发现易才

　　凭借全国连锁这一简单商业模式,仅在6年内,李浩已成为中国HR外包服务领域的新行业整合者

　　6年前,易才集团总裁李浩对“社会保险”、“绩效工资”这类人力资源(HR)领域的词汇还一头雾水,却笃信管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)的预测:“在10年至15年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”

　　2003年创办易才时,年仅24岁的李浩还是人力资源外包行业的门外汉,但凭借着和对手迥然有别的商业模式,易才在过去6年中创造了每年300%的增长率。它的客户既有西门子、松下、丰田等跨国公司,也有像李宁、网易这样的中国知名企业。

　　“人力资源”一词最早由德鲁克1954年在《管理的实践》一书中提出,现在,人力资源外包服务在国外已经非常普遍。在欧洲,大约有60%至70%的企业选择外包,美国有80%。美国ADP公司、瑞士阿第亚(Adia)、法国艾柯(Ecco)均是人力资源外包行业无可争议的巨头。国际数据调查机构IDC的一份报告显示,到2010年中国的人力资源外包市场市值将达到15亿美元,而且将以每年20%的比例增长。但长期以来,这一新兴行业一直由北京外企服务集团(Fesco)、中智、四达和上海中企等几家国有企业垄断了大部分市场份额。

　　初看上去,这一行业留给“晚到者”易才的机会几乎没有,但易才打破旧有市场格局的方法很简单:做全国连锁性的人力资源外包服务提供商。传统的几家HR外包企业虽然在区域市场实力很强,但却使这一市场长期呈现出高度离散和分割的特征。2004年,当易才初期的一位客户神州数码提出,能否提供全国性的人力资源外包服务时,李浩马上意识到,机会来了。

　　现在,易才已经在中国的200多个城市建立了分支机构,可提供包括人事代理、人才派用、薪酬福利管理、企业内训等在内的各类统一标准并专业快捷的人力资源服务。李浩坦言一开始他并没有做新的行业整合者的雄心,只是想成为美国ADP公司的代理而已,但却遭到后者的拒绝。“现在,ADP公司想和易才合作,我却没兴趣了。”李浩告诉《环球企业家》,“那时,我像看月亮一样看着ADP公司,而今天,我就坐在月亮上。”

　　挑战者

　　2003年,在创办易才之前,李浩担任智联招聘总裁助理一职。在智联招聘,经常有客户向李浩提出是否可以人力资源外包服务。李发现,虽然有为数众多的小公司试图在人力资源外包领域有所斩获,但真正值得一提的仍是Fesco、中智、四达和上海中企这几家老国企。

　　一开始,易才的服务范围与老牌人力资源外包公司并无二致,主要为员工福利服务和专业招聘服务等。其第一个客户万海航运公司在签约前还向易才提出这样的疑问:“我们能相信你们吗?”李浩只好回答:“(合同)章都盖了,还有什么不能相信的。”

　　在艰难撬开人力资源外包领域的大门后,李浩很快又发现了一个更广阔的天地。易才成立之前,中国的人力资源外包公司基本上是一个从全国各地招揽代理组成的松散联盟,这直接导致其服务水平良莠不齐。2004年年初,神州数码很清晰地提出,希望易才提供标准化的全国性服务,虽然签下这一大单,但其实超出了易才当时的服务能力,只好像其它公司一样在各地找代理,但很难保证服务的统一和标准化。这促使李浩痛感建立全国性服务网络的必要性。到10月份,李浩终于等来了机会:李宁公司希望易才在上海、长沙、天津、沈阳等7个城市管理其2000人的薪资管理等服务,这成为易才扩展全国性网络的契机,开始在7个城市进行开设分支机构的尝试。

　　困难很大。在开设分支机构前,李浩详细算了一笔账:每家分支机构前期需要投入50万元,每个月的运营费用则要10万元,但事实上,运营费用很快大大超过了李浩的预算,“我们几乎用了两年半时间才完全消化这一成本”。

　　更大的难题是,人的管理。“一旦开办时人没有选对,会导致团队流动性很高,同时起步的两家公司,可能结果天壤之别。”李浩说。甚至于还出现有的地方公司做假账的情况,给易才带来很大损失。而将所有的分支机构真正发展为全国性的高度互动的网络,更让李浩头疼不已。

　　解决这些挑战为易才确立了今天的优势地位。现在,易才在杭州建立了呼叫中心,全国各分支机构均可通过此中心进行统一操作,从接到用户需求到下达工作指令只需10几分钟。这大大优于依赖各地代理商提供外包服务的竞争对手。

　　“之前我们隐藏得很好。2007年易才变得高调后,所有对手都傻了—一下子曝出这么大的一个竞争对手。”李浩说,“后来到了有些公司向易才派间谍的程度。”

　　易才所提供的全国连锁式服务受到了客户的热烈追捧,最快时,签订一家客户易才只需一个星期,而其它公司则要花费漫长的4到6个月。因为看中易才的商业模式,2006年初,寰慧投资(GGV)向其注资600万美元。2007年底,又联手华威国际(CID)再次投资1200万美元。

　　2007年是易才发展的重要里程碑。这年6月,《劳动合同法》获得通过,在李浩看来,这是“一个百年一遇的机会”。劳动法明确规定“禁止转派遣和再派遣”,而业内通常采取的代理联盟模式是:在跨区域劳动合同中,用人单位、劳动者和两个以上人力资源服务外包公司等多方同签一份合同,这不符合《劳动合同法》要使劳动关系简化的主旨,使得企业对全国性人力资源统一服务的需求立刻暴涨。

　　2007年,借成立呼叫中心之际,易才在杭州建立了BPO(业务流程外包)基地,向企业推出从招聘、培训、上岗、薪酬管理到离职等一整套的人力资源流程管理服务体系,目前,易才的这一新业务客户包括中国移动、中国电信、华硕等。

　　在国内市场领先对手后,易才也在谋求更广阔的发展。今年,易才在美国和香港成立了分支机构。李浩为易才制定了一个15年的发展规划:2003年到2007年的第一个五年,在全国范围内开设分支机构,成为行业领导者;第二个五年,稳固行业领导地位,并将触角伸向海外;在未来的第三个五年内,李浩希望易才成为具备国际竞争力的人力资源外包服务公司。

　　和所有极富冒险精神的创业者类似,李浩也经历过数次创业失败。在大学二年级时,他就做过IBM的校园招聘活动,大三时创办了一家专门做校园招聘的公司,后来还介入图书出版、考研教育等10多个领域,但均告失败。李坦言,创立易才的整个过程并不是其经历的最艰难时光,却对大学毕业时办公司的那段经历记忆犹新:住200元月租的学生工棚,在天寒地冻的冬天骑自行车去拜访客户。“最大的商业启发是,一定要选对行业。”自称没有商业偶像的李浩告诉《环球企业家》,他欣赏的商业领袖的品质是务实、有力量的、可持续的,“我不感兴趣那种专门讲故事的企业家”。