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2009年的中超足球联赛,无疑就是一部跌宕起伏、乱局纷飞的连环大戏。不仅赛事悬念丛生、硝烟弥漫,一些场外意外事件也让人惊诧莫名。
比如说,近来新闻不断的广州医药队队长、20号徐亮。
作为“80后”的徐亮,正值当打之年,脚法精湛,在联赛中多次凭借任意球直接破门得分,因而和北京国安队的陶伟,并称为当今中国足坛的“金左脚”。
然而,就是这位拥有出众能力、被寄予厚望的东北籍小伙儿,却因其暴躁另类的性格屡生事端,让人爱也不是,恨也不是。
在8月底,身为队长的徐亮就在赛前擅自对外披露俱乐部的奖金发放延迟,让俱乐部很是尴尬。而就在国庆节前,媒体更曝料:徐亮在训练中因对队友不满,竟然飞踹队友脸部!引起社会非议后,他立即在随后的比赛中又一次任意球直接破门。就在各界认为本可以用成绩抹平是非时,他竟公然在赛后直接恐吓在场记者:“早上出门时要注意安全!”惊得各界目瞪口呆。在紧接着的黄金周比赛里,徐亮再次在比赛中涉嫌飞踹对方球员胸口……
而对于这位个性火爆的才气球员,将其“一手带出来”的主教练沈祥福和广药俱乐部,却一直采取着包容、低调的做法,让外界不解,以致坊间不断流传“后台说”。
其实不仅在球场上,在职场中,“徐亮式”员工也并不鲜见。这种员工通常让主管们大伤脑筋:一方面,他们个人能力出众,是团队业绩最有力的保障,必然要提拔和保护;另一方面,他们的桀骜个性又对团队凝聚力造成不良影响,甚至伤害到团队整体的声誉和运行。
对主管来说,该如何对待你的团队中这种让人又爱又恨、恃才傲物的个性员工?是该“立斩无赦”,还是“一将难求”?在当前业绩与整体利益中间,“主教练”又该如何把握和抉择?有没有“杀”和“宠”之外的第三条路?
(晓庄、化石)
对于主管来说,“明星式”员工无疑是团队中不可或缺的,甚至是一将难求。然而,不尽人意的是,这些员工往往极具个性,甚至与团队不融。此时,你会怎么办?
亲历“徐亮式”员工
文/九州
我在这家公司做销售部主管已经快两年了,目前管理着20多名员工。因为自己性格好,又特别爱才和乐于因材施教,所以在部门内有较高的威信,被下属公认为“好上司”。
当然,好上司并不代表不严格。事实上,我不仅对下属有较高的要求,也很自律。也许是因为自己已近不惑之年,难免会感觉有一些中年危机吧,做事情有些追求完美,总希望自己带领的团队能够有更出色的成绩,更多的实现自我价值。
我手下这20多名员工,有几个和我同龄,但更多是80后,充满着年轻人的活力。尤其是小王,虽然只有27岁,但很有激情,工作能力很强,更可贵的是他有很强的事业心。看着他那股冲劲儿,我就想起刚工作不久的自己!于是,我对小王以及其他几名优秀员工,进行了重点培养,不仅亲自点拨,还对他们委以重任。小王果然不负厚望,成功地拿下了几个非常难搞定的大客户,很快成为了部门内的业务骨干。
不过,让我头疼的是,小王虽然有着不可多得的优势,但也有着显而易见的缺点。比如:他性格霸道,不善合作,在部门内的人缘并不好。
一天,我回到公司,还没有进办公室,就听到小王正和另一名员工小吴争吵。小吴明显底气不足,偶尔几声回应,却引来了小王更为激烈的反击。而部门其他员工,都吓得只有看着的份儿。有的员工拉架,小王干脆连他一起对付。这样激烈的冲突我还是头一次看到,我立刻高声呵止,把小王叫到了办公室。愤愤不平的小王依然无法按捺怒火,我让他自己平静一会儿,能和我谈的时候再和我谈。
问了半天我才弄清楚,原来是老早前小吴联系了一个客户,但是比较难嗑,很长时间都没什么进展,小王知道后嘲笑他,说换成他来跟肯定能搞定,小吴一气之下就转给了小王。谁知,小吴的其他客户也进展不顺利,前两天他又偶然和这个客户联系上了,还报了价。他不知道小王也已经取得了突破性进展,而且报价比他还高,就差签合同了。但被他这一插脚,客户干脆和两个人都不合作了。
小王被气坏了,大骂小吴“饭桶”之类的,而且还打了小吴胸口一拳。大家也劝了,可是没用,反而跟着一块挨骂。
小王这毛病我一直知道,我也提醒过他,但谁知道他开始变本加厉了。尤其是他最近屡建战功后,脾气真是越来越大,与团队的合作越来越不好。他自己还整天气呼呼的,觉得团队成员都太不职业。
对于这样有事业心、有能力,但是脾气太坏、不善团队协作的业务明星,主管又能怎么办?
观点一:忍痛也要割爱
如果业务明星影响到整个团队的安定,那么有时不得不忍痛割爱,坚决辞退。别以为这个世界离了谁就不转了,其实可能反而转得更好。我就有过这么一个下属,到最后他已经开始挑战我的权威,甚至我都无法管理他。我干脆把他开了,结果团队的业绩反而更好了。
观点二:让他检讨并承诺
毕竟这是一个团队,你是业务明星又怎样?还不是团队在成就你,给了你那么多的展现机会。必须让这样的员工写个书面的思想汇报,或者是检讨书,必须要给上司、给团队一个承诺。
观点三:让其单打独斗
业务明星也是人,是人就不可能完美,关键看你要利用他哪些方面,怎么进行利用。要是我遇到这样的员工,就给他机会去证明自己的实力。既然他和其他成员合不来,干脆让他去单打独斗,独立负责一个区域或一块市场。
观点四:防止其他成员故意拆台
对于一些能力超强的员工,在团队中一方面是被人羡慕的对象,但也难免遭人妒忌。尤其对于个性十足的员工,更是容易让人看不顺眼。有时,个别员工可能会故意不配合,甚至做出拆台的举动。作为主管,对此现象一定要认真调查,并且要严肃处理。只有成为一个业绩导向的团队,才会更有战斗力。
毫无疑问,个性员工的“球”值得关注,但更值得关注的,是如何让他们的“金左脚”只踹球,不踹人。同时,在让他们的个性闪光时,不至于晃到其他员工的眼睛。
“沈指导”的选择
文/子荷
其实只要稍加留意你就可以发现,在企业中,“徐亮式”员工比比皆是。他们同样拥有“金左脚”,总是能屡建新功,也同样会“自比小贝”,会飞身“踹人”。对于部门主管来说,毫无疑问,他们的“球”值得关注,但更值得关注的,显然是如何让他们的金左脚只踹球,不踹人。同时,在让他们的个性闪光时,不至于晃到其他员工的眼睛,甚至伤害到其他员工的心。
让“徐亮式”个性闪光
包容是第一生产力
凡是有才的人,通常总是有个性的,正所谓恃才傲物。他们因能力强、业绩好而自负,于是行事作风也自然相当自我。然而,对这样的人才实施强制性管理,恐怕也是最不适合的,因为后果往往是他直接走人,或者“人未动,心已远”,创造力消失殆尽。
因此,作为主管,首先必须明确,自己要对整个团队的业绩负责,包容是第一生产力,给予个性员工尊重和肯定永远是必须的。尤其是,当这个员工暂时还不可替代时,主管必须储备足够的耐心,勤于沟通,并晓之以理,动之以情。当然,在耐心消磨之前,最好的办法,还是尽快着手培养可替代的新人。
抓住关键时机感化他
即便是超人,工作中也不可能总是一帆风顺。而这就是主管引导个性员工的最佳时机。一定要时刻关注个性员工,当他在工作中碰到困难时,及时地把友好的手伸过去,拉一把。如果能发动其他员工一起来帮助他,则更好。这比任何说教都有效,能让他切实地感受到团体合作的重要性和力量。
当周围遍布的是友善和好意,他还会对同事耍大佬作派吗?下一次,当其他同事需要配合时,他还会冷嘲热讽、袖手旁观吗?
让他做领导
用人既可用其所长,其实也可用其所短。
具体到个性员工上,所谓用其所长,就是充分给他发挥机会。比如:他是销售明星,凭借自己对部门的业绩的贡献居功至伟,而看不起那些迟迟拉不来单的同事。那么,干脆索性抬高他的地位,让他培训部门的所有业务员!如此,不但他的价值能得以体现,而且部门的整体战斗力也可能被提升,又何乐而不为?
而用其所短这招,则很有点以毒攻毒的意思。比如:让他做项目负责人,只要是需要团队合作及领导辅导的工作,就交给他好了。如此安排,不但可以让他体会到很多工作是仅凭一己之力无法很好地完成的,而且,还可以让他充分体会一下管理、协调下属有多难。有了这个经验以后,相信他不会再给你太多难堪了。
证明一次他不行
每个人都不可能是全才,即使是那些牛气得不得了的个性员工。
所以,如果无论你用了多少真心都无法感化他时,就索性狠一点,捏住他的“七寸”。也就是说,你要找出相对容易实施领导权的部分进行管理。比如:有的销售人员善于成单,但不擅长回款管理,那么就放大他这方面的短板,以打击一下他的嚣张气焰。
如果效果还不理想,还有更狠的一招是:把他调岗。可以制造机会,让他负责一个他不熟悉的领域或业务。变化任务往往会让员工产生恐惧和不安,他自然会有所收敛。当然,要强调的是,此招属于双刃剑,不到万不得已,切忌乱用。
要树,更要森林
这是个靠能力说话的时代。企业中业务能力强的骨干员工即使拥有点儿个性,通常也能被其他员工理解,大不了敬而远之。但是,作为部门主管,仍然要注意,当你对个性员工爱之恨之,把残存的最后一点耐心都拿出来了的时候,一定要同时照顾其他员工的心情,千万不要为了一棵树而毁了一片森林。
给出明确的评判标准
在团队中,尽管多数时候每个人的能力强弱总是有目共睹的,但仍然要把评判标准明确化。所谓以理服人,这个标准就是理。惟有当大家都认同这个标准,并按标准行事时,面对“只做事,不做人”的个性员工,其他人才能更多地保持心理平衡,团队才能得以稳定。
当然,前提是,评判标准要公正,切忌双重标准。
安抚总是必要的
尽管规章制度的重要性不言而喻,但千万不要寄希望于这些冷冰冰的东西能解决所有问题。对于部门主管来说,团队中永远是需要人情的。
个性员工因为桀骜不逊必然常常招惹到其他员工。这个时候,一定要给受委屈的那一方更多的关注,耐心地倾听他讲述事情的经过,并表示理解。很多企业为更好地服务客户,为员工设立“委屈奖”。在部门内部,即使没有设委屈奖,设个“知心姐姐热线”、“出气室”之类的内容,也许还是有必要的。
感情要靠多培养
有人说,同事就是同事,不该奢望做朋友。即使此话正确,也并不妨碍同事间在工作时间之外多多交流。同样的沟通,为什么会具有不同的效果?有时是因为默契程度不同,有时则是沟通的场合决定的。
而制造交流机会的重担,自然要先由部门主管来扛。
尝试一下,把部门的小型会议搬到某个咖啡厅来进行;在某个不太忙的工作日,率领大家集体去城郊撒撒野……当远离了言必谈工作的办公室环境,每个人的心态都必会大有不同,不但有利于培养感情,更有利于培养相互的理解和默契度。而一旦有了理解,其他员工对个性员工的包容度也必将不同。
