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象正常人感到不舒服去医院看病一样，企业的团队做为一个整体在一些阶段也会发生不适反应，在这种情况下，团队领导会咨询管理公司，希望通过专业的审核服务对团队进行诊断。诊断方案一般由管理顾问公司提供，诊断过程由管理顾问主持，企业和团队的领导必须到场。诊断结束后，管理公司会针对诊断结果撰写分析报告，这在某中意义上如同医生为患者写的病例书，详细描述了患者的症状。在此基础之上，管理顾问和企业管理层进一步沟通，共同探讨解决问题的办法。值得一提的是，很多企业在团队诊断的理解问题上存在两个误区：一、诊断对象是团队整体而非个人，团队问题是大家共同造成的结果。二、团队领导不属于团队诊断的内容，因为团队领导组织的团队，领导的文化就是团队的文化，如果出师不利的话，出问题的肯定是团队成员。
首先，任何一个团队都担负着某种重要职能，团队拥有一个整体目标。团队的基本构成单位是具有差异性的个体，这些个体在团队中担任着不同的分工，为达到整体目标，成员分工之间必须是高效协作的关系。每个团队成员像一个点，紧密协作的几个点形成一条线，整个团队是由点和线贯穿的面，只有每个点的高效运动才能带动线和面的整体高效运转。如果团队整体表现不佳，其根源在于某些点、线的运作不良，诊断必须做要逐点逐线的排查，这个过程需要依靠科学的方法进行严格检验并分析原因，准确发现症结所在，从而有效的加以整治。如果只通过简单的问卷调查来征求大家的意见，之后整理意见而得出某种结论是远远不够的，而且先天性地存在弊端，因为任何来自主观或接近主观的判断都是不可靠的，一个群体也会有时候产生共同偏激的观点，尤其当这个群体对某一事物感到迷惑的时候，这实际上体现了公司管理层与团队的沟通不畅，结果有可能造成团队产生一致的误解，这时即使是大家提供的意见也不代表正确无误，仅仅是说明了一些问题而已。
其次，团队除了有功能分工，也有角色分工。功能分工服务于工作职位，角色分工服务于团队。任何一个完整的团队应该具有不同的团队角色，基于贝尔宾的团队角色分析，一个团队共有九种角色：中坚人物、先锋人士、专业人士、推进者、分析者、创新者、实施者、支持者和外联者，每个团队成员扮演着一种或多种团队角色。这取决于他/她的行为风格。团队象是一台戏，演好一台戏需要大家各就各位，团队领导除了在行政划分上属于团队的管理者之外，作为戏中一员也无一例外地充当着某种角色。现实中，团队领导参与每天的团队生活，在规划团队工作、决策措施和激励团队成员等方面发挥着重要影响力。团队的文化体现了团队领导的文化，团队的发展方向永远和团队领导的思路密切相关，那么团队何时需要诊断呢？
l 当团队业绩欠佳的时候
l 当团队战略需要团队文化改变的时候
l 如果一个组织运作状态很差的时候
l 内部存在冲突的时候
l 公司合并和收购之后
l 团队成员发生变动的时候
l 年度评估的时候
由于以上任何一种情况，无论是出于内因还是外因，团队领导都必然要参与被审核过程，审核结果作为整个诊断项目必不可少的一部分被纳入讨论范围。
团队诊断需要确定的几个问题：
l 公司使命
l 团队的主要问题
团队诊断的流程：
程序1：一个针对团队成员自身的评估——认知你们自己
程序2：在提高绩效时遇到的问题，头脑风暴等等
程序3：可观察的行为及行为调整
程序4：个体与团队培训需要分析
程序5：团队分析
l 理想的团队文化
l 现有团队文化
l 文化对比及图解
l 团队角色分析图
l 不足处分析
l 团队成员的兼容性
帮助识别现有公司文化和适合公司的理想文化，兼容性或差距。每一个成员的特征以及团队的主要角色。我们将对比和分析结果撰写报告，提交团队领导和公司管理层，为决策层在团队成员重组、分工调整、培训发展、团队目标及决策调整方面提供客观参考。由于团队发展是阶段性的，管理层可以通过报告的分析结果指定团队计划，团队短、中、长期目标，优化团队架构，激励团队成员的热情，最终向理想的团队文化过度。
团队诊断的成果：
l 团队士气大增，不确定性消失
l 团队成员相处和谐、互相帮助，团队凝聚力增强
l 团队逐渐形成了沟通习惯，工作效率增加
l 员工的工作责任感和信心增强，挫折感明显下降
l 团队绩效明显改善
l 团队领导的压力得到缓解
l 团队成员流失率很低
。。。。
团队诊断结束了，团队在一定时期内有起色，体现在绩效、沟通、团队士气等方面有所改善，并不意味团队领导就可以松口气、关张大吉了。诊断是治疗，治疗过后注意检查和保养是非常重要的。即使团队有了起色，作为管理层也要确实了解好转的原因是什么，哪些方面还需再考察，哪些方面还需努力，大家对于现状的感受是什么，甚至每个团队成员是不是都在其位而谋其政了。企业的团队在不同时期有不同的团队文化，需要不断调整，如果出现新的问题就需要及时和管理公司沟通，分析原因并研究解决方法。这应该是一个周期性、持续性的工作，在这一层上，诊断更象是开创了一条先河，为管理者提供了团队建设和发展的宝贵经验。
