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企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马上就能看到开花结果，心里的石头也要落地了时，殊不知，跑百米半九十，最艰难的战役往往就在最后一个环节—薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘工作的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者之间的心里博奕和较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读心”代“谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。
定薪原则：有据可依，内外兼顾
招聘中成功的薪酬谈判需达成两个目标：一是保证外部竞争性，能吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体现招聘职位与所招人才的市场价值；二是保证内部公平性，即薪酬谈判的结果要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好这二者的平衡。具体需要把握以下三个关键点：
第一，要参考同行业相关的薪酬水平来确定本企业该职位的薪酬水平。某些企业的薪酬人员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心不了解市场薪酬信息，特别是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，却坚持以内部的标准与应聘人员进行薪酬谈判，结果必然导致薪酬一开出来就把应聘者给吓跑的“见光死”现象，或者经过一轮“拉锯战”后薪酬标准已接近市场水平，但应聘者已在薪酬谈判中产生了很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致“到了嘴边的鸭子又飞走了”，招聘人员陷入吃力不讨好的尴尬之中。
第二，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平相应提高，反之则可适当降低。如何科学衡量人才的市场价值呢？其实，在员工入职前，企业对其并不了解，这时对他的衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这一过程的实质就是对应聘者与岗位匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑的人选，如果企业认为该人选虽然还不太满意，但也勉强可以任用时，薪酬可以低一些；另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这时其薪酬就可定得高一些。
第三，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，薪酬的水平与结构要避免给内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适显然也包括薪酬的合适。所以，招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性，要掌握主导权、积极地影响应聘者接受公司的薪酬体系。关键是要让应聘者认识到本企业的管理理念与原则是重视人才而不是迁就人才，明确告知其哪些事情是企业可以满足的，那些是不能满足的，这样才能确保人才能够认可企业的管理机制，并真正融入企业。
定薪策略：离职在职，区别对待
针对已离职的和在职的这两种应聘人员，企业应有不同的定薪策略。目前国内较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准，多有较大的模糊性和灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理博弈过程，企业需要在有效控制人工程本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成功率。
一般情况下，对于已离职的应聘者来说，其工作选择余地往往偏小，也多有较大的时间与经济压力，其求职目标更倾向也“保级”，其心理预期往往是寻找“相对的平衡感”，即与前一份差不多就行。因此，对他们的定薪原则为：比原薪酬略低、持平或高，具体定在其原薪酬水平上下10﹪的区间内即可。比如，候选人在前一单位的薪酬为年薪10万元，则可为其定出9～11万元的薪酬水平。至于在这个薪酬区间中选择那个薪点，可以根据“应聘者可选择空间”这一外在指标而定，选择空间较大的薪酬可适当上浮一些，选择空间较小的则适当下调。而应聘者的选择的空间的大小，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况（机会多少）、应聘者求职时间紧迫性等来判断。
对于在职的候选人来说，因为其有更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有时间的压力，因此这类人的求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价感”，即薪酬要明显高于目前的水平。所以，对此类人的定薪原则应该是：与原薪酬持平、略高或明显高于原水平，具体浮动范围把握在高于原薪酬水平30%以内即可，特殊情况还可适当上浮。比如，若候选人在前一薪酬为年薪10万元，可定出10万至13万元的薪酬水平。至于在此敬意内该选择哪个薪占，可以根据“应聘者应聘意愿的强烈程度”这一内在指标来定，若其加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，反之可往上定薪。具体到应聘者应聘意愿的强烈程度，可根据应聘者对原公司的不满意程度、离开原公司的紧迫性以及对新公司的认可程度来判断。
相对于已离职的候远者来说，在职者的薪酬浮动空间则会大一些，因为一方面应聘者会更多地采取砍价的行为，另一方面原企业为了挽留该员工也可能会提升期薪酬，这也会增加其砍价的砝码。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与同事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等（如表1所示）。
确定了定亲的原则与策略后，在具体的薪酬谈判过程上又该注意哪些技巧呢？笔者根据年多的招聘工作经验，总结了“压、拉、隐、放”四步走的谈薪策略。
谈薪策略“压、拉、隐、放”四步走
“压”出谈薪空间
所谓“压”，就是适当给予应聘候选人以心理压力，降低其心理期望值，让对方务实理性地看待薪酬。在这一阶段，摸清候选人的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘人员被候选人提出的在原公司的高薪给唬住的现象，其实薪酬谈判的过程往往是信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬要求时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理博奕过程，谁掌握了更多信息，就能获得更多的心理主动权。具体来讲，企业招聘人员可从以下四个方面入手来“压”出谈薪的空间。
1.招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方的薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场劵”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意做出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对方的薪酬标准，避免其在后面故意“抬升”价码，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知就职者其原公司有员工在本企业任职（即企业可以随时做薪酬调查），也可避免应聘者漫天开价；还可以预先告知应聘者公司在确定薪酬时会让其提供原公司的收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心理预警和暗示。另外，在招聘前期利用众多应聘者提供的信息做好同等职位市场薪酬调研也很重要。招聘人员有必要记录并整理好所有的应聘者的薪酬水平与结构，对于后期与公司薪酬管理人员及应聘者进行薪酬沟通都是很有价值的材料。
2. 拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高，因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲，这是应聘者能够接受的最低底线。招聘人员一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬（月、季、年度）、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚这个薪酬水平是税前的还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定的部分可作为第二步考虑，因为这是激励的部分，企业可以考虑用多种方式而非薪酬去满足。
3.告知定薪原则。有的应聘者认为企业是依据他们自己提供的原薪酬为与期望薪酬来灵活定薪的，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，招聘人员需明确告知应聘者：定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部的薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准，包括企业的薪酬战略是领先、落后还是跟随；薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还是外部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。
4.弱化应聘者的重要性。可向应聘候选人强调，有很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判的筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者的不足之处来实现“压价”，比如可使用这样的说辞：“你的竞争优势是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬，可能会导致我们要重新权衡一下你要求的薪水和你所具有的经验之间的平衡点。”再如，“如果你看到了这份工作的前景，未来的薪酬增长，以及总体的福利待遇，你可以体会出我们的条件是很优越的。当前，你不应把薪酬看作是我们所提供条件的所有价值。”
“拉”长企业优势
如果说“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。具体来讲，企业可以从以下三个方面来“拉”长企业自身的优势。
1.展现“全面薪酬”。很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很不明知的，因为这会让应聘者把注意力全部集中在薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被发掘与认识到。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘人员要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，以增强其对企业的信心，提升企业整体的吸引力。这种吸引力点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等—人才选择一个企业是综合评分的结果，以上这些项目都是有可能的得分点。
2.描绘发展期望。告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，双如行业增长空间、职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。有些招聘人员认为这些话是务虚的，不需要提及的，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘人员是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制（特别是在用人方面）的合成氨与特点传达给应聘者。招聘人员首先要对公司有信心，应聘者才会对公司有信心。
3.抓住需求点，施加影响力。每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点（薄弱点）进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之间。那么该如何识别应聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等。另外，应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需要点施加强力影响，做出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用期薪酬与转正薪酬同等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。
在施加影响力方面，还需要根据应聘者的心理状态，设身处地为对方着想，用情感来打动他。因此，在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到崔化剂的作用。比如关心对方职业生涯规划与发展，关注对方生活所需稳定，关注对方经济压力较大，关注对方家庭离工作地点较远等，招聘人员主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从情感上就会偏向你所在的企业。
“隐”去薪酬计算细节
薪酬告知方式与技巧也很值得注意。笔者看过一个招聘人员在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细地计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的预期奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。所以，这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点强点引导到狭隘的数字比较上去。
如果企业的薪酬水平不是很有市场竞争力，那就可只告知一个具有竞争力的数据（年薪或者月薪），其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法让其了解其中的原则即可，比如薪资中固定部分与浮动部分的比例以及发放时间等。所以，在薪酬谈判时尽量和比例与结构说话，少用数据说话（除非是很有利的数据）。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体金额。
“放”慢薪酬谈判节奏
薪酬谈判往往需要经过两三次或者更多次，而非一蹴而就的。因此，在适当的时候，有必要放慢谈判的节奏。具体可多关注以下三点：
1.由下往上分区间谈。当确定薪酬范围后可以从“下三分之一区间”开始谈，如果应聘者存在较强烈的异谈，再逐步过渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。这个过程招聘人员是从“求”的角色转变为“施”的角色。谈薪的起点非常重要，因为它定的是一个“基调”，具有“不可逆”的特点，如果初步确定的薪酬与最终确定的薪酬相关过大，会导致应聘者的挫败感与不信任感。
2.设定冷却期。在每一次薪酬沟通之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，HR不应立即回复，最好有1-2天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对方提供在原单位的薪酬记录（工资条、存折），或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色期货候选人。
3.最后“通牒”。如果候选人要求的薪酬与公司的标准有较大差距，而公司较难满足的情况下，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自己会进行特殊薪酬申请，但如果公司不同意就会放弃候选人。招聘人员可以这样表述：“现在我不确保我们可以争取到这个水平，但在我争取之前，你是否可以给我们100%的众保证会接受我们OFFER。你知道，我需要说服相关的人员来同意薪酬的变化。除非你不会再有别的要求并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再努力一次。
招聘人员需要注意的是，除非自己可以百分之百确保薪酬提升的申请可以得到批准，才可以使用这个方法，最好在高层已经同意的前提下使用该技巧，但绝对不是把这个消息透露给候选人，直到他们绝对准备接受聘请。这个方法要以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的机会降低到最小，并且能有效阻止应聘者再次付价还价。
总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，只有以充足的信心，坚定的立场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节地进行沟通，才能达到谈判的成功。
