高管福利,如何是“好”

    文/于 晨 ( Johnny Yu ) 华信惠悦咨询公司中国雇员福利及精算部首席顾问,中国业务拓展副总经理(左)

    邱一莉 ( Lily Qiu ) 华信惠悦咨询公司北京分公司助理顾问(右)

　　企业的高管福利通常不同于一般员工的福利,以激励和保留这群可能攸关企业成败和带兵遣将之人。但高管福利如何才叫“好”?内容如何才能发挥它的效用,可以从四个特点去思考

　　近来,我遇到一个难题:究竟如何评断一个高管福利的好坏?

　　我遇到这个难题,是因为我的一个客户跟我说,他们准备从美国聘请的一位高管,要求带覂他80岁年迈的父亲一起来中国。我的客户向来是热情地欢迎所有热爱中国的外国友人的,但这次的难度实在是太大了:来回的旅行费用、住房费用,更可怕的是可能产生的医疗费用等等。林林总总加起来,甚至要超过聘请这位高管的基本薪金!

　　于是我的客户问我,他究竟该不该满足这位高管的“狮子大开口”呢?我含混地用咨询顾问特有的方式回答:这取决于你们公司的奖酬文化?我对自己这样的答复自然是不满意的,所以就有了开始的那个问题。

　　如果我们把眼光放到员工福利体系发展比较成熟的西方社会,比如美国,我们不难发现,企业对于提供“高管福利”的做法往往有两类:

　　一类以西部硅谷的新兴高科技公司为代表,强调福利面前人人平等,大家的工资可以不同,但是福利一定是一样的。我的一个客户曾经很自豪地跟我说:她的工资可能和她的全球CEO差几百倍(她的CEO是全球最富的人评比中的常客),但是他们两个人的医疗保险一模一样。

　　另一类则以东部的传统行业为主,企业高管享受覂丰富的,甚至是奢华的福利。这一类例子很多,因为他们总是曝光于媒体的镁光灯下。比如:GE为前总裁Jack Welch在曼哈顿每月租金八万美元的公寓,大陆航空公司高管和家人终生无限制的头等舱机票等等。

　　我不愿简单地去评价哪种做法更好,因为存在的就是合理的。但是如果第一类公司的高管福利真的像我的那个客户所描述的,我只能说这种方式太过“简单粗暴”:无法满足员工需求的福利又怎么可能被员工所认可,又怎么能起到保留员工的作用?另一方面,如果所有公司都像第二类企业那样,让高管享受覂如此“人上人”的生活,个性化需求的确满足了,但是企业为此承担的沉重成本,又有多少能够帮助企业实现其发展的目标呢?

　　让我们还是回到员工福利最基本的原则,来寻找我的问题的答案。企业提供员工福利的根本目的在于提升员工的满意度,从而吸引、激励和保留员工。福利的投入不是单纯的运营成本,而是一项投资,投资的客户就是员工,因此需要讲求投资回报率(ROI)。企业在推出新产品和服务之前,往往会进行市场调研,对目标客户群体进行研究和划分。与此类似的,企业在进行福利投资时,对于员工这一“客户”群体,也需要进行划分和定义,再根据客户的需求制定“产品”。这样的投资回报率自然更高。

　　相对于普通员工,高管员工在福利上有覂明显不同的需求重点:

　　一、更加强调退休后生活水平的合理保障

　　为了能够确保生活水平不因退休而收到较大的影响,市场普遍采用“工资替代率”的概念来衡量员工退休金福利的合理性。在中国,在考虑税收和生活方式在退休前后的不同后(如:退休后的收入往往是免个税的;退休员工在日常通勤等方面消费下降,同时医疗消费增高等),一般认为70%左右的工资替代率能够保证员工退休前后的生活水平不变,也就是说退休金收入需要达到退休前工资水平的70%。对于普通员工而言,社会养老保险和企业设计的补充养老计划(如:企业年金)往往能够提供70%工资替代率中的大部分。

　　但是对于高管员工而言,由于其向社会养老保险的年度缴费受到工资基数上限的限制,社会养老保险提供的工资替代率往往在10%以下 ;而企业年金等补充养老计划在设计时往往顾及“内部公平性”,无法对高管倾斜,例如:企业年金的方案设计要求对任何员工的企业缴费不得超过对全员平均缴费的5倍(在上海,这个上限更低,为3倍),因此,面向全员的企业补充养老计划(如企业年金)对高管所能提供的福利水平往往非常有限。

　　另一方面,对于退休金福利,普通员工往往希望所积累资金能够随时提取,用于其它用途(如住房、子女教育等);但对于高管员工而言,退休金计划的重要性在于退休后能够达到目标福利水平,而不是退休前领取福利的灵活性。

　　国际上的普遍做法是在向全员提供一个统一的补充养老计划(如:企业年金)的同时,为高管员工提供“补充高管退休金计划”,英文称为Supplemental Executive Retirement Plan (SERP)。通过SERP,企业往往承诺在高管员工退休后支付一定标准的退休金福利,以确保这些员工在退休后保持一定的生活水平。

　　我们在为中国的客户设计他们的企业年金或其它形式的补充养老计划的时候,已经开始引进这一概念,其效果是明显的。

　　二、强调预防性健康保障和工作生活的平衡

　　在西方社会,高管的健康状况往往被视为企业风险的一部分。比如,当一个上市企业的CEO传出身患重症突然住院的时候,股市往往会担忧这个企业管理层的潜在不稳定性,从而导致股价的波动。因此,确保企业高管的身体健康,不仅是对员工的关怀,更是对企业风险的管控 。

　　在这样的情况下,市场的应对措施是对高管员工提供更全面、更细致的定期健康体检。但仅仅强调预防性是不够的,更关键的是通过一系列的措施,鼓励(有时甚至是强迫)高管员工健康地生活,保持一定的工作生活的平衡。例如,我们曾经建议一个客户在高管所在楼层设立专门的健身房,为所有的高管聘请私人教练,制定健身计划,并监督执行。

　　另外,由于高管日常生活中所承受的压力,我们强调这里所提及的健康不仅仅是身体的健康,同时是心理的健康。为高管聘请“私人指导”(Personal Mentor)不失为一个好的选择。

　　三、强调对家人的照顾和保障

　　高管员工通常工作时间长、压力大,无暇照顾家庭,因此,能够对其家人提供照顾和保障的福利,可以很好解除高管们的后顾之忧。

　　市场上在提供员工福利时,对于家人亲属的福利,往往局限于一定的人寿和意外保险,以及承担未成年子女和非工作伴侣50%的医疗费用。这样的安排,对于普通员工一般是充足的,但是对于高管员工而言,是远远不够的。

　　人寿和意外保险旨在被保险人过世之后,提供其家人一定的经济保障,使其生活在一段时间内得到平稳地过渡。高管员工由于收入较高,其人寿和意外保险的保障应与其收入水平相匹配,才能达到家庭的抗风险要求。而市场目前的普遍做法是对与所有员工“一视同仁”,提供同样金额的保险(如:20万人民币)。这样的安排对高管是不合理的:我的一个客户,目前最为头痛的就是他们的一个高管突然因病身故,而他的遗孀和子女仅能从保险公司领取20万元,也就是他三个月的工资而已。三个月之后呢?

　　我们在为企业设计他们的保险额度的时候,往往强调其与工资水平挂勾,例如:24个月工资等,以确保所有的员工(包括高管)的家人,在员工出现意外之后,能够确保同样时间内的生活水平。这样的设计,才更能体现出内部公平性。

　　高管员工对家人照顾的需求还体现在医疗和意外保险之外。比如,我们曾经为企业设计“子女成长计划”。这个计划之下,公司为高管的子女建立夏令营,并对于达到一定年龄的子女提供在公司实习的机会,既帮助高管避免无暇管理子女的窘境,又让子女充分了解自己父母工作的重要性。在这样的活动安排下,企业高管怎么能不安心为你工作呢?

　　四、强调对工作和生活的便利安排。

　　高管员工由于工作节奏快,压力大,设计福利时也应注重其对工作和生活的便利性需求。高管的便利性需求通常体现在看病、出行、置装、俱乐部会员资格等方面。

　　比如对于医疗福利,目前市场上的做法仍然是高管和普通员工的“一视同仁”。当普通员工不会过于在乎候诊时间和医生的态度时;高管员工往往会为了避免候诊室的拥挤和漫长等待,而自费去看贵宾门诊。我们在为企业设计医疗福利时,往往建议为高管提供更便利的医疗服务安排。事实上,贵宾门诊这样的福利的目的不是为了体现高管的高人一等(人在生病的时候是不在乎自己是否是VIP的),而是让高管避免长时间的等待,能够尽快获得所需的医疗服务。

　　这是在向高管提供工作和生活便利安排时所遵循的宗旨:为高管提供的福利,不一定必须是高级的、奢华的,但一定要能够方便地满足他们需要的福利。超出这一范畴的福利,往往造成企业成本的浪费。比如,为您的CEO提供一辆配备司机的高级商务轿车是合适的,但是把这辆轿车变成加长的悍马(美国零售商巨头Macy's的CEO的座驾),那就是企业资源的浪费了。

　　高管通常是各企业竞相追逐的顶级人才。对于顶级人才,不一定需要提供“顶级福利”,但也不能简单地和一般人才“一视同仁”。如何做好对这些企业最特殊,最关键的员工的投入,是每个HR不可避免的挑战。从福利的目的和高管的实际需求出发,解决其在退休、健康和家庭保障等方面的后顾之忧,同时提供工作和生活的便利性,更好地激发高管的工作热情和对公司的归属感,这样才能为企业创造更大的效益。