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中英的伙伴们,近期看到一些报道,都是关于外资寿险公司市场份额不断下降,个别外方股东让出它们的股份等。有评论者提出这是不是意味着外资的竞争力比不上中资,又或者是因为竞争平台不公平(non-level playing field)。作为一家外资寿险公司,中英有自己的看法,也在这里跟大家分享。
如果外资公司的表现只是取决于分支机构的审批速度,这种说辞无疑是“以管窥天,以锥测地”。在不久前的全国经理人大会上,我向管理层阐述未来5年的经营方向与战略时就提到,对任何组织,其发展模式是由4个主要的变革因素相互影响:一是外部环境,二是愿景与战略,三是文化与价值观,四是领导力。
国外经验并不能完全复制
外部环境是组织发展中最重要的一环,是市场法则与企业经营法则的博弈。如果企业的组织发展赶不上市场变化的速度,内部的社会力量比外部的市场定位还要大,那企业一定会迷失在市场的风向中。
外资公司的外方股东都是跨国性的专业巨头,都有很多的成功经验,所以很自然地都想把成功经验移植到中国。问题是它们都没有在像中国这么一个庞大、复杂的市场经营过,只在一些较少的亚太地区有些成功经验,如香港、台湾、新加坡等。这些其实都不代表什么,时空不一样,民情也不一样,对手更不一样。中国差不多跟欧洲一样大,一个省份可能就相当于欧洲一个国家,而从来就没有一家单一公司在欧洲能够独领风骚。所以,如果带着一副高高在上的心态,觉得自身有太多成功经验,在中国这样的市场难免会处处碰壁。
很多西方企业对“Best Practices(最佳实践)”这个名词一直甘之如饴,以为是所有竞争的万能丹。每次听到别人要怎样把“最佳实践”移植到中国,就让我汗毛倒立,如果真有这种所谓最佳实践的话,那我们都应该失业了!在中国的发展是需要时间的,尤其在定位上,更应面向所有寿险公司,不应自己封自己为优秀的一群。只有这样,才能实事求是,用心去了解外部环境的变化,打造真正的核心竞争力。谁对中国社会的实际情况最了解,谁能制定最符合中国市场环境的发展战略,才能是最后的赢家。我看到很多中资公司虽然国际经验不多,但已经逐渐打造出自身的强势竞争能力。没有核心竞争能力,当然没办法出头。
战略是“雕琢”出来的,需及时修正
充分了解外部环境,才能发展出雄大的愿景和清晰的战略。感觉上很多外资公司的愿景都是从母公司直接搬过来的,例如增加股东价值等,有些冷冰冰,与中国民众一点关系也扯不上。中英的愿景是“关爱万家(CARE IN EVERY HOME)”,虽然我们目前的客户数量不多,但我们的理想不是只看5年、50年,我们要争的是500年,不只是500强。
因为我们要持续经营,所以战略方向要不断地检讨,要集中资源正面迎战市场竞争。战略是“雕琢”出来的,不是规划出来的。以中国市场的复杂度和变换性,最重要的并不是拟定战略,而是及时修正,精挑细选。中英的战略也不是公司一开业就定下来的,是经过不断的摸索与不少的教训(有些还是蛮惨痛的)才形成的。外资公司既不能走得太快,连中国地理还没弄清楚,就宣布X年大计;也不应该走得太慢,优柔寡断,朝令夕改。如果说很多中资公司是摸着石头过河的,可能我们很多外资公司也应该摸着石头过河,而不是一下子跳进河里淹死。
以产品与投资战略为例,这两者都是所有寿险公司必争之处,很多外方股东都有不少的国际经验,问题还是一样,是不是所有的经验都符合中国的市场?先说产品,有些外资股东会强调产品的统一发展,如在亚洲总部发展产品,再推广到各个国家去,以提升效率并提供所谓“最佳实践”。这在理论上有一定的优点,但却从未听说有哪间公司成功过,失败的例子倒是一箩筐。有些外资公司,所有产品都是要送区域总部甚至集团总部批准,结果是产品上线的时间滞后,错失市场良机;加上区域或集团总部不了解中国市场特色,或时常换人,以致没法经验传承。
也有一些外资公司,外方股东会制定一些规则,只要符合条件便可以。看起来是合理,但由于制订规则的人可能根本没有来过中国,不了解中国的市场和产品,自以为很多规则“放之四海而皆准”,导致规则的拟定往往是“差之毫厘,谬之千里”。另外有些国际标准如市场一致性内涵价值(MCEV)等,急于放在中国市场实施根本是时机不对,只会大幅度削弱产品竞争力。作为一间在中国经营的外资公司,如果只是盲目服从集团总部的命令,后果是可以预想的。
在投资方面,虽然在投资渠道上外资的确比不上中资公司,但外资股东对投资的一些看法与规定也产生一定程度上的障碍。中国投资市场每天都在变化,市场主体也非常复杂,规模仍相对“浅”,所以国际很多投资技术不一定能适用于中国市场。简单来说,目前以及未来三五年间,基本面的判断比技术分析重要,这对一些外资公司的外方股东可能是一种挑战。因为看不清楚,所以战略往往趋于保守,除了法规的门槛外,会另外设定种种限制,譬如对购买单一债券的金额上限,可能是小到不切实际的。
文化亦是一种竞争优势
战略是所谓的“硬实力”,组织发展也需要“软实力”的协同。中国寿(601628,股吧)险业发展时间相对短,要凝聚一群有共同价值观的从业人员并不容易。我们看到很多寿险公司,尤其是外资公司,都存在“八国联军”的现象。如果公司没有建立与传承自己的文化,从而演变为公司的竞争优势(310368,基金吧),那是很难在市场上存活的。遗憾的是以我个人了解,外资公司普遍在这方面的着墨并不深,更多流于“钉在墙上,挂在嘴边”,未来仍任重道远。
领导力是执行的关键
软硬实力都存在了,最终还是要看有没有实际执行,这就是对领导力的考验,组织路线有没有到位的问题。看看外资公司这几年来在人才发展、优才管理、领导力培育方面下的功夫,都有不少的迷思。第一,过去有一个现象,人才都往外资去,因为制度好、待遇高、培训完整,但这些优势无论对高层或中级主管已经很快消失了。目前很多中资公司吸引人才的条件和实力已经超过外资了,如果外资不奋起直追,就会越来越捉襟见肘。第二,外资公司的用人标准是否有所偏差,也是值得探讨的问题。外资股东不可避免的需要用外语来沟通,尤其是如果公司一把手不懂中文,不能听、不能说、不能看,管理团队的英语能力就会变成一项特别考量。但英文好是否一定能代表什么呢,要知道用错人可能造成“一子错,满盘皆落索”。第三,人才的培训(Training)与发展(Development)是两码子事,尤其在中国寿险业如此缺乏人才的时候,人才是需要发展的,而个人的发展是要考虑文化背景、市场特色等因素,而不仅仅是每天跑去听课,或者到国外上个什么培训课程便能解决。很多外资股东都有非常完整的培训体系,但同样,很多课程的设计内容都是建立在外国国情的基础上的,拿到中国来不见得有效。第四,外资公司的领导人频繁更换,没有延续性,试问战略怎样贯彻,文化又怎样落实呢?
考虑中国寿险市场的庞大规模与潜力,以及外资进入市场的历程,我相信目前对于外资是否能够成功是不能太早下定论时。在外资发展的过程中,最重要的是找出自身发展的盲点,找出自身在中国市场的核心竞争力。我们中英也不会是例外,虽然在过去7年已奠下了一些基础,但绝对不能自满,要充分了解自己的优缺点,以长补短,发挥“会当水击三千里”的精神,坚定信念,矢志不移,让中英能够真正关爱到万家。
少一点“傲慢与偏见”(Pride and Prejudice),多一点“理智与情感”(Sense and Sensibility),可能这正是外资寿险公司目前最需要的。
