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通过找出16个问题的答案,经理就可以帮助员工改善绩效,实现帮助员工成长的目标。
绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效,构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系。那么,如何发现员工绩效不佳的原因,并制定针对性的改善措施?本文就来探讨这个问题。
首先,我们要明确的一个问题是,员工知道自己的绩效不佳吗?通常,员工认识到错误的存在,也愿意去改正,但并不认为那是绩效问题。
假设我是管理工厂后勤的负责人,由于天气炎热,导致用电量过多,电力负荷不足,经常停电。我的领导找到我:“小赵,最近工厂停电,这不正常,赶快去修。”于是我领命组织修理,半个小时后,故障排除,电力正常运行。我认识到停电造成停产是一个错误,需要组织维修,修好了就没事了,仅此而巳。由于我没有认识到“经常停电”是个问题,就不会想到要系统检査电力系统,是否增加变压器容量,是否更换线路,是否要限制某些不必要的用电浪费,而只知道去修理坏掉的地方。这就是绩效问题,需要通过绩效分析去发现真正的原因。
所以,要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳,最好的办法是问他问题。这些问题包括:
“你怎么知道自己的工作绩效如何?”
“你如何衡量自己的表现?”
“当你做错事时,你怎么知道?”
“叙述一下怎样才叫好的表现?”
“叙述一下怎样才叫不好的表现?”
在这个前提的基础上,我们来对员工的绩效进一步分析,通常,影响员工绩效不佳的原因有16个,下面逐一进行阐述。
第一个原因:员工不知道该做什么
这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案:
一员工不知道什么是该做的;二是员工不知道从什么时候开始;三是员工不知道什么时候结束;四是员工不知道什么才算是完成。
最后一个原因是这个问题的根本原因:不知道什么才叫完成。所以,可能的情况是,任务安排下去了,员工也在做,但是做出来的东西和经理要的东西差距很大。知识型员工做的很多工作都是创造性工作,不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准,知识型员工的工作要求通常都在经理的脑子里,如果经理没有详细地告诉他们要做什么,那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的。
另外,你在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”这样的字眼吗?效果如何?例如,经理在安排工作的时候,员工问经理:“什么时候要?”经理顺口说了一句“不着急”。于是这个员工就认为可以放两天再做也没事,就去做其他的他认为更重要的事情去了。没想到的是,没过三个小时,经理就来催:“小王,怎么样,我安排你的工作做完了吗?赶快给我,领导要看。”可以想象的结果是,小王肯定会很郁闷,甚至会很愤怒,心里会想,这个家伙,刚刚还说不着急呢,转眼就向我要结果。
一个模糊的词语是无法让人理解的,经理的“不着急”也许意味着三个小时以内,而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了。作为经理,你无法控制别人想什么,但你可以控制别人做什么,你要做的就是明确地告诉员工你的截止期限。只有这样,小王才会在规定的时间范围内规划自己的工作,完成任务。
所以,经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间, 给员工一个清楚的指令。
第二个原因:员工不知道该怎么做
员工不知道怎么做是因为知识、经验和技能不足。很多企业在培训之后,并没有对员工进行测验,员工是否掌握了技能,是否可以把知识运用到工作中?对于这些经理没有明确的认识。通常,员工带着耳朵听课,听完了也就完了,甚至笔记都不做,更别说课后练习了。知、信、行之间是存在现有顺序的,员工知道了才会信,信了才会去行动。但是企业的培训往往只是停留在知的层面,甚至员工知了没有,知道了多少,企业也无从了解,因为没有任何形式的考试测验。这是其一。
其二,企业会让一些有经验的人培训新人,但是企业没有考虑一个问题,让有经验的人去教新人,那么,谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能,是否知道如何能把知识更好地传授给员工,如何对员工进行测验?这也是企业经常忽略之处。
其三,知道和会做是不一样的。知道了并不一定保证就会做,举一个简单的例子,我们从书本上可以学到游泳的知识,甚至可以把游泳的知识掌握得很深厚,但是当我们下水的时候,还是会被呛几口水,还是会沉下去却浮不上来。同样的道理,我们也可以从书本上、从老师那里,掌握大量的驾驶汽车的知识,但是我们能马上开车吗?
所以,知道了没有去训练,没有实战的经验,同样会导致不知道该如何做。经理要对员工进行测验,给员工练习的机会,辅导员工运用所学知识和技能。
第三个原因:员工不知道为什么做
员工经常会做一些任务性的工作,但是做这些工作意味着什么,很少有人告诉他们,他们也很少能自己思考透彻。经常听到的说法是:“问那么多干嘛,只管去做就是了。”
由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系,员工通常没有动力把工作做得更好,经常停留在浅层次,只是干了一些活,但是没有体现价值,没有体现出所做的工作对公司的贡献。如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益,做不好会带来什么风险,他们就只能按照自己的理解去做事,和经理的要求不吻合,最后导致绩效不佳。
中松义郎的目标一致理论明确地讲了这个意思,只有员工的目标和组织的目标相一致时,员工的潜能才会得到更大的发挥,员工的绩效才会更棒。德鲁克说,员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。因此,从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题,员工的思路才会更开阔,绩效表现才会更好。
所以,经理要让员工明白自己的工作对组织意味着什么,把员工的工作对组织的价值解释清楚。
第四个原因:他们以为他们正在做
这是缺乏反馈的表现,在工作的过程中,经理很少和员工沟通,任务布置下去了,就任由员工自我发展,对过程不关心,不过问,只是在最后要结果。当截止期限到来的时候,经理发现员工做的结果和自己心目中的结果有很大的距离,但是员工认为他一直在按照经理的要求做。由于缺乏反馈,导致经理和员工对工作结果的不同理解。
所以,经理要加强和员工的沟通,把工作任务分解为几个小的阶段,在一些关键节点上,适时过问一下,了解员工的进展情况,并加以辅导,调整员工的工作方向,使之朝期望的方向前进,这样就不至于发生当经理拿到结果时发现相去甚远的尴尬局面了。
第五个原因:员工有无法控制的障碍
没有哪种工作可以完全不需要其他同事的支持和协助,没有一个岗位和员工是孤岛,我们都需要其他人的帮助,同时也给其他人提供服务,因为每个人在完成工作的过程中都会存在这样那样的障碍。
问题是我们经常在工作进程的最后才发现这些障碍,例如,当销售部门需要交付产品的时候才发现大量产品品质不良,才发现数量不足,更严重的是,经理认识不到这些问题的存在,只管向员工要结果,而忽略了外部障碍的存在。
所以,经理需要和员工坐下来,针对工作,系统梳理存在的绩效障碍,并帮助员工协调资源和支持,将这些障碍性因素带来的影响降到最低。
第六个原因:他们认为你的方法不会成功
经理经常喜欢按照自己的经验和喜好教导员工,当经理安排员工做一个工作的时候,告诉员工:“你按照我的方法做,这样做…”。但是,经理似乎并不喜欢说太多的话,往往是点到为止,之后多说一个字都很不愿意。
这个时候,员工会有一个想法:“经理又拿权威来压我,我怎么做你管不着,我看你的方法也不怎么样,我只要给你结果就是了,你管我怎么做?”遗憾的是,经理不会听到这种声音,因为员工从来不会直接告诉经理他们心里想的话。但是,这并不代表员工不会和其他人说,员工一般会和自己身边的人说:“经理的那个做法,我看是行不通的。”如果碰巧经理比较开放,准备用会议的形式讨论一下,这时候,就会有一个声音出来:“那么做不一定行。”而且这个时候会有一些人参与进来:“对,我看也有问题。”这样的话,经理就会比较尴尬了。
所以,作为经理,仅仅认为自己的方法行得通是不够的,你需要把行得通的理由,最好有成功的经验介绍,一起说出来,这时候员工才会相信,否则,仅仅是“按照我的方法做”,员工是不会领情的。
第七个原因:员工认为自己的方法更好
员工有自己的想法是好的,也受经理欢迎,但是经常会出现好心办坏事的情况,有些员工很有想法,但是这些想法可能做成事,也可能给公司、给同事带来不好的影响,作为经理,你要把这些情况分析给员工听,分析完之后,如果员工仍然坚持他们自己的做法,你要做的就是帮助员工排除障碍,提供支持,帮助他们实现自己的想法。
第八个原因:他们认为有更重要的事情做
你有没有过这样的经历,当你和下属要一个之前你们已经达成一致的任务的结果时,下属告诉你,他正在做另外一个事情,因为那个事情导致了这个任务没有完成?这是什么原因?是员工没有搞清楚优先顺序,在经理的心目中,优先顺序是做好先前确定的任务,而下属则认为他手头正在做的工作比那个任务重要,这就背离了经理的优先顺序。
这时候,经理要再次和员工重申优先顺序,使员工理解经理的优先顺序是什么,把员工的工作方向拉回正常的轨道。
第九个原因:做了没有正面的效应
这是缺乏正面反馈的表现。反馈的来源有三个,一个是工作本身,当员工完成工作时会有成就感,会增长知识经验,会开阔思路,这是工作本身对员工的反馈;一个是同事,当完成一个工作,同事抱以微笑和感谢,可能还有赞赏,这也是反馈;第三个就是来自经理的反馈,当员工完成工作时,经理给与肯定和鼓励,指出不足,甚至给予一定的物质奖励,对员工来说是不错的激励措施。
当工作本身和同事都没有给予反馈的时候,经理就是惟一的反馈来源。如果员工做了一个工作,经理没有给予物质奖励,也没有给予表扬,赞赏,员工就不会去做。我们必须清楚的是,行为得到奖励,次数会增加,行为得到惩罚,次数会减少。如果员工的行为没有得到奖励,就会逐渐减少。
所以,经理应多给予员工积极的反馈,给予正面的肯定。
第十个原因:做了有负面结果
正如前文,行为得到奖励,次数会增加,行为得到惩罚,次数会减少。
有一些工作做了有负面结果,比如,有一个很麻烦的事,大家都不愿意去做,而小王把它完成了,那么,这对小王意味着什么?很有可能是下次有更麻烦的事还找小王做。时间长了,小王的积极性就没有了。这就是做了事情有负面结果,行为次数会减少,导致绩效不佳。
对于这种情况,经理在安排工作的时候要考虑是否可以请另外一些人来攻克难题,让小王做一些辅导性的工作,把握一下方向,而不是具体去做一个令人讨厌的工作,理由仅仅是因为他之前成功地完成了一个令人讨厌的工作。另外一种情况,当员工提出一个想法时,经理会说:“很好,你去做吧。”还有,当员工提出一个想法,反倒激发了经理的想法,最后落实的一定是经理的想法,员工什么也得不到。
类似的这些情况都是做了有负面的结果,经理在面对员工的时候要注意自己的责任——帮助下属成长,不要打击了员工的积极性,让员工再无想法。
第十一个原因:不做有正面的结果
有些事情不做还有正面的结果,比如,你让家里的小孩去和叔叔打招呼,问好,小家伙看了叔叔半天,没有问好,反而大哭,这个时候你的行动是什么?很可能是给小孩糖吃,把小孩揽人怀中,反复安慰,而如果不让他去打招呼,也许就省掉了这不愉快的“小插曲”。这就是不做反而暂时有正面结果的例子这种事情激励了员工消极的不作为,经理人要做的是当员工不做的时候,给予批评和惩罚,而不是默不做声或装作不知道,没有上班就要扣工资,没有达成绩效结果就要进行处罚,这样员工的绩效才会提升。
第十二个原因:不做没有负面结果
作为经理,无论员工多么自由散漫,你都仅仅是善意的提醒而不进行惩罚吗?你对付表现差劲的员工,就是将他们调到其他部门吗?你会避免斥责或写警告信件给问题员工,因为你不想让他们难过吗?你给他们警告与斥责,但却从来不釆取惩戒行为吗?你有一些总是表现差劲,但名字却仍在你的薪资名册里的员工吗?
如果上述问题中有一个答案是肯定的,那么表现差劲的员工没有受到惩戒便是你的过失。有些员工很容易发现他们并不需要做你要求的工作,要有事做,领到薪水就行了。为了绩效良好的员工的权益着想,你必须惩罚那些绩效不佳的人。
第十三个原因:个人能力不足
面对绩效不佳的情形时,这通常是经理人首先想到的。然而,这个问题和它的答案必须在绩效分析之后才能对你的管理行为有所助益。如果没有绩效分析,你很有可能得到错误的答案。
假设我们已经进行了绩效分析,并判断出了导致绩效不佳的原因。在掌握这些较为全面的信息之后,你再判断:“这名员工有能力办得到吗?”如果确实是员工的能力问题,又无法通过培训解决,最好的办法是调离岗位或辞退。
第十四个原因:员工有恐惧感
员工经常会告诉经理:“我害怕做那个工作”。问他什么原因,他说自己也不清楚,反正就是害怕。“反正就是害怕”是不能解决问题的,作为经理,你必须鼓励员工说出来,有时候员工害怕的是根本不存在的东西,只有员工具体地说出来他们害怕的原因,你才能帮助他们加以分析。
另外,你要让员工看到,解决问题带来的正面影响比不利后果大得多,收益远远大于风险,这样员工才可能放下包袱去做事,绩效才会改善。
第十五个原因:个人问题
员工的身份都是多重的,既是员工、经理、上司、下级,也是别人的父亲、母亲、丈夫、妻子,所以,员工很有可能会被家里的事情困扰,而影响工作情绪,导致绩效不佳。比如,一个员工的家庭不和睦,这个时候,员工的工作情绪就会很差,很多工作可能被拖延或无终保证质量。
作为经理,你要和员工谈心,了解员工的家里情况,表示关心和同情,同时,你要明确地告诉员工:“我很理解你的处境,我可以尽我的力量帮助你,但是作为你,同时有两个工作,一个是公司里的事情,一个是家里的事情,这两件事情都要处理好,工作时间,你要把应该做的工作保质保量地完成。”这样,员工就会认识到虽然自己遇到了挠头的问题,工作还是照样开展的,绩效也会因此改善。
第十六个原因:没有人做得到
这个问题超出了组织里员工的能力范围,导致绩效不佳。在这种情况下,就必须考虑这个事情是否还要继续做,或是请外援来帮助企业改善绩效。
