组织发展:人力资源战略之旗手

　　什么是组织发展?它在人力资源战略中应起到什么样的作用、扮演什么样的角色?它又如何承担人力资源战略之旗手的重任? 　　

　　近年来,关于组织发展的理论和实践日益受到HR专业人士和企业的重视。那么,究竟什么是组织发展?它在人力资源战略中起到什么样的作用、扮演什么样的角色?又如何承担人力资源战略之旗手的重任?要阐明这些问题要素,我们首先要分析一下组织的人力资源战略。

　　何谓组织的人力资源战略(HR Strategy)?提及人力资源战略,我们先简单了解一下什么是战略。所谓战略,泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。现代人力资源管理的理论与实践告诉我们,人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力与人才资源开发与管理的总体规划,是企业发展战略的重要组成部分,是抓住组织的战略目标和目的,并将他们转化为前后一致的、整体化的、完善的员工管理计划和政策,是“从人力资源的‘质’和‘量’入手,评估目前人力资源的质量与企业目前及未来发展变化所需之间的差距,并能够满足这些要求的过程”。

　　人力资源战略作为一种重要的职能战略受组织的发展战略支配,并反作用于组织发展战略,不同的组织发展战略对人力资源战略的需求亦不相同。组织的人力资源管理战略是紧贴企业的发展战略、并在其基础上规划出来的,与组织自身的经营策略和发展态势紧密相关。我们知道,由于组织所处的行业与所处的发展阶段有所区别,每个企业现阶段的组织战略也是不一样的。即便是在一个行业和同样的阶段,因为它们的发展方向和市场关注重点以及组织自身的特点与文化(核心价值观)不尽相同,它们的发展战略也存在着一定的差异。然而任何的人力资源战略规划都有一个共同点——无论它们置身于什么样的组织、什么样的业务领域,处于什么发展阶段,都是“基于组织绩效的提升与组织能力的发展”(Base on OE promotion and OC improvement),也就是将人员配置(People Positioning)、绩效管理(Performance Management)、培训与开发(Training &Development)、组织结构(Organizational Structure)以及组织和员工沟通(Internal Communications)等人力资源管理功能,与组织共同的业务焦点和方向有效地整合起来的过程,如此一来就使得人力资源管理能够最大化地发挥其对组织绩效的影响。目前这个理念在主流跨国企业的人力资源管理战略体系中比较盛行。参考成功企业的人力资源管理实践,我们可以粗略了解一下人力资源管理战略的框架和构建过程:企业根据目前的商业市场环境与发展趋势(Business Situation &Trend)制定出相应的业务发展战略(Company Business Strategy),同时二者又提出相应的对组织能力(Organization Capability)的要求,再由其制定出相应的人力资源管理战略(HRM Strategy)。

　　根据上述理念,通常意义上企业的人力资源战略大致上可以覆盖五个方面的内容:人才甄选、人才培养、人才激励、组织结构与岗位以及组织文化建设(见图表1)。上述人力资源战略中提及的绩效管理、培训与开发、组织结构以及组织内沟通等都或多或少归于组织发展职能的范畴。除此之外,组织发展体系的服务功能还包括人才管理、变革管理、改善组织内部各团队和群体之间的合作关系以及增强它们之间的互动,组织设计和目标设立、组织业绩和效益评估,领导及团队的策略规划和工作目标设定,在重组、合并过程中发挥协调作用,组织氛围、文化及员工满意度调研,开展领导的教练服务等等。鉴于上述内容,我们大概明白了什么是组织发展体系了:组织发展(OD, Organization Development),是指一系列将行为科学应用于提高组织效益和人力绩效的有力步骤。它主要关注个体与群体、个体与个体、群体与群体之间的关系和工作流程。同时它还关注组织的总体表现:绩效、结构以及内部/外部系统的影响。所有这些组成部分,都是一个以绩效为导向的企业获得成功所必不可少的要素。

　　从上述组织发展的内涵描述我们不难看出,组织发展已经是人力资源管理的高端服务和终极体现,它使组织的整个人力资源管理上升到组织战略的层次,起到科学提升组织绩效(Organization Performance Improvement)、推动组织健康发展的战略作用(Organization Development Promotion),从而使组织的人力资源管理有了一个战略性的整体解决方案(Strategic Total Solution)。

　　在此笔者结合以往的一些项目操作经验,简要介绍组织发展体系中主要和常见的服务功能。

　　人才管理

　　TM,Talent Management

　　目前,一些高绩效跨国企业的主流人才管理,包含关键绩效员工管理、员工职业生涯规划、继任者计划、管理培训生计划等项目。鉴于组织资源相对有限,组织的人才管理和培养的项目越来越多地集中在关键绩效岗位,更多地关注这些岗位上的关键绩效员工,例如中层经理、主管,业绩突出、绩效表现良好的一线销售人员和市场策划人员。通过与直线主管的沟通,对上述人员进行定位,给予更多的资源支持与服务,以期帮助提升他们的业务技能和管理技巧,从而达到完善其职业生涯与保留人才的目的。

　　绩效管理

　　PM, Performance Management

　　大部分企业的绩效管理模式都大同小异,例如关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicators)、平衡记分卡(BSC, Balanced Score Card)以及360度评估(360 Degree Evaluation)等。区别在于高绩效企业尤其是跨国企业操作得更为完整、更为规范。从目标沟通与设定(Objectives Communication and Setting)到阶段性绩效沟通与回顾(Performance Communication and Review by Phases),再到半年度或年度绩效评估(Mid-year/Year-end Performance Appraisal),最后给出绩效提升建议(Performance Promotion Proposal), 基本形成一个PDCA(Plan-Do-Check-Action)循环,而且在此过程中更多地关注绩效沟通和提升,切实地将PM作为一个管理和发展的工具而不是最终目的。

　　变革管理

　　CM, Change Management

　　近年来,随着人力资源管理与服务理念的更新以及企业发展的需求变化,越来越多的变革管理理念被引入到组织发展体系中来(见图表2)。市场随时在变化,企业所处的商业环境每天都在发生变化,企业需要保持不断变革方可从容应对,这就对组织发展体系提出更新更高的挑战。目前主流的一些变革管理项目包括组织设计与架构调整(Organization Design)、组织战略设计与规划(Strategy Design and Planning)、组织文化建设与调整(Culture Integration)、领导力建设与提升(Leadership Improvement)等项目和计划。这些项目或计划通过数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程,致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性,开发新的、创造性的解决方案,以及发展组织的自我更新能力。在变革管理中,上述项目和计划如果能够系统、规范地实施,就比较能够系统地凸显组织发展体系的价值。

　　培训与开发

　　Training &Development

　　目前一些高绩效企业主流的人力资源管理模式中越来越多地将培训与发展结合在一起并逐步形成体系,配合支持相对高端岗位的人才管理体系,使组织的人力资源管理与服务的覆盖面更为齐全和到位。培训作为一种极其重要的手段与工具,在组织发展体系、人力资源管理甚至整个企业管理体系中都彰显出不可或缺的重要性,这种不可替代性的作用其实就是终身学习的外在表现。现在主流的一些人力资源管理正在使用一种基于企业胜任力模型的战略培训模式(Strategic Training based on Competency Model)(见图表3),这种培训理念和模式根据一个良好的人力资源环境,依托相对健全和成熟的人力资源相关体系产生活力和效应。依据组织的胜任力素质模型,能够较为清楚地识别培训对象所欠缺和亟待提升的技能,可以更加有针对性地组织培训,比较快速有效地提升职业素质和技能,更好地与员工潜能开发形成有机的结合,打造出一种组织和个人都受益的良性循环模式。除了上述一些模块之外,组织发展体系还包含诸如员工参与计划(Employees’ Participation Scheme)、高效团队建设(Effective Team Building)等跨模块的项目和计划,与其他组织发展的计划共同组成一个有机体系。

　　综上所述,我们对组织发展体系以及它在人力资源战略中的作用有了一个大概的认识和了解,在人力资源日趋成为战略业务伙伴(Strategic Business Partner)的形式下,组织发展体系显现出愈来愈明显、愈来愈重要的作用——培养领导力、提升组织效能、达成组织战略,也成为人力资源管理新的发展方向和目标。

　　作者简介:

　　李波先生(Mr. Paul Li),现任辉瑞中国(Pfizer China)人力资源经理,原惠氏中国(Wyeth China)人力资源经理,主管组织发展事务。曾经在不同文化背景的跨国企业从事人力资源工作,领导和参与过不同类型的人力资源发展项目,有着丰富的项目运作经验。