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由于工作性质的关系经常飞来飞去,对各航空公司的服务感受颇多。
例如从北京飞上海,正常航程大约2个小时,坐A航要飞两个半小时,B航就只飞一小时四十分钟。而且A航经常取消航班,B航基本上不取消。
这是为什么呢?因为两家航空公司对飞行员的考核指标不一样。
A航是按照飞行员飞行时间长短来考核,飞行时间越长绩效就越高,所以其结果就是飞机越飞越慢;而B航则按飞行员的飞行里程数来考核,跟飞行时间无关,所以飞行员就尽可能飞快一些。还有,飞机舱门打开的时候算落地,是跟机场结算的,舱门一关就算起飞,是跟空管结算的。所以如遇天气不好等原因,A航的飞机经常是舱门一关,在机场转两圈就回来了,乘客在飞机上坐半天,结果航班被取消。而B航绝不会这么做。为什么?A航在机场转两小时算起飞,B航在机场转10个小时飞行里程也是0公里。
两家航空公司的组织目标应该都是一样的,都是安全顺利到达目的地,说得冠冕堂皇一些就是客户至上。但由于A航将飞行时间作为对飞行员的考核指标,导致飞行时间长、经常带着乘客在机场转圈,降低了客户的满意度,没有实现客户至上的组织目标;而B航是将飞行里程数作为考核指标,就不会出现这些问题,还在年度旅客调查中获得过“中国地区最佳航空公司”称号,充分体现了客户至上。同样的组织目标,却由于考核指标的不同,产生了不同的组织绩效。
在很多企业的绩效考核中,我们经常会看到:绝大多数员工绩效考核的分数都很高,甚至超出企业期望,但企业的整体绩效并没有得到有效改善,企业组织目标并没有实现。根本原因是组织目标与考核脱节,形成了两层皮。考核的初衷本来是促进实现组织目标,但很多企业并没有把组织目标设计进考核体系,组织目标被悬在了空中,没有转化为员工行为。
企业老总、高层管理人员往往对组织目标非常清楚,但中层管理者、人力资源部不一定理解得很透彻,因此,当人力资源部和部门主管在制定考核目标时,把手头上的工作确立为目标,对企业的组织目标考虑很少,这样,考核就成了考具体行为、考具体事件,与组织目标相差甚远。而绝大多数员工更不了解企业的组织目标是什么,总是把完成考核指标当作首要任务,整天忙于埋头把事情做正确,而忘记了应该做正确的事情。
绩效考核指标的选择一定要和企业的最终目标相一致,否则考核就没有实际意义,还会对企业的最终目标产生相反的作用。在设计员工的绩效考核指标时,首先要把公司的组织目标逐项逐级分解,做到人人有指标,事事有目标。以企业的经营利润目标分解为例,该指标可以分解成销售收入和销售成本指标,销售部承担销售收入指标,分解落实到每个销售区域和销售人员,而销售成本指标则按组成内容分解为原料采购成本、生产加工成本、动力费用成本等,分别落实到采购部门、生产部门和辅助生产部门。其次,根据考核目的,对被考核者岗位工作内容、性质以及完成这些工作所需条件进行研究和分析,以确定指标的各要素。
以服务而誉满京城的“海底捞”,为了实现“把海底捞开到中国每一个角落”的目标,创始人张勇不以利润作为指标考核店长。他认为,利润是客户满意和员工满意的结果,客户和员工满意了,利润自然就来了。考核利润同“把海底捞开到中国每一个角落”的组织目标是相冲突的。如果硬要考核利润,不仅劳民伤财,还会分散管理层的注意力,那么海底捞就不会有这么出色的服务,没有较高的客户满意度,就很难实现将企业做大的目标。
考核的指标不同,导向不同,产生的组织绩效就不同。要实现企业的组织目标,就要将员工的绩效考核指标和企业的最终目标保持一致,让组织目标深入贯彻到员工的工作规范中。
(作者系北京仁达方略管理咨询公司董事长)
