浅谈组织文化

 　　一谈到组织文化，我就想到自己曾在一场HR组织文化交流论坛上遇到的事情，当时有人向嘉宾提出：“我们一直在做组织文化的宣传，员工参加各种各样的文化活动，难道这一系列的娱乐活动就是组织文化吗？难道我们的文化就是娱乐吗？到底什么是组织文化呢？”嘉宾坦然一笑：“我也无法界定，我曾经也遇到过同样的问题，经过与同行人探讨请教，个人认为组织文化是“风”是“气”，合起来是一种“风气”，它会体在体现在每位员工身上，会由大家共同表现出来。当时自己略有同感，随着时间的推移，看法也发生变化，通过阅读相关书籍及实践，自己重新对组织文化进行了新的思考。

　　一、组织文化定义

　　一般组织文化的广泛定义为:所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式，它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。通过书籍的查阅，目前组织文化一般凸显7个主要特征：创新与冒险、注意细节、结果取向、人员取向、团队取向、进取心及稳定性，这些特征构成了组织文化的本质。（见图一组织文化特征图）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　①组织文化特征图

　　正是这些特征组合起来产生了风格迥异的组织，同时员工对组织文化的认同程度又会影响到员工工作绩效和工作满意度，而且文化力度越强，影响越大。进而众多企业也把绩效管理与组织文化进行了紧密的结合，从组织氛围上营造员工满意的主体环境。

　　针对各组织内部的实际内容与工作环境，目前我们对组织文化进行了结构性的划分，从意识形态方面逐步扩展到实体物质层面，现可以把组织文化划分为四个层次：核心层、制度层、行为层、物质层四个层面。    （见图二文化结构图）

　　1、核心层：主要指组织的核心价值观、经营理念、远景及基本理念；

　　2、制度层：主要指组织现行的规章制度；

　　3、行为层：主要员工及组织对内、对外的行为表现；

　　4、物业层：主要指组织所的产品、VI制品等具有组织代表性的实物。

　　不论我们如何对文化文化进行剖析与分解，其本质只是一种描述性概念。

　　它仅代表了组织成员所有的共同认知，但是承认组织文化具有一些共同性质，并不意味着其中有且只有一种文化，很多企业当中都会存在一个主文化以及众多的亚文化。其中我们谈到主文化体现的是一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员认可和共享（主要体现我们上述的四个层面）。而亚文化通常在大型组织内部发展起来，放映了其中一些成员所面临的共同问题、情景和经历。如母公司旗下的子公司文化，公司内部部门文化等，这些文化既包括主文化中的核心文化，又包括各自独有的内容。如果组织中没有主文化，而是有多种亚文化组合而成的组织文化，那么员工对于哪些事情应该做哪些事情不应该做，缺乏一致性的解释。因此，正是因为组织文化中主文化的存在，才使得组织文化成为引导和塑造员工行为的有力工具，同时主文化中的主要意识（企业精神）是贯穿核心层、制度层、行为层、物质层四个层面的主要支柱，追本溯源我们需要讨论每个组织组织文化来源。
 
　　二、组织文化的创建

　　虽然我们对组织文化有了初步的了解，但组织的文化是如何产生的就成HR人员所关注的焦点。组织当前的思考模式、管理意识、做事的统一方式，在很大程度上是沿袭过去的经验及过去做事所带来的成功率而操作。而且通过某些公司在进行组织文化进行修订和变更时所反映的现象计结果来看，使我们可以找到了组织文化的源头：组织的创始人。

　　组织的创始人对组织早期文化影响非常大，他们将个人的远景及发展蓝图融入到组织中且不受以前的习惯做法和思想意识的束缚。在创业阶段初期，组织规模较小，人员需求单一，成员关系单纯等，这些因素非常有利于创始人把自己的远景灌输给所有的成员。

　　随着组织不断发展，组织分别会在组织收益利润达到1000万、收入利润达到1亿及进行股份改革筹备上市这三个阶段，组织文化分别会受到内外文化的冲击与碰撞，为了使组织文化得到维系与巩固，组织一般会采取以下三种措施：第一，创始人会招募和保留那些与自己有同样想法和感受的员工（同地区、背景、价值观）；第二，创始人将对员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；第三，创始人将会把自己作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观和远景，并进一步内化自己的想法和感受。当组织成功时，创始人的价值观就会被人们视为成功的主要决定因素。此时，创始人的整个人格特质就会根植于组织文化中。可以概括而言，组织文化绝大程度上是组织创始人价值观的再现与扩大，如现代的陈欲阳、维珍集团的罗纳德.布朗森以及荷伯凯.勒荷对西南航空公司的影响等，均表现此种意义。

　　但组织文化并非完全依照创始人的意念永远无法改变，在特殊情况下，组织面临生存危机的时候（如现金流、资金链的短缺）而且这种危机已经达到生死存亡的地步；领导方式的转变、新兴的强文化已超越现有文化时，都会推进组织文化的变革，并且对员工思想、感受进行长期的影响。

 　　三、组织文化的维系

　　 一旦组织文化形成并确立，组织就会采取一系列的措施进行维系。主要从两个方面进行；组织层面、员工层面

　　（一）组织层面

　　组织主要通过3个重要因素对文化进行维系；甄选、标杆作用和社会化方法。

　　甄选：组织在招聘过程中有着明确的目标，通常能够满足某个岗位的任职资格的人员较多，此时就需要考虑受聘人员的价值观是否与组织的价值观大体一致，至少与组织价值观中的相当一部分保持一致。此外，在试用期间，受聘人员也可以了解组织内部信息及文化，如果求职者发现自己的价值观与组织的价值关存在冲突，他们会自动推出组织，因此，甄选过程是一个双向选择的过程。同时在组织内部，如出现挑衅组织文化的员工也会受到惩罚乃至解雇，通过这种方式可以筛掉那些可能对组织的核心价值观构成攻击或威胁的人，从而维系组织的文化。

　　标杆作用:树立标杆人物（尤其是高层管理人员），对维系组织文化的一个显著方法。通过对领导个体言行举止、工作方式、工作态度等建立规范，并将其渗透到组织当中，将会产生很大的效果。如公司鼓励的行为、规范着装的要求；表彰优秀员工等，并将这些要求和奖励的范围进行扩大与宣传，向每位员工传达组织文化的要求及组织所需要的行为等。

　　社会化：不管组织在人员的甄选和选拔方面工作做的多么出色，新员工都不可能完全适应组织文化的要求，由于新员工对组织文化尚不熟悉，所以他们可能会干预组织中早已形成的观念和习惯，会在进入组织初期与组织文化产生碰撞。因此，组织需要帮组新员工适应组织文化、尤其是员工进入组织的初期，组织要尽力把这批新生力量塑造成“合格”员工，而那些未能掌握重要而关键角色的员工，则会被清除出去。

　　（二）员工层面

　　除了组织初期的筛选，在员工层面如何让员工学习组织文化也是组织所考虑的重要环节，主要的方式有故事、仪式、语言。

　　故事：每个组织都有自己堪为经典的小故事，这些故事都蕴含了组织文化的核心内容，他们通常会涉及以下内容：发生在创业者身上的故事、创新事件、反省过去的错误以及组织的应急事件等。这些小故事能够起到借古喻今的作用，通过真实的案例来讲述组织的发展史和价值观，使员工易于接受并易于在员工内部承传。

　　仪式：表达并强化组织中核心价值观的一组重复性活动，这些核心价值观包括这样几个方面，即什么样的目标最为重要、哪些人是重要的、哪些人无足轻重。这些仪式通常可以表现为优秀员工、优秀部门的评选以及和组织有关的重要活动，如司歌，重要会议等我们可以把它作为一种激励和团结员工队伍的方式，一种重要的组织仪式。除此之外，近期许多企业也在一些传统节节日上开始做起文章，如“六一儿童节”组织亲子活动，“父亲节”、“母亲节”组织家庭聚会，通过一这些细微活动，表达组织对员工的关心，表达组织对这些员工的重视程度，同时将这些活动进行扩大与宣传，从员工家庭的侧面来稳定员工的工作。    

　　语言：许多组织和组织内部的工作部门，都是用语言作为识别组织文化或组织亚文化的手段。通过这种语言的学习，成员可以表明自己对该文化的接纳，同时，这样做也有助于保护该文化。如一家地产公司该公司员工常常使用很多术语如BI（礼仪程序）、SLO（服务层级目标）MBO（项目管理）等，随着时间的推移，组织往往会发展一些特定术语，用来描述自己的专有业务及管理程序。一般来说，新员工最初会对这些短语和行话困惑不已，但经过一段时间的学习，这些内容自然会成为他们话语中的一部分，一旦员工掌握了这些术语，它们就会成为一个共同特征，把特定文化或亚文化中的成员紧密联系在一起。

　　总结：通过了解组织文化的含义和它产生的渊源，组织在员工进入组织的初步阶段进行甄选与组织核心观念大体一致的人员，通过故事沉淀、固化仪式将组织文化深入的融入员工思想中，从而使组织文化进行沉淀及升华。

　　参考文献：
　　[1] 斯蒂芬.P.罗宾 《组织行为学》 北京 中国人民大学出版社 2005年1月出版
　　[2] 詹姆斯·库泽斯 巴里·波斯纳 《激励人心》 北京 电子工业出版社2009年1月
　　[3] 加里·德斯勒 《人力资源管理》 北京 中国人民大学出版社 2007年01月
 
　　作者简介：
　　1、姓    名：刘全宝
　　2、出生年月：1984.11
　　3、性别：汉
　　4、籍贯：北京市
　　5、研究方向：培训管理
　　6、联系方式：010-52659988-8047
　　7、地址：北京市石景山区实兴东街8号京汉大厦人力资源部
　　8、邮编：100041
　　9、职称：培训主管/人力资源管理师（中级）
　　10、邮箱：liuquanbao_123@126.com