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最近在咨询项目过程中与某企业总经理沟通时，谈到了人力资源管理的“理性”与“感性”这一话题，沟通完毕，仔细回味，收获颇丰。所以，想对人力资源管理中的“理性”与“感性”做系列的剖析，描述一个结合“理性”与“感性”的立体人力资源管理。
本文是“理性”与“感性”的立体人力资源管理系列文章之一，也是企业最关心、最头疼的人力资源管理内容。笔者想以此与正在做或将要做绩效管理的总经理、HR经理们分享交流。
一、绩效管理的“理性”
随着绩效管理这一工具在中国企业中的普及应用与实践的发展，其“理性”的一面已经逐步固化。一般情况下，实施较为完善的绩效管理，需要具备以下 “理性”内容：
1、绩效管理的原则性
一般的企业在导入绩效管理系统的时候，会采用“目标管理”的方式，常常表现为“业绩合同”、“绩效合约”、“目标协议”等形式，而其本质都是“契约式管理”。作为契约，具有“一旦约定，严格执行”的原则性，是保证协议双方兑现承诺的基础。另外，绩效管理一般会是企业正式的管理制度，作为企业的管理制度，其原则性也不言而喻。
绩效管理的原则性是绩效管理“理性”的本质表现，没有原则性作为支撑的绩效管理，是没有根基的，是没有执行力的。
2、绩效管理的数据化
绩效管理的各种“契约卡”，会以各类考核指标组成，而考核指标要发挥作用，需要有各种统计数据作为支撑。绩效管理中的统计数据涉及了企业管理的方方面面，用平衡计分卡的归类方法，考核指标分为财务、客户、内部运营和学习成长四个方面，所以统计数据也要来源于这四个方面。绩效管理中各种统计数据的得出，均遵照科学的统计方法，严格按照既定的统计口径。
绩效管理的数据化是绩效管理“理性”的突出表现，没有数据化的绩效管理，是不科学的，不具有说服力的。
3、绩效管理的可执行性
可执行性是绩效管理制度与目标制定过程中要考虑的关键要素。绩效管理制度与目标，只有符合企业的实际，能够切实指导企业的行为，才具有实际的意义，尤其是在目标的制定过程中，一般都会强调要制定“跳一跳能够够得着”的目标，也即可执行的、具有行动导向的目标。
绩效管理的可执行性是绩效管理“理性”的基本表现，没有可执行性的绩效管理，是脱离实际的，没有实际价值的。
二、绩效管理的“感性”
在咨询实践中，我们看到了一个事实：如果绩效管理只是一摞硬邦邦的考核卡和一堆冷冰冰的考核数据，那就是不具人性化的管理工具，也就很难得到贯彻落实，即使强行推动下去了，也迟早会形式化。
所以，绩效管理仅仅具有“理性”，是不完整的，是没有内涵和灵魂的；“感性”则是绩效管理由一个平面，变成有血有肉立体的内涵与灵魂。这里我们谈“感性”，不是随意、无原则，而是指要考虑、尊重人的感受。绩效管理的“感性”需要体现在绩效管理的实施过程中。
1、目标制定——上下沟通，达成一致
我们在为企业导入绩效管理体系过程中，一般建议企业采用“上下沟通，制定目标”的方法。制定目标过程中的上下沟通，既是制定合理目标的有效方法，也是充分尊重下级意见、听取下级想法的重要途径，还是将目标执行的困难与思想障碍提前扫清的重要手段。
实践也证明，采用这种方法，能使各级人员执行目标的积极性提高，目标的达成效果也比以前好了很多。
2、目标实施——指导鼓励，共成目标
绩效考核不是月底累计数据，与员工进行“秋后算账”，而是要在目标执行过程中关注员工表现，及时表扬员工，及时纠正过程的不足，时刻关注目标完成的进度，让员工有动力、有压力，并及时提供帮助，与员工共同完成设定的目标。
有的企业老是盯着看“分数有没有拉开差距，有没有分数普遍高了”，而不去关注目标是怎么完成的，或者为什么没有完成，这与绩效管理强调的“过程跟踪”的管理思想严重偏离。目标实施过程中的指导和鼓励，是作为上级主管管理职能发挥的重要途径，如果没有目标过程的指导和鼓励，试问：“员工凭什么认为你是他的领导？”
3、考核打分——中肯评价，认真反馈
我曾与企业领导者交流“领导魅力是怎么建立起来”的话题，其中很重要的一点就是让员工得到尊重、重视与公平对待。在绩效管理中对员工中肯评价、认真反馈，就是让员工得到尊重、重视与公平对待的有效手段，其激励作用，已远远超出了单纯的绩效考核成绩本身。
我们为某零售企业导入绩效管理体系后，在正式运行阶段，到企业里了解体系运行的情况，其中一位部门经理说了这样的话：“每次拿到评估后的考核卡，我从来不先看成绩，而是看总经理写的综合评价。我来企业这么多年了，执行绩效管理体系之前，从没见过总经理如此认真的给每个下级写这些评语，所以每一次看到总经理写的评语，都感觉到他对我的重视，对我工作的认可。记得有一次总经理这样给我写的：本月表现非常好，除了目标卡的工作完成之外，过程有突发性事件和临时性工作都完成得不错，本月额外加5分，希望继续努力！其实这5分对于我的工资系数没有任何影响，但我却很兴奋，这种兴奋一直保持了很长一段时间。”
4、绩效面谈——及时沟通，情理交融
绩效面谈是上下级之间难得的进行面对面正式沟通的机会：绩效面谈时对目标的完成情况，工作需要改进的地方，上下级间能很好的沟通；作为下级既能进行工作汇报，让上级了解工作全过程，又能够听到上级对工作的评价，格外看重绩效面谈的机会。所以，及时进行绩效面谈沟通，既是工作的需要，也是情感的需要。我们所服务的某汽车零配件企业HR经理孙先生说：“每到考核期末，部门经理们都问总经理在不在家，会问我安排他们什么时候进行绩效面谈。曾经有一个月，总经理长期出差没有进行绩效面谈，部门经理们感觉很失落。在我们公司，绩效面谈已经是上下级进行正式工作沟通的最重要手段，每个月上下级针对目标的完成情况进行深度交流，找差距、找原因，为进一步的改进工作，提升绩效，做足了功课。”
而有的企业，往往不重视绩效面谈工作，而将注意力完全盯在对考核分数的分析上，而忘记了与下属坐在一起分析分数背后的深层次原因，结果导致了绩效考核的表面化、形式化。我们在为某化工企业做管理诊断过程中，与其生产部经理谈到绩效管理问题时，他说：“我看重的不是被扣了多少分，被加了多少分，而是为什么对我有这样的评价！”
三、“理性”与“感性”的结合运用
理想的绩效管理，就是要将“理性”作为工具，而将“感性”作为灵魂，二者有机结合，贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理中“理性”与“感性”的有机结合运用，需要注意以下两点：
1、“理性”中留出“感性”的空间
企业在制定绩效管理制度过程中，要综合考虑绩效管理“感性”的需求，将目标制定过程中的沟通、目标辅导、考核打分要求、绩效面谈等内容纳入其中，搭建起“感性”发挥的空间。尤其是刚刚开始导入绩效管理的企业，更需要用看似比较机械的方式，引导各级主管去关注绩效管理中的“感性”要求。
在制定制度、进行约定时，需要明确约定的刚性事项，一定要明确约定，而需要让人充分发挥“感性”因素，才能够取得更好效果的，则留有余地。在制定各类评价指标时，可以允许上级主管有“感性”发挥的空间，要让其自主地按照对员工、对工作的理解，建立能够促进工作目标达成的评价指标与考评标准。
2、“感性”中贯彻“理性”的原则
在绩效管理的实施过程中要考虑、尊重人的感受，是“感性”的核心要求。但是尊重人的感受，并不是无原则地迎合所有人的感受，而是以绩效制度为依据，通过“感性”手段激发大家积极性，提升大家执行力，完成绩效约定。在绩效管理过程中，要坚持绩效管理的刚性原则，避免“人际关系导向”，维护绩效管理的严肃性，杜绝“老好人”现象，从而保证绩效管理的制度化运行。
