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梁涛 (David Liang),华信惠悦深圳分公司高级顾问
最近和一个在企业从事人力资源管理的朋友聊天,席间自然免不了大谈特谈现在困难的经济形势,以及企业所面临的严峻挑战。作为人力资源负责人,如何降低人工成本和控制人员编制问题令这位朋友现在非常头疼,同时他也谈起了对人力资源规划的一些体会和理解,其中存在了一些非常有意思的误区,今天拿出来与各位一起探讨和分享...
误区一、规划、规划,墙上挂挂,纸上画画
“人力资源规划这东西原来我们也经常做,但是太虚,我们定的很多东西都没有执行,业务部门总有各种理由让实际执行和规划之间存在很大的差异。我觉得很沮丧,一方面我们花了很多时间和精力去做规划,但是业务部门从来不看,尤其前两年订单比较多,计划没有变化快。老板也不太重视,做了也白做,所谓规划、规划,墙上挂挂,纸上画画。
以上观点的核心思想就是人力资源规划没用。在判断其有没有用之前,我们先来澄清一下什么是人力资源规划。所谓人力资源规划,是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求,并根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理行动措施的过程,主要关注两个内容:(1)未来对组织的要求,组织未来的成功需要的人才类别、人才数量和质量?(2)为了实现组织的目标,应该制定什么样的人力资源管理行动措施?
在澄清了概念之后,我们就可以概括出人力资源规划的价值所在:让企业提前思考,做好准备,谋定而后动。 正如喜剧电影《天下无贼》中,贼头黎叔所说的“21世纪什么最宝贵?人才!”。人力资源是企业竞争优势的第一要素,不提前做好规划,就会严重影响企业战略目标的实现。比如:你要了解企业现在的人才数量、质量和结构的情况如何?哪些是现阶段需要的核心人才?哪些是下一个发展阶段需要的核心人才?哪些人才需要制定更长远的规划,以更好地吸引、保留和使用?哪些人才仅仅做到短期规划就可以了?未来组织的人才结构、能力要求、数量要求是什么样的?现状和未来要求之间存在什么样的差距?这些差距如何缩短? 人才不会从天上掉下来,想什么时候有就什么时候有,提前进行规划可以帮助我们管理风险,避免对人才的盲目投资,可以让你以最低的成本获得最适合技能的人才。
承接此前那位朋友的观点,很多企业都普遍存在计划没有变化快的问题,但并不能因此就取消规划性的工作,而且依然要做,但是要把握长期宏观、短期明确、滚动调整的原则。具体来讲就是长远的规划要宏观一些,概括一些,中短期规划会越来越明确和具体,就像战略规划一样,首先制定企业的使命和愿景,接下来就是3-5年的战略规划目标,以及更具体的年度战略目标,是一层一层递进的关系。但是要注意的一点是,规划时要注意制定相应的方案,以应对不同的情景假设,比如:在业绩增长非常乐观的情况下是什么样的规划方案,在业绩增长比较低的情况下是什么样的规划方案。不同环境下方案会是不同,这样当面临不同的环境时都会有应对方案,就不会毫无准备。而且短期计划也要及时根据外部战略和环境的变化做好滚动调整,以让规划能被更有效地实施。
误区二、仅仅是控制人员编制和裁员的工具
“现在经济不景气了,老板又开始重视人力资源规划了,对人员编制看的非常重要,每个岗位都卡,我们没办法,只能硬着头皮做,很多岗位人员精简非常厉害。”
这种观点简单地讲可以叫狭隘论,即对人力资源规划所包含的内容理解得比较单一或简单。在现在的环境下,此种观点非常普遍,我认为实际上好的人力资源规划应该有更多的内涵和作用,具体有以下三点:
(1)人力资源规划是对人才结构性规划和质量(能力)规划,不是简单的数量层面的规划。
传统的人力资源规划更多聚焦在人才以及各个岗位数量层面的规划上。实际上是不完整的。举个例子来讲,就组织中某块具体工作,假设可以由3个技能比较一般的员工来完成,也可以由1个技能非常好的员工来完成,两种模式都可以完成工作。但是两种模式截然不同,其相应的薪酬战略、绩效管理模式、培训方式等都是不同的,从ROI来看也不一样。还有一点,也要综合考虑外部人力资源供给的情况,如果前面第二种方案中提到的那种技能非常好的员工在外部市场上根本找不到,那么第二种方案就没有意义。所以,人力资源规划是一个非常复杂的问题,而不是简单的“某个岗位配备几个人的问题。”
再举个例子来说,比如某个集团的管控模式和总部的定位需要根据未来战略的要求发生改变,假设从全面操作型管控模式向战略管控型转变,那么其相应的总部人员结构就会发生变化。战略管控要求下的总部在人员结构上更多的是规划类的人才,这类人才会占非常大的比例,能力上需要管理者在规划和业务指导方面上能力更强、花费时间比重更大。而全面操作型的总部会有更大比例的基层员工需要处理操作类的活动(如图一)。
(2)人力资源规划必须与业务密切结合,才能有效支撑业务目标实现。
人力资源规划能否与业务紧密结合,关键是要找到某些业务指标中与人力资源要求连结的驱动性指针。然后根据这些驱动性的指针来规划相应的业务人员需求情况,可以先找到最直接链接的人力资源岗位群体,再根据该岗位与其它岗位的配比关系和结构的要求来推导出其它相关岗位族群的数量、质量要求。
以房地产行业为例,可以根据地产企业未来地产项目数量、项目的规模和复杂程度等指针来推导出相应项目经理的技能要求和数量要求,项目经理确定以后,就可以根据在项目进展不同的阶段,一个项目经理需要配备几个辅助人员和专业人员,以及其对应的技能要求,来进一步把全部的人力资源群体加以规划。重要的是要找到核心的驱动性指针,这些指标直接影响了人力资源的需求。
需要加以注意的是,有些业务指标尽管很重要,但作为人力资源规划的驱动指针是不恰当的,必须加以识别。比如地产企业的销售收入未必是恰当的驱动指针,因为销售收入的高低很大程度上与外部环境密切相关,如果某个项目非常复杂,但是企业把这个项目作为一个推广和树立品牌的一个项目,从市场宣传需要的出发,可能会导致销售收入未必那么高,但这个项目对人员的能力要求却是非常高。这时候用销售收入来规划预测相应的人力资源就存在很大问题了。
(3)人力资源规划是人力资源工作的起点
在人力资源规划中非常重要的一块是针对现况和未来需求之间的差距来制定解决方案,以弥补此差距。这个解决方案就是其它人力资源具体工作的重要方向性指引。比如前面那个例子中提到的集团总部定位发生改变了,人力资源的结构和能力要发生相应的变化,明确了现况和未来之间结构性和能力要求的差距是什么以后,人力资源管理者要思考如何通过人力资源的努力来尽快的缩小这种差距。比如需要在组织架构调整、职位分析和设计、薪酬管理、整合性人才管理上做哪些工作?都有哪几种解决方案?几种解决方案之间比较哪个更优,更适合企业?最后选择的方案将成为各项人力资源工作的指标。这样就保证了人力资源工作与企业战略目标的实现方向的一致。
总之,人力资源管理者未来必然要从关注人力资源事务工作向关注战略和处理业务问题转变,如果人力资源规划工作如果可以很好运用和开展,将成为协助人力资源部门转型的利器。
