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2008年下半年,一场突如其来的金融危机,让中国几乎所有的企业都经历了一场前所未有的劫难。有些身体虚弱的企业应声倒下了;有些出口型企业订单大幅下滑,至今苟延残喘;还有些具备核心竟争力的企业却逆势上扬,显示了“中国创造”的活力。不过,经过一年多的努力,中国企业纷纷向产业升级、自主创新、打造自主品牌等方面转型。后危机时代,企业的战略已逐步在进行调整,那么人力资源战略该如何调整呢?这是HR同仁们不得不深思的问题。
一、由“人海战术”向“精兵战略”转变
近年来企业的用工形势已发生了根本性的变化,特别是珠三角,由过去的“民工潮”转向“民工荒”。过去老板的口头禅:只要有钱,想招人大把的是。可现在即使有高工资也难招人,这也是HR的普通共识。在金融危机时期,一部分企业倒闭了或者是迁到内地或者是搬到东南对落后地方去了,表面上用工需求是减少了,但是一方面,东部及东南沿海地区劳动力的供给却减少,原因:一是目前用工主体基本是80后和90后,而从1978年始中国把计划生育作为基本国策后,劳动人口的出生率就逐年开始下降,目前劳动力供给不足已明显暴露出来;二是内地企业蓬勃发展,加上农民工人种地创业有很多优惠条件。另一方面,有“危”就有“机”,一部分企业倒闭,可又有一批新的企业创立了。据统计创2008年底,全国倒闭的企业有7000多家,但新开办的将近10000家。今年国务院连续批复了七大经济规划区,过去 “孔雀东南飞”及“一江春水向东流”的局面将变为“全面开花”。所以今后的用工形势将越来越紧张,这是一个不争的事实。
面对如此严峻的形势,过去的劳动密集型企业的“人海战术”马上要被淘汰,取而代之的必然是“精兵战略”。当然,实施“精兵战略”决非是少用人那么简单,一是要积极实行技术创新,或者是技术改造,加大设备改造的投入。江门某大型灯饰集团公司,下属11个分厂,其中有一个厂专做装饰灯,基本上都是手工劳动,旺季时需要3500多人,从2007年开始,公司成立自动化厂,专门研究代替手工劳动的自动化设备,2008年自动化设备投入使用后,节省了60%的人力,原来一条线8-10个人,现在一台机器只需2人看机操作即可。2008年旺季时,该厂仅用了1700多人就完成同期生产任务,但员工的收入也同时上升了20%,极大地缓解了招聘的压力;二是积极进行内部流程优化管理,通过流程优化减少用人。上述这家集团公司下属的另外一个分厂是做激光舞台灯的,2007年上半年有240人,员工工资是计时,每月1300元左右,生产流程是按传统的组装模式,每天生产舞台灯40多台,效率很低,2007年8月份产该厂引入精益生产方式,将传统按工艺划分单元的组装模式改为单件流的生产方式,并且工资全部改计件,到07年10月该厂人员精简至120人,员工平均工资为1700元,2008年初,该厂又实行绩效考核,不仅计件,而且增加了品质奖、进度将、成本奖,员工积极性空前高涨,人员再次精简到80人,员工平均工资达到近2000元,而产量比2007年还增加了20%。
实施“精兵战略”当然要考核投入与产出的比。如果我们的人工成本率降低,而人均工资提高了,人均产值提高了,“二高一低”这就说明我们步入了良性循环。这是检验HR实施精兵战略是否成功的标准。
二、由关注“关键员工”向关注“全体员工”转变
前不久,顺德人力资源协会举办了一期“企业如何降低流失率”的沙龙,与会的一位人力资源经理滔滔不绝阐述了他们公司如何挽留关键员工之道,并举了一个案例:他说有一次有一位工程师和一位车间员工同时生病住院了,为了体现对工程师的重视和关怀,公司高层和HR经理买了鲜花和礼品看望,而对另一位车间员工置之不理。他并且还强调说,如果这位车间员工知道了这件事,他应该反思他为什么没有成为“关键员工”的原因。他讲完后,现场进行了民意调查,与会40家企业,37票反对,仅3票赞同。有人说,现在“关键”的“关键”是招不到普工,你不关心他们,马上拍屁股走人,有了订单没人做,谁之过?
由“民工潮”到“民工荒”,由 “一将难求”到 “一工难求”,普工已变成了稀缺资源,当某种资源变得稀缺时,我们不得不由“不关注”到“重点关注”。管理者要因时因地调整思路,过去从小学到初中分为普通和重点,现在国家进行“普九”教育,学生都是“独生子女”了,所有的孩子都是稀缺的、宝贵的,我们还需要区分重点中学和普通中学吗?可眼下,部分企业对待普工与关键员工无论待遇还是其他方面都相差一大截,关键员工房间有空调、电视,普工没有;关键员工有年终奖,普工没有;关键员工有一年一次旅游,普工没有;关键员工吃干部餐,普工只能吃员工餐……厚此薄彼,也是导致大量普工大量流失的重要原因。据调查,珠三角工厂大部分年流失在80%以上,有的甚至于超过100%,这与我们过去用人、留人的思路是有直接的关系,因此要降低流失率,变由关注“关键员工”向关注“全体员工”转变已是迫在眉睫。
三、由“薪酬留人”向“文化留人”转变
许多企业在面对员工大量流失时,老板和HR共同的对策是加工资,加了工资肯定能留住人,但人的欲望是无穷的,并且薪酬的激励是短期的。目前用工的主体已是80后、90后,而80后、90后的需求已发生了很大的变化。下图是马斯洛需求理论与90后需求理论的对比。
从中可以看出,现代80后、90后需求已由“金字塔式”变成“漏斗式”,特别是90后,物质需求已不再是最主要的了,反而尊重和归属需求占据了主动。因此,企业留人要由过去的“薪酬”留人向“文化留人”转变,文化留人又包括愿景留人、感情留人、发展留人和信任留人。广东格兰仕集团,从创业至今一直提倡亲情文化,格兰仕的“仕”代表“人气”和“士气”,在公司大家都管老板叫“德叔”,总裁为“贤哥”。在金融危机时期,格兰仕却逆势而上,在刚刚获得2009CCTV中国人物评选主题演讲时,梁昭贤有一句话是:我要感谢所有的格兰仕人,因为这份荣誉是属于大家的,格兰仕是中国人的格兰仕。格兰仕之所以越做越强,是与文化留人分不开的。
在此要特别强调“信任留人,”这一点至关重要,一部分企业老板朝令夕改,“永远不变的是在变”,以致于对员工承诺按时发工资的变了,年度调薪的变了,发年终奖的变了,如此口是心非,没有诚信,员工不走才怪。“信任留人”是对企业的考验,顺德一家集团,过去是上半年招人,年底裁人,可谓是“招之即来挥之即去”,但今年他们改变了策略,年底虽然用人少了,但他们采取员工培训、举办文化艺术等方式留住员工,让员工不再感到我只是赚钱的工具,而是企业真正的一员,这样才能打造利益命运共同体。
以前我们问:“中国什么最多?”,大家会异口同声地说“人最多”;但现在问 “中国什么最缺?”,企业管理者们会异口同声地说“人最缺”;目前问“中国什么最贵?”,HR同仁会异口同声地说“人才最贵”。我们面临的形势已发生逆转,特别是后危机时代,企业的生存和竞争环境已发生了巨大的变化,因此,HR要随时随地调整战略,这样才能立于不败之地。
