和这种体系。我们刚才给大家讲了前面这么多的因素，为什么不能成为核心竞争力？如果可以的话，那我们中国会产生多少微软，多少IBM？照搬过就行了，那告诉大家，不适用。我们的高科技行业，你把IBM，微软那些制度流程体系搬到你企业，它是用不着的，所以说本质上和核心在于管理员工的方式。什么叫绩效？绩效是员工有能力，员工有意愿去完成，所以文老师刚才讲了，聪明的员工，有能力。还有一个非常重要的因素，员工有意愿，愿意去做。这是给大家讲的第二个关键词，因为我们要参与市场的竞争，我们企业要生存，所以我们要关注管理，关注企业管理水平的提升。那么，我们讲企业的核心竞争力在员工的管理方式和把战略快速转换为行动的这种行为，怎么才会产生？为什么这样？第三个关键词给大家讲了一个价值创造的核心。为什么要讲这个话？因为我在企业看到这么一个难题，我们在给企业咨询的过程中，做战略和人力资源体系，企业自己也在做企业文化体系，突然有一天老板问我一个问题，郭老师，你看我们现在自己在做企业文化，我们提炼了三个核心观点。我说什么观点？他说员工满意，客户满意，股东满意，我说非常好！他说问题在这儿，因为我们无论在什么场合，口头上表达的时候，我面对董事会的时候，我大讲特讲股东满意，员工大会的时候，我大讲特讲，员工满意，我开客户大会的时候，我大讲特讲客户满意。那我们现在形成企业文化手册了，那您觉得这三个满意哪句话在前面？哪句话在前面？同志们！很难，我真是没法回答。后来我说这样吧！简单的回答这个问题不好回答，我们来分析一下，这三个反应是怎么产生的？你那边帮我找一下，我先来讲。就是我第一，我说你们这个行业，你们这个企业是股东投资的，竞争非常激烈，所以为股东创造价值，让股东满意这是天经地义的，股东不满意，你没有收入，没有利润，股东为什么要投资你？我说股东满意，为股东创造价值这是没有错。但是怎么样让股东才能满意？无非我们用收益率我们用利润，这些东西是从哪儿过来的？是客户购买我们的产品。那客户为什么更多的购买我们的产品，购买这种产品？说明比如说我们的产品质量好，服务好，我们的价值客户又能接受，我们的品牌好。这些东西是干什么的？是为顾客创造了价值，顾客才购买我们的产品，更多的购买我们的产品，于是形成我们的利润点。但是这些产品的质量、服务，是谁来创造的？毫无疑问，员工创造的。虽然我们一个经济实体一个团队，首先我们要有员工，为员工创造价值，那为员工创造什么价值？有没有给员工薪酬？有没有给员工培训？有没有给员工职业发展空间？等等。都是为员工创造价值，那你的企业为员工给这些东西，其他的企业也给。所以说，核心的特殊就在你为员工创造的价值是独特的，能降低员工的机会成本，于是他会延长在你企业的职业生涯，这是刚才文老师展开讲的那部分。就是你为员工创造这些东西，一定是一个多种因素的组合，绝不简简单单的货币薪酬。
 

　　那问题又来了，你为员工创造了价值，给员工高的工资水平，高的收入，好的机会。怎么样让员工努力的工作转化成企业的价值，这是关键。大家发现这个员工的能力比较强，我公司也不亏待他，工资水平收入都不错，但是员工的绩效不好，问题在哪里？那么就这个问题，我们专门，我01年在人民大学上MBA时做过案例，这个酒仙桥有很多的手机制造厂商，我不讲名字了，因为这个场合不适合，一家是合资企业，在全球的销售，包括在中国的销售，至少在前三名以上。一家是这家合资企业的中方控股股东，国有企业，也在这儿。同在一个朝阳区酒仙桥，那么生产操作工人，就是手机生产线的工人，这个合资企业的员工薪酬水平大概在2800块钱，平均水平，那么中方企业的薪酬水平大概在1800块钱，平均水平。技术人员和管理人员，合资企业的薪酬水平大概是中方企业的薪酬水平至少在1.5倍以上，这是他们的薪酬水平比较。然后他们的供应商，原材料供应商都是同一个供应商，那么这个合资企业开发这款手机，才销售700块钱，2000年、2001年700块钱卖的非常好，北京的出租车司机大概80%的群体都在用这个手机，非常好用，据说放在洗衣机里面洗两圈照样能用。开发出来以后，无偿的转让给中方的控股股东，也在生产，也在卖，不同的品牌，同样是700块钱。原材料成本基本是一致的，人工成本是合资企业，人工成本高，在这样的情况下，合资企业把这款手机700块钱卖出去有利润点，中方企业生产出来放在股份里面是资产，一销售出去就亏损了，什么原因？价格水平是一样的，原材料成本是一样的，人家的员工成本比你高，为什么人家有利润点，而你亏损？什么问题？不知道，企业也不知道。最后我们专门找了几个同学过去大概开展了一个月的调研，最后分析问题点存在，问题出在哪个环节？告诉大家。这两个是我们很多中国的企业，尤其是制造型企业提升我们的劳动生产率，创造更多的更高的价值的一个鸿沟，跨越的鸿沟区。第一我们的员工成本开始低，但是我们的管理协调成本太高了。我们再说这个生产制造型企业，2010年1月份开生产协调例会，生产研究销售在打架，一个问题在吵来吵去，不清楚谁的责任，到了年底12月份，开生产协调例会，照样这个问题吵来吵去，解决不了。我们没有规范的制度流程体系去保障我们不同员工的不同行为，能够形成企业的统一的标准化的规范体系，浪费我们的时间，浪费了我们很多的成本。
 

　　第二，这东西大多是刚性的约束性，对行为的约束性。我们企业现在的员工的素质水平、学历水平都在逐步逐步的提升，员工在这样的政策体系下，凭什么我们任劳任怨，凭什么我要有积极性，凭什么我要敬业爱岗，这种积极性从哪来？所以这两个核心的因素，制约了我们很多企业更大价值的创造，劳动生产力的提升，所以我给很多企业讲，我们不要看我们的人工成本比人家低多少，我们要看我们的劳动生产率还要高多少？你们可以统计一下，在一个团队做个试验，如果我们的工资水平增长8%，我的劳动生产率能增长多少？如果我的人工成本增长了8%，我的劳动生产率增长两位数以上，何乐而不为？我们招聘一个员工，会为他的薪酬水平所吓住吗？可以要，10万、20万、50万都可以要，关键是你要为企业为团队创造多大的业绩，这是关键。所以我讲这个的意思是，我们绝对不要就薪酬而薪酬，我们要放到一个企业的运作这样的平台上，空间中去考虑我们的人力资源政策怎么去制定。你算算我们的人工成本占你总成本的多少？在我们整体收入中能占多大的比例？最大的成本占用是哪儿方面？如果是紧紧的抓住这个点去查，你把它挤，挤出水来，挤到最低，我们对我们企业的价值贡献也可能没有多大。这是我给大家讲的三个观点，三个关键词。要让这些东西，这些东西都是理论性的东西，那么怎么样真正在企业运行中去发挥我们的作用？我给大家再讲三个理念，简要的。
 

　　第一，理念一。人力资源管理的价值何在？我们讲我们人力资源的政策，制度体系，不是人力资源部门去执行去实施的，是要落实在各个层面，各级之间紧密协作，那么就有一个问题，这些之间都很忙，凭什么我要参与到人力资源管理。那就要告诉他人力资源管理的价值。我一直都很认真的跟管理者讲，就是说，作为一个管理者，你的重要职责和使命是把企业的经营目标转化成我们实实在在的业绩，那么你怎么带领这个团队完成它的业绩。我们很多企业，说公司目标，共同目标和岗位目标都有，年年制定，这是我们讲崇尚自家的一套经营体系。那么另外讲，每一个员工都有自己的想法，我近几年有什么样的理想？我买房子在二环、三环、四环哪能买？我希望挣多少钱？我希望最近几年买什么样的车？等等。每一个人都有自己的追求和目标。但是当到了一个企业以后，企业的管理者要结合企业的现状，告诉员工，你们来我的企业能实现什么？薪资水平不可能有大的增长，来我们公司你不可能一夜暴富，但是我们职业发展平台会很大，你现在是主管，将来能当经理，我有很多的培训机会，你技能能得到很大的提升，等等。这些东西，我们把它叫做结合企业的需求，一个是从上至下的，一个是从员工层面从下至上的，我们很多企业，管理者的看法，怎么样把企业的目标和员工的想法有效的结合起来，让员工知企业之所知，想企业之所想，争取实现。我告诉很多企业，这是一个非常好的帮助绩效这个，怎么进行结合？我们针对这个岗位，不管是针对谁来上这个岗位，有岗位的职责目标，针对不同阶段，不同周期，不同的任职者的绩效目标，管理者干什么？通过制定我们的计划目标，看员工的工作表现，然后对我们的人力资源，人员岗位进行有效的配置，这叫人力资源的信息反馈体系。另外一个，公司要求目标跟员工需求目标会有差异，管理者要干什么？跟员工有效的沟通，明确员工的努力方向，做的好了继续努力，做的差怎么改进？这叫激励和约束体系。所以这两大循环体系就是我们实现我们业绩目标的途径，而这两大体系恰恰又是人力资源管理的内容。所以说，一个管理者要实现我们的业绩目标，不通过这两个循环，那还有什么路径可做。如果说必须通过这两个途径，那么这就是人力资源管理价值所在，实现我们的目标。所以说，各级之间经理，需要关注人力资源，需要参与到人力资源管理中来，因为它对你的业务目标和价值的实现是有最直接的联系，所以这是给大家增加的一观点，就是说要告诉我们企业的科技管理者，影响他们和人力资源管理是有价值的。
 

　　第二个理念，大人力资源管理理念。要让各级管理者参与到人力资源管理中来，那么，他们需要一定的技能。第一，我们讲叫自身角色的定义。我专业很强，我干什么都冲锋陷阵，但是这不是一个好的领导者和管理者。更为重要的是做一个牧羊犬，管理好你的下属团队，而管理好下属团队需要很多的技能，大家看一下。那么这些技能的提升，管理者技能的提升，恰恰是我们做人力资源的专业工作者，你们所需要质的提升的一个方面。管理者的水平不高，除了会影响我们的业绩完成，另一方面也制约我们人力资源管理水平……

  

　　◆论坛讨论：2010行业薪酬管理趋势及对策

 

　　主持人：文教授，这个学院里面的教授这样的专家，那么我们今天就是围绕这个薪酬的问题，进行大家一起交流。那么首先我想还是请问一下文教授！文教授可以说也是我们今天的一个支持单位，中华薪酬网的创始人、董事长，并且写过许多薪酬方面的著作，可以说是著作本身。那么我也看过就是文教授曾经写过的这个《薪酬手册》，《薪酬手册》这样一本书，已经是出版第四版了，可以看到受欢迎的程度。那么我想提问文教授，您前面讲到了薪酬应对的五大策略，那么我想再问一下，就是我们目前的整个薪酬，尤其是行业的薪酬管理文化有些什么样的趋势？那么企业如何来构建支持高绩效的薪酬管理体系？有请文教授！

　　文老师：其实这是另外一次讲话了，不是对话。给我这样一个题目，说讲讲这个趋势，未来会变成什么样，我又要做预言家了（笑）。我很乐意讲这个事情，因为站在我这个角度，会有一些特殊的视角和观察。

刚刚总结了一下，趋势有这么几条。
 

　　第一个是总体薪酬趋势，这是没有问题的。在做的过程中会有很多问题。其中一个最重要的经常被问到的问题是：总体薪酬真的管用吗，是给钱实在还是给表扬实在。但是不管怎么说，未来十年，这会是一个趋势。

第二个趋势是高绩效趋势，很多角度会要求我们在做薪酬时要强调薪酬的高绩效，薪酬的高绩效最基本的内涵是指同样的投入会有更大的产出，外部压力也好，劳动力成本上升也好，都会导致这个趋势。这是第二个趋势。
 

　　第三个趋势是集体谈判趋势，未来的工资，要按照国家的规定，都得通过与工会员工代表进行集体谈判才能定，不管做的程度怎么样，这至少会成为一个趋势。
 

　　第四个趋势是完善薪酬管理领域中的治理结构的趋势。刚刚正略钧策发布报告时我受到很大的启发，越大的企业，薪酬管理就越起作用，越小的企业总经理本人会起很大作用。看到这个观点的时候我就在想，其实中国的企业普遍存在的一个问题，是薪酬治理结构，比如说有没有薪酬委员会，薪酬委员会有没有薪酬专家，如果将来薪酬要同员工进行谈判来决定的话，薪酬的治理结构会变得非常重要。
 

　　第五个趋势是强调基本薪酬的趋势。看上去与我前面讲绩效应对薪酬上涨这个观点会有一点冲突，但是只要听过我课的人都知道，我是强调高基本薪酬低奖金的，不大强调考核。我希望通过高基本薪酬来让员工对企业有承诺感，然后自己有安全感，从而有很好的绩效的可能性。但是中国过去二十年，基本的改革是集中在绩效的改革上面，基本薪酬被忽略了。
 

　　第六个趋势是薪酬转型趋势。薪酬转型说的是什么意思，大家知道我们国家的企业，改革开放以来，开始是改经营制度，承包制等等。在近10年到15年，我们开始关注人力资源。人力资源主要有三个改革领域，招聘和雇佣制度、绩效制度与薪酬制度。但是薪酬过去十多年的主要做法在奖金这块做文章多，基本薪酬做文章少。另外中国慢慢跟全球同步，外部环境发生了很大变化。所以我想说，未来十年，企业的薪酬转型会是一个趋势，就是把原来的一些东西丢掉，引进一些新的理念。
 

　　最后一个趋势，就是薪酬管理人员的专业化趋势。这个会变得非常的紧迫。原因是：（1）薪酬管理的环境变化了，比方说劳动合同法和工资管理条例；（2）管理的对象变化了，更有自己的主张，更强调自己的权利；（3）薪酬的绩效要求变化了，就是一块钱要有更大的产出，这三个方面都会让我们做薪酬的人的专业受到挑战，也就是如果不在这个方面做出应战的话，我觉得我们会很难应对目前的薪酬局面。大概是这么七大趋势。又是一篇好文章。

    

　　主持人：非常感谢文教授刚才八大趋势的一个阐述，我觉得确实是，这个很全了已经是，把我们薪酬管理这个，就是最前沿的一些就是发展以及动态，给大家做了一个阐述介绍。那么接下来的话，就是我想我们看到台上的话，有一位端庄美丽的女士李海燕，李海燕的话，她也是我北大就是人力资源研究生班的同学，可以说李海燕在人力资源方面的话，就是实践经验非常的丰富，那么我们也知道就是鹏动（音）地产作为中国的地产行业的话，也是非常有标杆性的一家企业，那么可能大家就是，有可能想问到底什么时候买房子？买哪儿的房子？可能是问这样的问题，我想问李海燕的是，就是您作为地产行业的人力资源管理专家，那么请介绍一下就是人力，这个地产行业，那么我们的薪酬管理这个趋势或者变化有哪些？包括咱们鹏动地产的话，具体内部的薪酬管理是怎么管理的？有请海燕！

　　李海燕：首先作为一个唯一的女士坐在这上面，还是感觉非常的荣幸。因为看台下其实绝大多数做人力资源和今天来听这个课，来主动学习的都是我们各位女同胞，所以我们先为我们女同胞的这样的学习精神，给我们自己鼓个掌吧！好吗？正好还是三月份，刚过完三八妇女节，是吧！那么刚才雪松给我提了一个很好的问题，包括刚才听文教授的一些说薪酬的发展趋势。
 

　　我首先想简单讲一下对文教授刚才说的趋势的我自己的一些看法。实际上我在前段时间去了一趟德国，如果各位对国外的企业很了解的情况下，你会发现他们的薪酬差异性很小。包括这一次我们“温宝宝”，温总理也提到了就是我们大家这种，在中国收入这种差异性的问题。实际上为什么会出现这种问题？我为什么会谈这个事情？其实跟房地产这个行业也很相关。因为中国改革开放才30年的时间，真正也就是我们所谓的市场经济的时间不是很长，所以很多时候我们更多的是国家的这种计划经济所管控，所以现在我们开放以后，我们的制度和政策其实并不是太完善，而是在不断的摸索过程中，而在这个过程中的时候，很多行业实际上是很泡沫的。我记得十年前的时候，我在IT行业做，我特别大的感受就是当时互联网的泡沫，那个时候互联网的人员，男的招聘的程度以及他的薪酬的涨的程度，各位可能是难以想象的。那么现在又进入到了房地产的泡沫阶段了。其实本来在08年的时候，是一次很好的洗牌，房地产行业应该能够出现一个比较大的变革，就是一些优秀的地产公司能沉淀下来，一些以项目做运作和纯粹为了投资挣钱的这些公司会毁灭。但是，就是因为世界的金融危机救了这个行业，所以这个行业到现在你会发现，无论是国有企业还有私人老板，只要兜儿里有点钱，都开始干这行。所以现在我说房地产它不是一个产业，它是一个挣钱的工具，很多人是这样一种非常暴富和不正常的一种心态。所以在这种情况下，房地产它的薪酬策略实际上就会更畸形。那么，刚才文教授说，其实他更提倡就是大家的这种安全感，然后包括这种固定薪酬的高度，给大家的这种程度。那么在座的各位你们知道在房地产挣钱最多的两个岗位是什么？各位你们清楚吗？销售，还有一个什么？（男回答：前期规划。）前期规划？其实不是。前期规划它挣的钱是多，但是它是规定薪酬高，但实际上薪酬高的，最高的是项目的总经理，你会发现地产行业很多人都喜欢当项目总经理，而不喜欢到总部去任一个比较高的职位，是因为他拿到很高的这种所谓的绩效工资，或者叫奖金是提成，这种东西他会拿很高，会超出他的薪酬好几倍，有很多企业的项目上的总经理，我告诉大家一年的薪酬，能够达到五六百万，就他拿到手的薪水，能达到这个程度。各位你想一想，在你们所在的企业里边，有多少你们的老板或者CEO能拿到这样的薪水。
 

　　第二个就是刚才大家提到的我们的销售，就是我们所谓叫置业顾问。他们的提成福利也是比较高的，一般在行业里在千分之三左右。那么所以这些人的薪水，我们公司去年的这些人的薪水，竟然高过了我们公司的中层管理者的薪水。那么这些人实际他是学历水平相对低，它的综合能力素质其实也相对低，但是这个行业的特点就是这样。然后我们今年就开始改策略，就是把置业顾问的薪酬的提成发生了变化，但是你会发现，这种变化我们也很害怕，因为你害怕这种变化就会造成这些有一定经验的置业顾问可能就会跑了，对你公司的未来的这种销售就会产生影响。那之所以会产生这些薪酬上的巨大差异，我认为都是因为跟国家的发展阶段，经济发展阶段，以及企业的发展阶段，和人力资源部发展的阶段是有很大的关系。所以我一直会在说，我说其实地产行业的人力资源做的是很差的，我不知道在座有没有地产行业的人？因为我在很多行业里面做过，实际上他做的水平很初级，但是大家又会发现地产行业做人力资源的人薪水很高，随随便便一个人的薪水都会很高，所以大家现在都削尖了脑袋往地产行业里面做。但是我想告诉大家就是，你挣了，现在挣的薪水对你未来有什么价值吗？只会提升你对薪水的预期程度，根本它不能成为你的一个激励性的指标，所以我自己有一个悖论，我认为薪酬的增长，如果是一个非理性增长的情况下，它是一个保健因素，而不是激励因素。就是你给他一次涨了15%工资，只会让他高兴一两个月以后，他认为再过半年我应该再涨15%，如果低于15%，就是你公司对我不认可，就会使得他，打击他的积极性。所以就是薪酬的这种东西，大家都说，刚才郭总也说薪酬薪酬，另外那两个字大家也知道，就是心里发愁，尤其我们在座的，做人力资源和做薪酬管理的人就是这样。老板也是，老板谁愿意拿很多的钱说给到员工，我挣到更少的利润，他一定不会。所以现在的薪酬发展趋势是说，我跟老板去谈人工成本，我不可能跟他谈我是涨8%还是10%，虽然行业有我们薪酬调查数据，我更多的是会跟他提说，我们公司下一年度我们的整个的营业收入，或者我们的利润率的提高是多少？行业的标准是多少？那我们的人工成本可以增加多少？增加的这里面有多少是用于人数的增加，数量的增加，或者人才储备的增加，多少是用于大家的薪水的涨幅。所以你得按照这种思路跟老板谈，他才会同意这个事情，否则无论是董事会还是总经理，没有人会同意我们大家做这个事情。所以这个就是我自己的一些见解和看法，不对的地方请大家海涵，谢谢！

　　主持人：非常感谢海燕，谢谢！海燕刚才就是把这个地产行业，我们这个项目总经理的薪水，这个秘密可以说告诉了大家。因为我们知道，就是在去年年底，上市公司的CEO然后做了一个薪酬调查，那么上市公司的薪酬因为他是CEO的薪酬是公开的，必须要公开，那我们知道最高是谁？就是任志强。他的薪酬是700多万，但是已经是第一了。但是我们知道项目总监的话，刚才举个例子就是500多万，我想肯定有超过700多万的。这可以说，我们知道就是，如果大家想到地产去工作的话，那么首先应聘这个项目总经理。那么，今天我们还有两位就是来自企业的嘉宾。可以说，这两位嘉宾的话，来自企业非常有意思。一位的话，来自中环水务，一位来自这个华油油气，一个是油，一个是水，很有水油的两个单位。那么我想先请教一下倪楠先生，我引用一下中环水务总经理黄卫华的一句话，就是黄卫华去年的话，在今年年初说过这样一句话，他说在2010年，中环水务是蕴含重要战略机遇的一年，是孕育新一轮繁荣的一年，是中环水务跨越式发展的一年。那么请问是不是意味着我们中环水务的员工的薪酬也要跨越式发展？你来自己介绍一下，你们将怎么做？

　　倪楠：这个员工的薪酬能不能进行快速发展，我觉得很重要的要看绩效，还是要看绩效。就是我始终认为薪酬这个东西来讲的话，应该是实际上刚才文老师提到一点，我觉得很重要。薪酬实际上来讲是一个投资，我认为薪酬是一个投资，就是说我们对外投资的话，实际上我们要投资回报我们对内的这个投资薪酬，你要考虑投入产出比的问题。而且来讲的话，我实际上认为，薪酬来讲是一个什么？薪酬是企业人力资源管理和企业内部管理最大的政治，我一向认为这样的。它是什么？它是有导向，价值导向的作用的。而且来讲的话，它是极大的能够巩固公司的战略和文化的，是一个很重要的工具。所以如果从这个角度看薪酬来讲的话，那薪酬来讲，我们就必须得考虑把它做策略了，做策略一些。比如说，我们以前谈薪酬管理的话，实际上是一个中心两个基本点，就是什么？一个策略，然后两个基本点，一个水平，一个结构。实际上来讲的话，做这个。如果说把薪酬这样把它做好的话，那很大程度上看绩效。就是你知道因为国有企业，它有时一谈薪酬的问题，是一个比较敏感的话题。但是有个情况我可以给你们透露一点就在于是，我们去年，就是首先有一点，我们去年绩效考核的力度大大增强了，这是一。第二个来讲的话，我们就是绩效工资在工资总额中所占的比重大大增加了。第三来讲的话，一些额外性激励增加了很多，就是鼓励大家去开拓性的这种激励增加很多。这样来讲的话，实际上就是因为在这种经济危机的情况下，肯定胜者为王，那肯定就要看谁首先胜出，这个来讲的话，薪酬是看绩效，如果有了这个情况下的话，薪酬都很好，可以谈。因为从这个水务行业来讲的话，实际上它产业链很长，它实际上分为很多种行业，整个环保行业，实际说分为比如说废水的处理，废气的处理，噪声的处理和固体废弃物处理四大类。但如果从整个水务行业的产业链来讲的话，它从前段分为投资类的，中间中端分为工程类的，然后后端实际上是分为运营类的，这样的情况，这实际上是三个不同业态。比如说，你要进行行业薪酬调研的话，我可能就是要对标，除了我要对标投资类的企业，对标工程类的企业，和对标运营类的企业，这个实际这样的话，对标可能更加准确的。它这个三点来讲的话，其实你要想研究的话，很简单。比如说本公司来讲，作为投资性的企业来讲的话，你只要看投资类的企业来讲的话，哪些部门往往是最受重视那肯定，一般来讲像资本运营的部门，或者是投资部门，往往是最受重视的。工程类的话，就是工程类往往就像规划、销售类的，就像这样的部门，往往是最受重视。运营类的话，它实际上来讲也是相对于企业，这个规律很显然，能够很显然的看到就是说它的这种倾向性，它实际上这种规律是客观存在的。但是来讲的话，有一点很明确的一点就在于什么？就是你作为薪酬管理来讲的话，一定要有效支持企业的战略和文化，不能成为它的摧毁的东西，而且来讲的话，一定要把这个投资效益做好。同时来讲的话，它实际上薪酬是个政治，要把这个政治做好，而且最重要的问题是要巩固内部。像那个就是刚才文老师谈到就是说，激励团队我非常赞成，特别在国有企业来讲，非常强调激励团队的问题，要强调和谐。就是既要强调发展，又要强调和谐，这点来讲实际上是巩固，因为我们的文化实际上是一脉相承的。我不知道我这个讲法你是否满意，好！谢谢大家！

　　主持人：刚才倪楠先生讲到一点，我觉得是可以说，是我们非常的一个说，就是觉得比较有点新意的，他又讲薪酬就是政治，我想他可能是铁证，当家以后就有证据。那么我们接下来有请杜常青先生，杜常青先生也是可以说是原来在人力资源咨询公司也是工作了多年。我们知道华油油气是中国企业走出去战略的实践者，并且目前的话，华油油气已经是在这个帕萨克斯坦，包括土库曼斯坦，包括北美都有分公司。那我想问一下杜先生，就是你们是如何给外籍员工进行薪酬支付的？包括你如何进行有效的，对外籍员工，包括在外国的公司，当地员工的话，是如何进行薪酬管理的？

　　杜常青：好！谢谢！我所在的这个行业，可能比较特殊。我们是从事油田技术服务。大家对这个行业有了解的话，可能知道一些国际知名公司，比如说斯轮菲谢（音）、哈利波顿（音）、贝克休斯（音），这都是500强的企业。我想讲三个方面观点。
 

　　第一讲一下石油行业的薪酬和特点，这个石油行业发展的趋势，先从那开始讲起。大家有发现这些，可能经常会电视上看到很多的新闻，中石油、中石化在哪个国家买了一个新油田，这个跟国家的能源战略有关系。能源是战略资源，所以各国家都在争夺。你会发现这几年来，我们所谓的叫（yin te nai shen nou）（ao yao kang pe nei），所谓的这种IOC的公司，壳牌也好这些，他们的市场空间逐渐的减小，很多的油田都被收归国有。那么我们所谓的这种NOC，国家拥有的石油公司成为社会的主流。而且大规模的国际化，中国已经参与到了这个全球石油资源的争夺的过程。那么这对人力资源有什么影响？尤其对中国的石油行业的影响在哪里？它对国际化人才的需求是巨大的增长，但是我们没有这样的积累，这样的话，就迫使了石油企业必须站在全球的视野上去考虑你的人才配备。这对于中国企业来讲，包括中石油、中石化，中海油可能走的比较早，好一些。对这些国有企业来讲，有巨大的挑战，非常大的挑战，人才极其短缺，这是整个石油行业的，人才的发展的特点。那么，从薪酬管理角度也是一样，你必须得看到全球这个市场中，它的薪酬的变化。因为什么？因为我是做人力资源总监，我可能比较关注中高层这个薪酬的激励问题，因为这会影响企业在市场中的竞争力。我一直坚持一个观点，一人可以兴邦，我老讲这句话。一个部门，一个分公司，一个区域，一个事业部，没有一个非常有能力的干部来领导的话，那这块业务是根本做不起来的，这是我讲的这个石油行业人才的特点和他的薪酬的发展的趋势。那我们作为油气公司，也顺应这个过程，比较早的开始走国际化。在中亚地区，沙哈克、土库曼、乌兹别克，包括这个印尼，那么未来可能现在已经在筹备了，伊拉克、伊朗，什么扎德（音），尼日利亚，都是比较危险的地区，有油的地方都是比较危险的地方，都是比较落后的地方，你要开设分支机构。作为这样的一个企业，你怎么思考你的薪酬的战略？
 

　　我做薪酬，我想我主要考虑三个方面的问题。第一个问题就是说，薪酬策略的战略性，你的薪酬策略多大程度上与你公司的战略相连接。就是说你作为一个人力资源总监，你在多大的程度上去了解公司的战略，了解公司的业务，你必须得站在这个角度，那怎么来衡量？那我们可以自己回想一下，或者评估一下。你作为人力资源的一把手，你有多少时间跟老板呆在一起，你有多少时间跟老板在一起讨论问题，反过来，老板投入多少时间跟你讨论人力资源的问题。那就可以说明，你与战略国际。这是一个很重要的问题，那你只有了解战略你才知道，你的人员是怎么分类的？你的薪酬策略向哪些人倾斜？你的薪酬组合怎么符合公司业务发展的趋势？这是我讲的第一个战略性。
 

　　第二个就是我讲的薪酬策略的平衡性。平衡性，刚才倪总讲了，薪酬就是政治，我非常同意你这个观点。薪酬的体系，不是一系列的数字，也不是市场数据，它是解决一系列平衡问题。固定与变动的平衡，不同职位区别的平衡。这个现金与非现金的平衡，老员工与新员工的平衡，这都是天天在困扰我们的问题，你怎么解决这些问题？使得你的经营体系能够顺利的运营，不会因为投入了更大的资源，反而带来了员工的不满，这个是每天要考虑的问题，这是我讲的第二个比较关注的一点。
 

　　第三个就是前瞻性。你必须要考虑现在的薪酬策略对未来的薪酬策略的影响，你今天确定的政策，在未来你怎么解决未来的问题？因为薪酬体系在一定程度上，是具有刚性的，你不能经常的调。今天我说这个奖金是按照利润的百分之多少提成，明天说我改了，改成每人都是工资的20%、30%，你不能这么老改，所以你必须考虑到未来的情况。所以说比如说我们很多，现在是个中型的公司，用来快速发展，大家都喜欢用提成制，那多好算，往上多少就是几个点。但是对未来的影响就很大了，你的企业规模会做大，这个分公司今天是三千万的业绩，明天这位老总做除了一个亿，然后你要，还要拿千分之二给他提吗？那不就薪酬要涨到天上去了吗？对不对？那好！你现在设计这个体系的时候，你就要考虑，你要跟利润挂钩，还是要跟市场需求总额，总规模挂钩。就是你的（tou tou pa kei zi）里面多少是贬值，这样你就考虑了未来的拓展性。这是我思考这三个方面的问题。
 

　　第三个就是回答你说的这个国际员工的管理。这块对我们来讲，可能很多的中国企业现在已经开始逐步考虑走向国外，走向海外，最大的问题就是说，你怎么在当地按照当地的法律，当地的制度，当地的政策去解决本地化的人力资源的薪酬管理问题。不同的文化，不同的国家，不同的发达程度，它薪酬管理的特点完全不同，劳动的法规差异非常之大。我只想说一点，就是说我们不要认为，国家今天出了一个劳动合同法，明天出了一个什么工资条例，觉得很难接受，这个太正常了。你去哈萨克看看，政府对石油工人的工资规定，细到部分，你有30项补贴，每一个补贴都百分之多少，规定的非常细节。那么难道企业不运营了吗？你再往东南亚看，都是一样，规定的非常细致，劳动法规的法律非常的严厉，你必须去学习，怎么去运营这个法律为我们的企业来服务。这是反过来，实际上是提升我们人力资源部门占企业经营管理中的重要成分。法律团结运营，人力资源部门的策略性越大，人力资源部门在公司中的地位越高。这是我的观点，好吧！谢谢大家！

　　主持人：刚才杜常青先生讲到就是，他们走出去以后要适应国际的法律，并且国际法律比中国还要更加严格，所以作为我们国家的人力资源管理者，更要就是增强自己的对这个出台的这个新的法规的适应性，适应能力。好！那么接下来我们有请郭辰，郭辰先生来就是回答一些问题。那我们知道郭辰的话，曾经参与过许多大的这个集团性公司的人力资源项目，比如说长江，长江三峡总公司，包括长虹集团等等，类似这样大集团公司，可以说郭辰先生曾经是主导过，并且主导过这样的就是大的资源项目。那么我们想问郭辰先生，就是大型集团公司这个薪酬管理，和我们这个一般的这个企业的薪酬管理的话，都有哪些不同？或者是尤其像新的这个变革的形式的话，都有哪些新的趋势？请给我们介绍一下。

　　郭辰：这个问题怎么提给我？太复杂了。我已经讲了挺多了，这是个太大的问题，我不想多占用大家的时间，如果大家所在的企业确实有这方面的集团化，跨地域、多元化，这样的企业性质，你们上百度搜这篇文章，叫《集中不集权，分权不分散》，肯定能搜到。讲的非常详细，这种企业跨地域、跨区域、跨行业，确确实实差异很大，那么作为集团公司，怎么方方面面做好平衡，非常非常的重要。我们现在做人力资源，包括做薪酬，很多企业说我们薪酬有问题了，赶紧你来给我们设计一套体系，我们新产品要用。我刚才讲了，不现实！薪酬作为一个杠杆的支点，它上下左右都撬动很多东西。薪酬合理不合理，不能简单的回答，你的岗位实际如何，岗位又跟企业的组织架构有关系，组织架构的设计又跟企业的管控有关系，管控一个企业的战略关系。因为你不同行业，你战略地位不一样，管控不一样，组织结构不一样，薪酬可能也不一样。所以那篇文章中，就是以我的资深案例，详尽的阐述了跨行业、跨业务、跨地域薪酬的策略，薪酬的水平，薪酬的结构如何去设计，不多占用大家的时间！但是刚才听几位的发言，我首先本身对我们所在这个行业，咨询行业充满信心，为什么？我们终于有对话的平台，他们对人力资源管理现状以及它本质性的东西认识非常深刻，有共同语言，才会好去做我们的事情。
 

　　那么我补充两点，第一就是说我们现在在企业的各种成分角色缺失的情况下，有工会，我们人做人力资源管理的专业人员，我一直讲，要站在员工的角度去考虑企业发展，站在公司的角度去考虑员工的利益。大家都知道，马斯洛的五个层次需求，从低到高，我们很多企业，尤其是优秀的企业家，在我们高端愿景方面做的非常的好，就是画了很好的愿景，但是不要忘记，人的需求层次是从低到高的，在没有实现低层次的需求之前，很难让员工去追求高层次的需求。最简单的，大街上捡易拉罐的，你让他追求尊严吗？他会解决温饱的问题，所以今天给大家分享的有一张片子，因为投影的问题没有放出来，专门针对中国的员工，到底关注什么？需求什么？告诉大家，排在首位的就是最基础的需求，生存的需求，温饱的需求，当然其他方面也需要。我们现在人员层次水平提高了，也追求尊严，也追求自我价值实现，但是差距拉的太大了，排在首位的仍然是低层次的需求，所以这是我讲的第一个，企业在获得利润的情况下，给员工回报是正常的。
 

　　第二就是我们谈论很多东西，尤其是管理，不能脱离我们的环境，我不赞同说有中国的管理模式和西方的管理模式，我不赞同这样的提法，但是确确实实，你的管理体制的运营，你在不同的国家有不同的文化影响。我们中国什么文化？几千年的文化影响，我们讲究中庸之道，讲究平衡，你们在我们的人力资源管理中运用最多的。包括这个高底薪低奖金，我非常赞同。我看到很多企业会走进误区。一说有一个绩效，我们的绩效管理比重要占到60%，我告诉你企业你是玩儿不转的，你没有规范的管理体系，你凭什么要扣我钱就扣我钱。
 

　　还有一个，我尤其担心我们的国有企业。我们本身人的出口没有打通，如果说我们把固定这一块提高了，你企业会不堪重负。有的企业比如说，在咨询行业，我所知道的，顾问的薪酬结构是高固定低奖金，正略钧策在国内的咨询公司中就是一家。为什么正略钧策能？而其他咨询公司不能？我告诉大家，第一我们的项目能够满足我们的顾问从事这样的工作，我们源源不断的项目能够跟上来。第二我给你很高的固定工资，我是承认你的价值，你不在我这儿干，到别的公司去干，照样你会创造价值，我承认你的价值，哪怕没有项目，在那坐着，我也付你这样的工资，我要进行人才储备和提高我们的员工稳定性。
 

    第二，有的人讲了，这很好的事儿，给我高固定工资，低奖金，那我不是稳定的收入啊！对不起！你一定要你的能力和业绩达到了我们的要求，不然的话，你在这个公司一点都呆不住。我跟很多来我们咨询公司应聘当顾问的讲，我说能不能进入公司，我说了算。进来能不能留下？不是我说了算，是我们项目经理说的算，我只给你三次机会。第一次上项目，上完以后我的项目经理给你评价，我说这个小张怎么样？下一个项目再跟怎么样？项目经理说小张各方面不错，让他跟文经理。第二次我问一下文经理，如果还是这种态度，这种结果，对不起，你只能离开这个公司。就是我对你的投入，付出薪酬了，刚才我们已经讲了，这是投资，是要你给回报的，你没有回报，那我要打通这个人才的出口，那你不能在这儿呆着。而我们很多企业，首先从企业薪资上讲，有做的非常好的国有企业，但是绝大多数情况下，国有企业人才的出口没有打通，而且我们人岗匹配度太低。我们不能简单的去对照说还要薪酬水平增长多少？那还要的薪酬水平增长8%，我们的企业就增长8%吗？不是这样的，还是要有差异化，针对个案去处理。
 

　　第三点，就是说我发觉我们中国的很多事情很浮躁，大家想想看，我们创业板的开通，疯了，我们的股市真是疯了，我们的房地产，要么就疯了，要么就快死了，奄奄一息，就很多事情不正常，那我们一定要不要为这种不正常的现象去扰乱我们既定的竞争。比如说，一个岗位给高工资谈判工资，在全世界范围都是正常的，但是我们不要形成说普遍的现象。这块业务在创业阶段，我们就需要这样的人，那工资力度绝对不一样，大家都饿肚子，这公司就破产了。但是不要形成一个普遍的现象，形成一个普遍的现象我们就没法管理了，怎么管理？刚才杜总刚才讲了，从我们的制度设计上要有前瞻性，你说我们的销售人员做提成制好吗？好！但是这个提成的比例是大有学问。不是我们通过个人能力取得业绩，而是因为我们大的环境有关系，一下造成我们的业绩井喷，那以后他的提成怎么给？一下子年薪达到两千万，可能吗？那就有前瞻性的条款去制约，你看看很多的劳动法，包括美国的一些地区的法律都有，正常的情况下，我的政策是什么？第二还有一种，非正常情况下，我的制约条款是什么？好吧！我就讲这么多，我想还是给今天的这么多的来的人员，大家有什么针对性的问题，这些普遍性的，非常大的问题，你们可以上网去搜。比如说，刚才那个大的问题，太大了，你们就搜索那篇文章，就写的非常详细，好！谢谢大家！

　　主持人：好！谢谢！我们再重说一下刚才郭辰那篇文章的标题，叫《集权不集中，分权不分散》，大家可以去查一下！那么今天来了许多企业的人力资源管理的一线的人员，我想的话，你们也有问题，要问一下台上几位嘉宾，机会难得，那么大家有什么问题？赶快把这个问题写成字条，递给我们的工作人员。有没有问题？或者谁有问题的话，现在可以举手！

 

　　提问：非常感谢各位专家非常精彩的分享。我们大多数的听众是来自实战的一线的，所以我想提这个，可能在大家看来更有技术性的一个问题。我们企业就是面临这样的一个问题，企业的人员的这个需求，由于这个业务和组织架构的一个变化，需求增长非常之快。由于去年的这个决策导致今年的这个需求增长了很多。那么实际上我们人力资源部面临两个选择，一个选择就是内部的积极培养，另外一个选择就是用外部招聘的这样一个渠道，那么内部的培养的这个办法，好的地方就是能够节约一定成本，但是时间会比较长。但是我们想用市场招聘的这样一个办法，带来的直接结果就是它的成本比我们以前的内部培养的成本要高出很多。所以我刚才听了这个，包括杜先生，还有文老师，还有郭老师大家都基本上谈到这些问题，所以我想了解的能够更具体一点，能不能给一些建议？谢谢！

 

　　主持人：好！刚才提到的是文老师，杜先生，还有郭老师，那就是我们每一个人都回答一下吧！

 

　　杜常青：我们公司跟你说的这个情况很相似。我今年的我的员工是700多人，今年可能要增加40%左右，才能够满足我今年和明年的业务发展。那怎么办？我是这么做的。首先企业家对于业务发展的需求，是不可能停止。你必须要想办法，作为人力你要满足这个需求，你怎么办？第二，培养人才的速度永远是慢的，你不可能那么快，尤其是民营企业。民营企业是从生存状态下变成发展状态，它哪有那么多人才？所以我的策略是这样的，关键的岗位一定从外部招聘，而且是不惜重金的招聘，没有办法。比如，我要往伊拉克派一个业务经理，我内部我去哪儿选？他就要具备几个素质，第一懂石油专业，对不对？第二得懂语言。第三得懂商务。第四还要带团队。好了，这四个能力一选，一个人都没有适合的，语言这一条就卡死了大部分人。所以那怎么办？招、拉。我想问你一个问题，你招聘部门有几个人？

 

　　提问：一个人。

 

　　杜常青：你看这就是问题所在。我目前的招聘部门是十个人，我的编制是四个人的人力部门，我现在是五个广告聘的。这就是我说的战略性，战略需要你招人，你一个人招人肯定招不着，第二你有没有用猎头公司，对吧！你不用猎头公司你去哪儿找那么多人？累死你也找不到，对吧！关键的人才要招。第二个就是说内部选那些基本符合要求的，因为我们做人力资源的，我过去也有误区，就是内部的人都不可用，他们都不行。那你换一个思路，有一个观念叫做大材小用一定没用，小材大用必定有用。但你别拔的太高，他基本能符合要求，你就让他去上，给他一些机会，给他一些辅导，再给一些集训，就能上来了，尤其是在高速发展的阶段，也来不及培养。反正我现在到目前为止，我没有精力去思考后备人才的培养问题，我也在考虑，但是不是我现在首要的问题，不知道能不能满足你的这个要求。

 

　　文跃然：其实大家都可能不太愿意听了，就等着那个奖品，待会儿车又堵了，开玩笑！我就说那个小伙子的那个主题了。杜先生的回答也特别好，也很受启发。其实我想回答这个问题之前，也想请教你的问题就是，你们单位有几个人做招聘？每年在招聘上的投入有多大？就是我想说的一个概念性的问题是什么？当一个企业缺人，需要很快的补充人的时候，你整个企业在招聘上的资源要足够，如果没有这一条的话，事实上你就很难解决问题。所以我想给你三条建议。第一条已经回答了，已经知道你们一个人，第一个应该是增加招聘人手，向杜总学习，说你一个人增加到十个人也不为过，五个人，对！第二个建议是外包。想都想得到的，外包招的效率比自己招的效率要高很多，尤其是核心人员外包，招聘外包。第三个建议就是可以考虑在公司采取一人荐一人，就是一个老员工推荐一个人到你们公司来工作，这样的这个方式，并且给他一定的奖励。增加招聘人手，核心人员外包，一人荐一人，有这三招，我觉得你这个情况可能会有转变，谢谢你！

 

　　主持人：谢谢文老师，下面有请郭辰！

 

　　郭辰：问的这个问题，咨询顾问会碰到很多这样的问题。首先一个观点，一个健康的持续发展的企业，人才的培养速度永远跟不上业务的发展速度，我们专门总结了，我们国内这些持续健康快速发展的企业这种人才的培养周期，我们把它叫做正略钧策人才危机周期。四个阶段，跟企业管理发展阶段相适应的。第一，创业期，创业期的企业的人才任用特点，我们把它叫做高低配。就是高级人才放在低位置，这样的企业，又有自己的组织架构，又有总经理、董事长，又有副总裁，又有顾问经理，有一般员工，但我们看到这样的企业，高端的岗位，总裁、副总裁，甚至都要冲锋陷阵，都到一线上，从管理上讲这是不对的，但是从实际上讲，这是对的。因为这个阶段，企业要解决生存的问题，这个阶段你招聘大量的高端的人才，不一定能来，他要看到发展方向……（声音文件结束）