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胜任力模型很重要。企业常常请知名的咨询公司帮其建立岗位胜任力模型，但是建立模型后应用却不顺。人力资源部门本想借助岗位模型降低风险，提高有效率，结果适得其反，招聘压力反而增加了，还造成前期成本的浪费。胜任力模型常常被束之高阁。原因何在？
事实上，由于企业快速发展和变化，岗位的要求也相应产生动态变化，建立不久的岗位胜任力模型已经无法满足现阶段的岗位要求。倘若依然遵循最初的胜任力模型标准来招聘岗位的候选人，招来的人往往不能胜任现今岗位要求，实际工作绩效欠佳，选才失败的事情屡屡发生。
前沿的HR经理们会说，用胜任力模型根本无法长期满足职位的要求，劳民伤财。实际上，建立胜利模型的本质目的是：
1. 解析职位胜任密码并分成不同胜任层级
2. 确定选人标准、用人标准
3. 实现人岗匹配
4. 确定培训方向
科学的胜任力建模应该是满足岗位要求的动态变化，随着企业的发展，岗位的胜任模型随之发生改变，而动态变化的胜任力模型能够有效地帮助企业达到成功招聘的目的。这将大大降低新员工入职后的风险，不断完善岗位基准，确保岗位体系和人员体系的高度匹配，实现选才和用才的计划性目标。
案例：风驰电掣——B汽车公司的关键岗位（服务顾问，简称SA）建模及招聘
B公司是一家全球顶尖的奢侈品牌汽车公司，进入中国后飞速发展，在全国已经发展了100多家经销商。服务顾问（简称SA）是B公司的关键岗位之一。最初，公司中国区总部给经销商们下发了招聘手册和职位说明，由于使用的胜利力模型是国外的样本，虽然是同一职位，但是中国公司有其独特的市场环境和受众群体，加之汽车人才的良莠不齐和经销商选才能力等各方面因素，经销商招聘到的SA“不适合”现象比较严重，招聘状况基本上有两种情况构成：
1. 按照招聘手册的标准招不到人
2. 招到的人很难达成绩效指标
由于人员不胜任岗位要求，直接影响了汽车销量，进而大大影响了B公司的品牌美誉度。
托马斯国际针对B公司在中国的SA职位进行胜任力模型的重建。首先利用在线测评系统让全国所有4S店的绩优SA做了行为特征测试，与此同时调动四地分公司力量，在当地B公司的经销商处进行关键事件访谈，与B公司共同确认了符合中国需求的SA胜任力模型框架。
接下来对该框架进行了细分，并收集B公司售后部门高层管理者、经销商相关部门直线经理以及项目实施部门等多方意见。梳理SA职务的多项行为要求，结合中国地区的市场环境、客户群体，在实际职位基准上梳理出清晰的行为胜任力要素，建立职位模版。根据B公司未来战略发展的理解，调整并最终确定了符合B公司实际需要的行为胜任力模型。
SA职位胜任力模型的建立，将作为其招聘该职位任职者的主要参照标准。事实上，对比B公司之前的岗位需求，新的素质模型更加适应B公司的需要，而符合职位要求的候选人要比之前的要求更多，大大提升了选人和用人的有效性。
事实上，胜任力模型建立后，如果不能在执行层面得到应用，则与失败无异。对B公司而言，之前经销商招聘人员对SA候选人的甄选标准大相径庭，流程上也各有各的招儿、各使各的术。更多的招聘面试是“程式化”而非“结构化”，比如：在面试中，招聘人员往往倾向于那些对汽车知识有一定了解的人员或者有过相关销售经验的候选人。对于此，B公司大中华区的总部要求是在全国范围内明确SA职位的岗位模版，全国规范和统一SA职位招聘标准流程，从而改善目前的人员配置和绩效状况。托马斯国际帮助B公司重新完善了招聘手册，并通过结构化题库建立、模拟面试、实战演练培训等方式，教会每个经销商负责招聘的人员学会用行为面试法，并进一步加强了所有经销商对于这个职位的理解和重视。在这个过程中，B公司的品牌内涵、产品内涵、企业文化和价值观得以普及和深化，部分实现了B公司的渠道管理战略。
该项目实施不久后，B公司意外遭遇了席卷全球的金融危机，整个汽车行业惨遭重创。然而可喜的是，B公司没有因动荡的经济环境受到业务交易的影响，借助托马斯国际的专业服务，在利用了统一的招聘流程和岗位模版成功地招聘了一批批的优秀SA人员之后，这些SA开始各显身手、独挡一面，以骄人的业绩使得B公司的汽车销售在中国市场取得了相当大的成功。
托马斯国际对该项目实施的满意度调查显示，经销商对该项目非常满意的达13%，满意的占74%，有经销商反馈表示：“运用行为素质模型能够帮助更有针对性的进行招聘和员工管理，在与员工沟通时更加有据可依，有利于日常管理、绩效评估和职业生涯发展。”
