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视频:正略钧策企业管理咨询公司副总裁、合伙人杨力演讲
杨力(正略钧策企业管理咨询公司副总裁、合伙人,本文为杨力在北大BiMBA校友分享会上的发言)
大家好,我今天想跟大家分享的内容主要是三部分。第一,对国内外管理咨询业的现状,以及它们之间的一个比较,给大家做一个介绍。第二,就是咨询公司到底需要一个什么样的顾问。第三,是跟大家分享一下如何成为一个优秀的咨询顾问?
首先,我们来看管理咨询。什么是管理咨询?我想刚才陈总(IBM企业咨询服务部合伙人陈文,下同)已经跟我们说了很多的内容。我在这里实际上跟大家分享的是什么呢?就是作为咨询来讲给企业能够带来价值还是不能够被其他的方式所取代的。
其次,我们提到作为企业高管来讲他所看不到的、不能做的、无暇想的、不便说的一些事情。由管理咨询顾问来为他提供这样的服务都是可以的。我们一定要有一个观念,你在选择职业的时候,只要是一起来干的,这个职业就永远都会存在。
作为管理咨询来讲,这里面有一个定义,实际上你是经过特殊训练,就是一种专业,它是一种专业服务。并且是客观的,独立的,并以提供合同为基础的服务。向客户推荐什么呢?推荐一个问题的解决方案。这里面就有一个非常非常关健词是什么呢?刚才陈总也讲到了,实际上就是说服,说服这些真正就决策权利的人去接受你的方案。这实际上是咨询的一个实质。
管理咨询业的发展历程
我们现在再来看国际咨询业它的一些简单的发展历程。我想最早的咨询业是诞生于工程咨询,应该是在100多年以前,是工业化发展初期的英国。最早是土木工程协会,提供的是工程技术咨询。作为管理咨询来讲,我们在学管理学原理的时候,大家学的课本里面都会说到泰勒,说到这个人作为效率顾问,那么这个应该说是管理咨询的最早的发轫。那么当时主要服务内容主要还是现场的改善。
到了二战之后,无论是战胜国还是战败国,均致力于国民经济的恢复和发展,而且通过战争有一些像系统工程学、运筹学、心理学、计算机技术等等,开始应用到管理领域。咨询业开始蓬勃发展。到了60年代以后,咨询业作为一个行业来讲,一直享有一个高速的发展。每年的成长速度,管理咨询应该达到20%到30%左右。目前它已经在美国是一个几百亿美元的一个大的行业。像德国也有很多的咨询公司,从业人员也非常的多。
我们再来看国内的咨询业。国内咨询业最早是在78年、79年的改革开放时,开始作为一个科学开始被人关注。到了80年的时候,最早中国的管理人师从于日本,从当时的日本引入了企业的管理诊断概念,当时的管理咨询还是叫做企业诊断。直到82年才开始出现正式的管理咨询的词汇。到了85年的时候,就开始可以收费了,说这是一项可以收费的买卖。到了90年代之后,很多MBA留学生、外企工作人员回国,加上中国企业的发展这样一个背影。整个的中国咨询业开始蓬勃成长。这里面实际上大家要注意一点,就是管理咨询业的出现和发展为什么一定要说是到了90年代中后期,包括近10年才有了一个比较大的发展?就是说这个行业跟社会的分工和企业的实力,企业的成长是相关的。
一方面社会的分工开始越来越细,管理开始作为一个专业技能,形成一个行当。另外一方面,我们的企业,比如说经过改革开放初期都是很小的组织,过了这二三十年,很多企业开始有了一定的规模。只有当它有了一定规模的时候,作为管理咨询公司才有一个生存的基础。为什么呢?如果一个企业,都像改革开放初期那样,它的销售额只有几百万,你想一想它会拿出来多少钱来做管理咨询?那么又有谁会做这个事情。只有当它的业务规模达到了几百亿,或者是说达到了几十亿,才会拿出利润5%,或者是10%来做咨询,它才可以使咨询业有一个生长的空间。
就中国的管理咨询来讲,因为我近10年来在行业当中也能清晰的感觉到,这个行业在不断的被企业所接受,我们的市场的潜力也在不断的扩大。刚才说到国际的管理咨询业每年是20%到30%。中国的成长速度应该是30%到40%以上。我们在之前也搞过一些调查,像现在在上市公司里的渗透率,市场的广度肯定已经超过了2/3了,这样的一个水准。
刚才说到正略钧策在前几年的时候也曾经做过一些调查,样本是我们的上市公司。这些上市公司其中有2/3已经开始选择本土的民营咨询公司作为它的管理咨询顾问。
管理咨询公司的分类
刚才陈总对管理咨询业做了一些基本的分类,我这里面也可以跟大家分享一下。咨询公司可以分为国际上最顶级的公司,国际上的二流公司,本土最顶级的公司,本土二流公司。另外,还有那些很小的以个人为主题的公司都是有的。市场是分层级的,因为客户是分层级的,客户的需求是不一样的。所以说每一类公司都能够找到自己生存的土壤。我们做一个比喻,有些咨询公司名牌,有些属于大众名牌,有些属于小商品市场,有些属于私人会所等等,不同的咨询公司属于不同的类别。
比如说奢侈品,我给大家做一个比喻,咱们可以设想,比如说中石油或者是中石化,10多年前它如果到美国的纽交所,纳斯达克上市去,美国的基金经理们一定会问:“你这个公司,你看看你人那么多,你的销售额也不是太大,我们这边有埃克森美孚,我们的市盈率只有12倍。你发行到我这来为什么是20倍?你的管理水平又低。”这个时候你一定会说:“我们市盈率倍数确实是高,但是我们国家有前途啊,我们13亿人那,毕竟比你2亿人的潜在市场大啊。你说我管理水平低,我把麦肯锡邀请来作为我的管理咨询顾问,你看我还低吗?我可能就不低了。”这就是奢侈品的概念。因为你要到国外去圈钱,你得让别人相信,你进入到一个很豪华的舞会的现场,你得穿什么?你得打扮什么?你得戴什么?我觉得像这样的一些咨询服务,可能提供的就是这样的一种功能。当然了名牌也好,大众名牌也好,各有各的功能。就是说满足企业不同层次的一种需求。
咨询行业的收入水平
对于咨询公司顾问的收入水平,因为这里面坐着陈总。刚才他对我说了一些事情,我对他也有了一个基本的脉络。陈总在10多年以前,应该说跟我的老板,就是赵民。赵民还有两个创业伙伴张世卿和林雷。他们那个时候买的是哪呢?就是北京当时最早的有钱人住的一个地方,叫做万科城市花园。陈总是跟赵民和林雷、张世卿当时是邻居,大家就可以有一个基本的概念。说顾问你能够达到什么样的一个水平?当然我在这里也不好说一个公司里面大致是一个什么样的水平,但是基本的概念可以给大家。
比如说刚才说的,赵民、陈总他们那个水平,在10多年前就已经开始住万科城市花园了。赵民在跟我们讲到你在公司里前途的时候,他也会讲:你用5年到8年的时候做到公司级的合伙人,那么你可以达到一个什么样的水平呢?应该是在北京可以买200平米的房子,家里面有两辆车,你不用为衣食担忧。就是这样的一个水平。但是这个水平低于什么?我给大家说情况,就是低于投行的同级,比如说MD,投行的MD一定是可以买别墅的。也低于最顶级的律师的水平。
中国最有名的一些律师行,他们的合伙人也一定是住别墅的。这个跟在美国应该也是相对应的。就是说在美国麦肯锡的全球合伙人,他的收入也是低于高盛MD的。然后麦肯锡的合伙人也应该是低于最顶级律师行的一些合伙律师的。
这是为什么呢?我刚才也跟大家探讨过,作为投行,作为律师事务所跟管理咨询公司都有一个很大的差别。差别在哪呢?无论是投行业也好,还是律师事务所也好,还是会计事务所也好,钱是必须得花的,不花是不行的。
比如说你上市,这个钱是必须得花的,律师的钱必须得花。而且还有一个重要的方面,尤其是投行,他为什么是第一呢?他为什么最多呢?因为投行给企业圈钱之后,直接把钱直接就扣下了。然后作为企业来讲不觉得是自己付出去了。比如说,圈了50亿,最后1亿作为发行费用,这1亿扣下了,作为客户来讲就觉得他就圈了49亿,他不心疼的,但是作为管理咨询不一样。
第一,这不是必须得付的费用。因为管理咨询我不做好像也不是不行,这就是一个原因。另外还有一个很重要的原因,像律师,会计事务所,投行都要承担相应的法律责任,如果你做了虚假陈述,或者你做错了,你把一个重要的事实没发现,在美国的受害一方是可以向你索赔的。
比如说你上市的时候,上市公司有一些虚假的陈述你没发现,或者是你误导了投资者。作为一个公众投资者是可以向投行去索赔的。律师同样也是这样,会计事务所也是这样,是有风险的。但是作为管理咨询者是没有这样的风险的。没有任何一个公司说接受到了一套咨询方案收到了损失,向管理咨询公司来索赔,没有这样的一个案例。从这一点来说风险和收益是对等的,所以说你没有那么高的风险,所以说收益相对也低一些。
你进入到一个行当之前,对它要有一个正确的预期。不能说到最后你做管理咨询顾问,为什么没有我在投行的那些同学高啊?在进来之前给大家基本上建立一个概念。
在咨询的类型上,占据数量最大的两类咨询是什么呢?就是人力资源咨询和战略咨询。
中外管理咨询公司的比较
对于中外管理咨询公司的比较,大家可能也是比较关注的,坦率的讲,我作为国内管理咨询公司的一员,我也承认,国内的公司成长的时候是比较短的。历史积淀也少。在性能上,性能体现在哪呢?有一些东西作为国内的管理咨询公司不能给客户提供的,这个我们非常坦诚承认的。这里面包含什么呢?比如说一些需要国际化视野的东西。
当然,这种国际化视野,如果是美国的,或者是西欧的国际化事业,国内公司一般是不行的。但是现在的机遇不一样了,现在中国在亚非拉也开展业务。当然在这一点上,国外公司并不是专断,大家的起点是相同的。比如说现在我们要做咨询,做一些国际化的,我们会到什么地方呢?大家可能听的很奇怪,我们会去安哥拉,我们会去加蓬,听说过吗?我们去贝宁,那些地方都需要你要打防疟疾的针,带防疟疾的药。我相信这样的一些地方国际公司可能也没有很深的积累。
国内优秀的咨询公司赢得客户的杀手锏是性价比,我跟大家交一个底,管理咨询跟其他的专业服务还是不一样的,不一样在哪呢?管理咨询涉及到管理的问题,正常人用一个清晰的逻辑基本都能捋出头绪来。因为你做说服的工作,你做说服的工作要点是什么呢?要让所有的角色听懂,对不对啊?然后再有一点,所有的决策者一定不是具有高度专业水平的人。作为那些领导,大公司的头,对一些专业的问题思考的时间是不多的。一般来讲也都直观的判断。
所以说,你给客户解决方案,劝说他做一些行动角色的时候,一定都是那种非常清晰的,用正常的逻辑,用正常的语言能说清楚的事情。而你说不清楚的事儿,或者是看起来特别高深的东西,一般作为管理咨询的方案来讲就是不合格的。因为你的东西一定要让别人懂,让别人知道是怎么回事。你的东西要有一个非常清晰的逻辑,你中间的每一步跟事实都是相符的,那你就是一个成功的咨询方案。
正是因为管理咨询有这个特别,所以我想国内的管理咨询和国际的管理咨询,在掌握事实和运用逻辑的推理上,差距就没有那么大了。因为有一些是关于,比如说美国现在到底发生了什么事情?或者20年来美国的某一个行业是怎么样成长的?
中国的管理咨询确实是不行,因为你没有经历。但是如果真的是不涉及这些内容的时候,这个差距一下子就小了很多。所以我们可以看到即使对于战略管理咨询这样需要视野,需要理念的领域,国内公司仍然大有可为。比如说我就是搞战略咨询的,我们发现在哪一些领域国内公司可以占有优势呢?就是中国的行业发展历程和美国的发展历程是不一样的。这就可以,或者是这个行业有特别强的中国特色,或者说它是一个完全新兴的一个行业,或者说它是属于要求消费者的理解特别深刻的行业,或者是对政府的政策特别敏感的行业,这都是国内的管理咨询可以和国际公司一争高下的。毕竟我们的成本,比如说陈总我刚才说了,10多年前就跟我们的老板邻居的,他的成本肯定是比我们的成本要高的。所以国内公司也是有自己生存空间的。
再有一点要强调什么呢?性价比的优势来源是什么呢?客户在既有成本的约束下,谁能给客户提供的价值最多,谁就应该是竞争的优胜者。所以无一例外的作为一个咨询公司也好,还是所有专业公司也好,你真正的价值来源在哪呢?实际上都在从业的专业人士你自己的付出。
咨询公司到底需要一个什么样的顾问
有那么一句话,因为当时我们的同事当中也有来自于毕马威的,来自于德勤的都有。他们当时说的一句话是什么呢?叫:专业专业,三更半夜。所有做专业工作的基本上都是这个命。为什么呢?你比如说你做一个大的国际会计事务所也好,招的那些人好多也不是学会计的,而且也没什么经验。拉来之后三个月两个月的培训,你想一想你不到真正的工作当中摸爬滚打,你说培训能起到多大的作用?这很难说。
但是把你扔上去了,人家客户不会因为你是刚毕业的,只接受了两个月的培训,就可以接受低质量的工作。人家不认的。人家期待的是什么呢?期待的是高质量的工作。那么你作为从业者,你弥补自己真实的水平和客户期望之间靠什么?靠自己努力,靠自己的超时工作,这都没得可说的。实际上作为管理咨询公司也是这样,弥补客户的期望和自身的水平就是靠这个。所有的专业公司都是这样,优秀的公司,如果你在一个专业公司里,大家对工作当是三心二意的,那么我向大家保证,这个企业生存不了多久。你从事这个工作,甚至包括我和大家说了,投行,律师,都是这样。
那么我们现在再来看对应公司需要什么的顾问?我们说像正略钧策在国内也应该算一个顶级的公司,就是内资里算是一个顶级的公司。
那么作为我们这里的顾问,标准一天的时间应该是什么样?自己的时间很少。那么一周是什么样的?大家还基本上不算废寝忘食,你最后连休息时间都没有,那到不至于。就是有个别的时候可能需要有点紧张,但是平均的情况基本上应该还是属于一周能够休息半天到一天,正常情况应该是正常的上班,到十一点睡觉,这中间都是在工作,除了吃饭这些乱七八糟的之外。它是一个标准的状态,当然如果你作为一个同业者你不能接受这点的话,基本上你没有对这个行业和这个工作得到一个正确的认识。
就像刚才杨老师(北大国际MBA院长杨壮,下同)说的,你在态度上没有树立一个正确理念的话,基本上在这个行业里基本上不能成的,为什么呢?其实也可以跟大家分享一个关于行业的认识,管理咨询,坦白的讲,它跟创业等是不一样的,和发明创造是不一样的。那些东西是需要天分,天才的,所以大部分人可能做不了。但是管理咨询它基本上是一个学习的过程,我刚才说过,作为一个管理咨询的问题,它就是要你掌握一些商业的知识和组织行为的一些要领,你掌握这些作为你推导的一些前提。
比如说你把一个大的问题划成一个矩阵,8×8的矩阵,那么一个大问题就变成64个小问题了,那么64个小问题你还不会解决吗?肯定会解决了。大问题可能你解决不了,但是这个问题如果拆开,拆,拆,拆,最后总是可以到能够解决的层面,这样就可以解决了。
麦肯锡也是这样的。所以这个东西没有什么神秘感。但是可能那一步一步的拆减,每一步的拆减就会增加几何数量级的一些事实的支撑,你就得做。你如果不做的话,你想想,你比谁聪明啊?或者说大家进入到这样一个层级,能进入到一个管理咨询公司,我们招人的时候也都是有标准的,肯定都得看你学历,本科,北大,清华,聪明小孩,没问题。然后一看是研究生,或者是MBA,黄埔军校的,那肯定没问题,是吧?大家基本上这个经历都是差不多的,智力都是差不多的。那么这个情况下,人家都需要一周工作50个小时,或者是60个小时,70个小时,你认为我40小时就可以了,你想你一天比人家就差了30%,40%,一年下来你别人家差多少?所以你肯定是不行的。这就是一个正确的对于行业认识的理念。
作为一个国内的公司,内资的公司,你也没有什么光环,比如说人家IBM是百年老店,麦肯锡是国际上顶级的公司,是顶着光环的。你没有,没有靠什么?靠的就是自己的付出,所以如果你没有这样的理念,我的建议就是别从事这个工作。我同班同学有比我早半年进这个公司的,到最后他也走了,他走的原因是认为做这份公司不值,因为他原来可能是在一家条件比较好的外企公司上班,相比单位的工资,他就觉得不值。但是你如果选择这个工作,就一定得把这个问题想清楚了,你才能去从事这个工作。
我想作为麦肯锡来讲,IBM来讲都是这样,你想想,大家的经历能差多少?如果你成为了麦肯锡,你真的值一个月十万美元吗?你觉得自己值吗?客户报给麦肯锡一个月十万美元的价值,你想想,那多大的价值啊?但是你出的东西就一定要让客户感受到就值那么多钱。这里面也有公司的积累在里面,但是很大程度上也得是你个人的努力。所以这是一样的,在传统行业里,IBM里都是一样的,是吧。
我们再来看看一个咨询师的生命周期。你作为一个项目成员,项目经理,你成长的一个基本历程,这里面有一个简单的勾勒。还有就是如果成为一个咨询师,你必备的硬件条件是什么?刚才说到语言。就正略钧策来讲,这个公司还是可以的,它对人的要求还是不求全的,它认为一个人只要有一点所长就可以了,当然其他方法也不要太烂了,不要烂到让人不能忍受的地步就可以了。
这个一点所长是什么呢?比如说语言上,在公众场合发言一定要能够表达流利。当然还有一点,就是一对一的,面对老总的时候能够侃侃而谈。再就是能写东西,比如说这个人表达方面不行,或者有口音,湖南人,跟毛泽东一样,讲的湖南话,别人都听不懂,但是他写文章好,他说不出来的东西他可以写出来,写成报告给别人看,写成文章给别人看,这个也可以。这个就是沟通,一定要记住,管理咨询是什么?是你劝别人来接受你的方案的工作,所以沟通一定要好。当然还有学历,这方面一定要光鲜,要镀金,比如说我是黄埔军校毕业的这个是可以的,保定讲武堂这个就不行。比如你对面的客户是毕业于焦作矿业学院的话,他对面坐了一个北大的,他自己就会心虚。这个时候你在心理方面就占有了一定的优势;但是如果人家是焦作矿业学院的,你是哪个城市技术学院,那么你怎么可以给人家做咨询呢?因此,这也是一个必备的条件。
当然,如果你是很传统的气势,就是不服输,有拼劲,他有那个气场在,跟客户一对一PK的时候,即使自己不行,也有《亮剑》的精神,跟你拼到底的精神,先跟你慢慢沟通,然后最后找事实,讲道理,这种气势是非常适合做咨询的。
作为咨询师必备的七种武器,大家可以看一下,学习能力,沟通能力,演讲能力,承受压力,吃苦耐劳,文字逻辑,强健身体,都是非常必要的。
赵民是非常喜欢招运动员,他自己还是国家二级运动员,他是苏州地区百米短跑多年中学记录的保持者。我们公司现在的CEO,他是天津民航学院110米跨栏的多年校记录的保持者,我们原来有一个很棒的顾问,现在是在华信惠悦上海分公司的头,曾经到美国镀过金,然后去华信惠悦了,他游泳特别好。还有一个曾经做过我们人力资源的客户,后来去了华信惠悦北京公司,他是长跑特别好。就是说体育它带给你竞争的精神,包括强健的体魄,实际上对这个工作都非常有帮助。大家不要认为这是我们一家公司的特点。
像那些国际的顶级投行,高盛也好,美林也好,摩根斯坦利也好,人家招交易员,或者招咨询师的时候,他也一样招体育特长生,为什么?因为你想想,承担一秒钟一个价值波动,一小时八亿就可能赔掉的情况,你得有多么强健的神经啊,你得有多么好的心理素质。一般人很容易被这个压力压垮的。咨询师也是,好多企业存在困扰很多年的问题,或者这个企业眼看就要完了,你的一个方案可能决定这个企业上万人职工的饭碗两年之后还有没有,那压力也是很大。所以心理和身体承受压力的能力要非常的强。
如何成为一名优秀的咨询顾问
最后就看如何成为一名优秀的咨询顾问?那么在正略钧策,或者说所有优秀的管理咨询公司,你认同的一些价值观,这里面我列举了几个。首先就是专业工作,我刚才说了,专业专业,三更半夜,什么叫专业工作?专业工作就是指你进了一些不好的场所,按桩收钱的,就是这类工作。
按桩收钱,人家不是看你干了多长时间,人家一定看你最后的工作效率,所以在这个情况下,为什么说你要超时工作呢?就是你要用时间里补足这个期望值。那么作为这一类公司来讲,就是你的时间段是卖给了不同的客户,你这一个月是服务于这个客户,下一个月就给你卖给了其他人了,你就得为其他的客户服务。
所以你要在规定的时间完成规定的任务,大家可能也有过专业公司从业的经历,应该对这个不陌生。可能有一些地方对这点要求不会特别突出,但是你进了管理咨询公司,一定要清楚,时间观念,就是到了规定时间,一定要把工作交出来。你可能负责一个模块,这个模块会构成一个很大方案的一部分,你这块要交不出来的话,那么整个工作就会受到影响。
还有就是亮剑精神,别怕,遇到不会的问题,你就要学习,一天学不会,两天学,到11点钟学不会就学到2点钟,一定要学会了。在规定的时间,规定的资源之内把事情做到自己最大潜力能做好的程度。快速学习。谁的孩子谁抱走。
比如说有人做了手术,修养了半个月,回来之后发现那半个月的工作都在那等着你呢。我经常跟我底下的顾问说,你想想,你的这份报告如果看字数,最多20万字,可能卖给客户100万块钱,那么一个字就5块钱,那你可能比海明威都值钱。你这上面要是做了一个错字,那对得起客户吗?是吧。然后是结果导向,这个是麦肯锡的一个说法。在正略钧策里面如果作为一个顾问不往上走,那么就请你走人,我们需要跟着公司一块成长,这是强制的一种成长,赵民的一句名言就是正略钧策只会接受两种人,哪两种人呢?一个是能够跟上公司发展的人,第二种是自身发展比公司发展快的人。
那么很多人在做咨询师之前可能会有困惑,比如说没有企业经验,没有行业经验,没有知识框架,没有培训等等,这个我刚才实际上已经说过了,管理咨询任何人都是可以做好的,只要足够聪明,只要足够努力。那么作为咨询师的职业生涯规划,我们可以看到自己成长的历程。咨询公司跟一般行业的公司是有区别的,它也扁平型的组织。
所以从根本上来说,就是从大的职级上来讲,它是不多的,为什么不多呢?最低一级是分析师,分析员。然后第二级是就是顾问。然后第三级可能就是项目经理,有的公司叫manager。
再向上可能就是一些资深的顾问,可能会领一些项目,比如说像高级总监等等,最后是partner。一般大的职级也就是四级到五级,跟投行是一样的。投行也是,VP在一个投行里可能会有好几千个,大家不要认为这是个副总裁,实际上是不值钱的。比如说到MD,像高盛这种MD,它就不会太多了,几百个吧。有的投行比如在VP和MD之间会有ED。
那么应聘咨询公司前的准备,实际上大家对于这个行业要有一个正确的认识。咨询行业可以为顾问提供一个基本体面生活,但是你也不要对它有过高的期望,觉得好像干了三五年,这一辈子就拿下了,不要这样想。
你的心理调试也要做好。大家一定不要理解自己是中顾委主任那种,不是的。你这种基本上属于给别人卖智力,苦力的类型。一般都是企业的问题复杂,冗长,或者是非常非常难办,人家才会请咨询顾问。所以人家几十年,几年解决不了的问题,你在三两个月里解决,这个是非常非常伤脑筋的一个工作。你看我们顾问一般都被折磨的头发也没了,头发也白了,要么有的人就特别瘦,有的人就特别胖,属于极端发展,非常耗人的心智。
我刚才说的,可能大家对于这个工作也许会感觉负面的东西多一些,但是实际上不是的。你像我在里面做那么多年,我对于这个工作还是非常热爱,你可以看一些从事咨询可以获得什么?一个就是看问题时候的系统性,这种能力真的不是每个人都有的,或者每个人都有这种经验,或者都有机会获得这种经验,一般都是企业的高层领导,或者负责一个非常大范围的人才会有系统性的思考。比如我们级别比较低的管理者,或者说做一些其他的专业工作的人,非常容易陷入思维的偏陷。做管理咨询师时间长的话,他思维的系统性,看问题的高度是不一样的,这种能力会使你受益无穷。
另外就是和企业高层的接触,这个也是个人经历当中一个非常难得的,你在工作当中接触到的人,你会发现人家20多岁,30多岁做了一个老总,你跟人家一谈,那会学到很多很多的东西。另外你会接触到不同领域,不投行业,不同经历,不同的人,那么这种接触会丰富你自己人生的阅历,这些不是你拿金钱就能够买来的。咱们古人说读万卷书,行万里路,万卷书我们在黄埔军校之前已经读完了,后面就是行万里路。另外就是沟通当中这种自信心,沟通的能力,以及理论与实践的结合,最后还有一个好处就是再就业,如果你在咨询里做的烦了,想出来,我们叫从良,从良的话起点是很高的,经常有大官人看上你了,然后一出来,比如说当个大集团的副总,或者大企业的部长。我们那儿的一个顾问到企业里你当不到部长或者当不到一个中层的经理,你都不好意思说的,从我们那出去怎么也得是一个大公司的VP才行。
那么刚才我对国内管理咨询业顾问生涯做了一个简要的阐述,希望能对大家了解这个行业,了解这个职业有所帮助,非常感谢大家。
(本文为杨力在北大BiMBA校友分享会上的发言,北大国际和演讲者本人授权网易商业独家发布。)
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