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笔者对此问题在前面一些文章多次论及，比如《咨询的三个层次》中提到的心智层、沟通层、工具层，其实就是对应所谓“道、法、术”。在此再归纳一下：工具层是术的层面，目前咨询界至少90%都在这个层面做事，即熟练地应用各种管理方法与工具为客户做方案，这种做法的结果有优劣之分自不必说，即便是很优秀的方案，如果不能被客户所认知，那基本也是没用的，至少目前咨询收效甚微的大多数情况均由此产生；沟通层是法的层面，能占到咨询领域的9%，这个层面做事明确意识到与企业领导者沟通的重要性，一定要把住老板的脉，因病下药，给出的方案有较强的针对性，这时咨询是会受到一些成效的。可这个层面未涉及老板自身的改变，故咨询成效是打了折扣的；心智层是道的层面，这个层面的目标是试图影响企业领导者的思维定势，肯定是最高层级的做法，当然难度也非常大，本文即在此层面尝试进一步讨论。
我们可以先从一个结论反推：最好的咨询大师什么样的？他一定是有很深的道行，又具有很强的“能量场”，他是用自己的道行与能量影响老板的，影响的结果是老板改变了自己原有的一些观念，更好的是改变了不好的潜意识，从根上明白了做人的道理，此时一通百通，企业管理必然会产生质的飞跃。此时甚至有没有所谓咨询“交付物”都无所谓了，企业一定会发生巨大变化。这是咨询的最高境界。怎么才能做到？做一个不一定贴切的比喻：武林中大家都在争“天下武功第一”，为此大家都在找“武林秘笈”，误以为掌握了那个“术”，就自然坐上武林老大位置，结果往往不是那么回事。真正的“武功第一”恰恰不是某个“剑法”，而是在融会贯通的基础上，悟到了武功的真谛，“无功胜有功”。到了这个层面，具体某个“剑法”已经显得很苍白无力，这就是“道”的力量。所以，我们可以先把结论放这，然后再看怎么做。真正的咨询大师必须是先修炼自己，使自己达到“道”的量级，此时出手必然是行之有效的结果。
咨询师特别容易进入一个误区：在对企业做了调研后，就可以给出一个假设，企业目前肯定是做错了，应该怎样怎样。这不能怪咨询师，咨询界的老祖宗“麦肯锡方法”就是怎样教的。问题出在哪呢？出在一般咨询师自己道行尚浅，特别是右脑有着很多“垃圾”潜意识，此时出招必然只代表一家之言，很有可能是带着很深偏见的一个观点。说别人不够厚道，还是剖析自己，我在咨询时就常犯这样的错误，在对某企业做了一番了解后，基本对那个企业就持否定态度了，觉得老板这个不对，那个不行，跳到老板的对立面去指指点点。别的先不说，这么做的直接后果可能就是引起老板的逆反，就不想接受，你的报告再漂亮也没用了。我为什么会这么做？就不得不追溯到我的潜意识里：我从小就得不到父亲的认可，不管做的好于不好，反正就是没个好。这使我形成一个强烈的潜意识，就是要得到别人的认可！怎么得到认可？一般的逻辑就是攻击别人的弱点，反衬自己的优点，这样似乎就容易得到认可。殊不知自己人生的诸多不顺，就是这一个潜意识给毁了。其实人是感情动物，在考虑是否接受对方意见时对态度特别敏感，他首先要判断你是善意还是恶意？如果是后者，不管你意见对与否，就已经被pass掉了。太多自以为聪明的人都是死在这上面。
咨询是个商业活动，老板花钱请咨询师来，当然希望咨询师能站在自己一边，全心全意地帮自己拿主意。此时如果咨询师站错了位，别的不说，至少在职业道德上就输了。正确的做法一定是：坚决站在老板一边，支持他的主张。如果其主张有不妥之处，善意的提出风险所在，做出利弊分析，最后让老板自己决策。退一万步说，老板仍然坚持不妥的主张，咨询师也只能到此为止。这就引出一个问题来：咨询的价值何在？难道我们就不能站在“真理”的立场上，彻底帮助老板趋吉避凶吗？答案是“不能”。原因有二：一是咨询师所坚持的观点就一定是正确的吗？《易经》里一个观点非常令人震撼：事情没有绝对的吉凶。不同视角看结果不同，而且吉凶之间是可以转化的。二是咨询师的“势能”能达到影响老板的量级吗？如果不能，反对也是无用的，只有引起老板的逆反，导致你的主张更不被采用。所以要正面回答刚才的问题，咨询的价值其实就是全力站在老板的立场上，尽全力以专业知识论证老板主张的可行性，把可能的风险点到，让老板高高兴兴的接受。
举一个亲身经历的案例来佐证。2000年联想杨元庆请麦肯锡做联想的战略咨询，当时杨元庆的心气高涨，已经想好了发展定势，就是要在联想已被证明PC中国老大后，还要证明在IT其他领域也能做老大。花钱请麦肯锡显然是借他们之口来盖个戳，也是压住不同意见人的嘴。结果众所周知这是个失败的战略。我们今天从新的视角来重新审视这个案例。首先看麦肯锡没有坚持自己的初衷，顺从了杨元庆的主张，他做错了吗？按我以前的观点，还用问吗，肯定错啦。现在郑重更正观点，麦肯锡没错！其一，麦肯锡恪守了职业道德，全心全意地支持联想老板的主张，完成了咨询，拿到了钱；其二，假设麦肯锡坚持“真理”，坚决反对杨元庆的主张，会是什么结果？结果显然是联想第一不会买单，第二他也拦不住元庆的主张。最后要说明一点：毕竟那个咨询结果是个失败的结果，3年后的联想多元化战略是以彻底失败而告终。怎么解释？麦肯锡的价值何在？这个问题可能得这么看：那个时间点上，无论从天时、地利、人和，联想都要走那条路，谁也拦不住。咨询公司唯一能做的是，尽可能把那条路论证的完美一些。完美再用易经的观点看，元庆那个路最后被证明是错了，可是没有那个错，怎么会有联想后来的“回归战略”呢？然后又有并购IBM PC的“否极泰来”呢？这条路必须得让联想人自己走过来，谁也不能代替他们觉悟。
所以，还是前面说的那个结论：要想咨询有好的效果，首先修炼自己！当你自己有朝一日修成正果之时，还会担心你提供不出价值来吗？
作者李方系汉哲管理咨询（北京）有限公司 合伙人E-mail:lf@han-consulting.com.cn
