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案例背景：
一家挤身世界500强前列的跨国公司H，其战略规划是进行全球化运营，取消原有的基于国家的客户解决方案中心，取而代之的是建立全球客户的解决方案中心（GSC）。从数量上，由100个国家级的客户解决方案中心变成现在6个全球GPS，而6个其中之一是建立在中国大连。2007年GSC在大连经过3年筹备成立，成立后立即拥有1500名员工，员工来自中国大陆、香港、台湾、日本、韩国和北美地区，组织发展非常迅速。公司的目标是运营成本、管理成本降低，但是让全球客户的满意度不低于对原设的国家级客户解决方案中心的服务满意度。
组织的快速发展和公司高层的工作要求对人力资源管理来说形成巨大压力，而前后者之间具有矛盾性和冲突，如何使一个新企业快速提升，具备高素质、高效率的老企业特征，并达到公司高层的要求呢？企业经过研讨，决定从现有员工中快速挖掘和培养一批中高级管理人员，建立一个有效的管理机制，将公司的战略规划和目标通过这些管理层级有效传达给员工。针对不同岗位在短时间建立胜任力模型，创建岗位绩效标准并与薪资激励等挂钩，管理人员需要对自己负责的每个BU的绩效负责，通过这个管理机制实现组织整体效率提升。
于是，建立第一管理梯队是当务之急，可是如何选拔和晋升现有员工呢？
服务项目：
面对这样的变革，针对人力资源管理，首先要解决的是后备储备管理人才的选拔、培训和发展，建立良性的管理人才更替和发展体制。
托马斯国际结合H公司的行业特点和公司现状，针对具体要求设计了管理梯队的评价中心服务。评估过程：应用该企业全球素质模型，针对中高层管理者分批进行为期2天的评估，综合运用多种评价工具和活动进行评估，最后提出针对个体和团队的培训发展计划，包含一对一的反馈和提升（涉及教练技术和心理疏导技术）。
由于对H公司管理候选人的评估不仅仅是绩效考核，尤其是当企业准备培养其成为管理精英的人才的时候，必须对其进行全方位的考察，包括对个性、行为、情商、管理能力、价值观、领导风格等方面进行综合考察。
GSC的运营模式是一个建立在客服中心基础上的知识创造型工种，每个员工的工作内容是相对一致的，在此基础之上每个人进行单项业务的信息接收、处理和维护工作，被称之为在线工程师。其工作的关键是保证每接收信息的质量、处理问题的质量和效率以及客户维护的效果，这几点构成了这家公司非常注重的关键绩效指标，客户的满意度和品牌信誉度由此而生。GSC有很多部门，每个部门之间有一定的业务差别，每个部门有大约几十名员工，由一个部门经理负责管理，主要职责是以达标为目的采取人员调配和管理措施来监督并保证客服系统的流程高效而稳定。部门经理的资质都是计算机工程硕/学士，具有高级操作技术和技能，多年来接触多各种一般性和特殊性问题，这些人员来自不同国家和地区，有些人之前效职于知名企业，有丰富的客服经验。除此之外，这些人员至少熟练掌握一门外语，这是GSC客户有可能来自世界各个地区，外语水技能是必备素质。业务素质不一定说明这些候选人具备必要的管理素质，尤其当企业发展到特殊阶段，对员工有特定的管理需求的时候。由此，研究符合现阶段管理人员胜任力维度是关键。
托马斯国际综合H公司全球同类岗位责任要求以及中国公司的独特企业文化设定了10个胜任力维度，将各种测试和观察结果整理出来，按照H公司最初拟定的10个维度进行审核，最终提案给H公司，为其管理梯队选拔计划提供最完整的人员评估报告。与此同时，针对每一个候选人设计合理的培养计划，向H公司提交人员任用和培训建议。
项目反馈：
H企业人力资源经理反馈：“评估结果，绩效优良的人员（3.5分及以上）在2年中80%获得了提升，绩效一般的人员（2.5分及以下）10%获得提升。——有效的达到了最初设置的目标，对于管理者能力的优势和局限性有了更清晰和全面的把握，对于管理人才的良性更替起到了有效的参考作用。中高层管理者反馈：“2天的评估和反馈，帮助我们更加清晰的认识自己，这本身也是一种有效的培训方式。”
项目后期跟踪：
所有经过评价中心项目后被推选的人员完全胜任管理职位，有效验证了人力资源部门之前的观察，评估报告高度精确的分析了该批人员对于组织的优势和局限性；另一方面，参与者有很大的收获和帮助，开拓了作为预备管理者的视野，提升了领导力。从管理者的角度，提高了管理者的管理认知和意识，获得启发。由于H公司在大连地区的招聘培训量比较大，人力资源部门的决策和工作在现阶段为快速成长的H公司提供了强有力的支持，建立了优秀的组织架构，提升了组织效率，为企业发掘了优秀的管理人才。与此同时，H公司年度员工流失率低于市场平均值，全球客户满意度高于原来的数值，完全实现了公司高层的战略要求。
