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案例回放：
A老板是一家快速消费品公司高层出身，在快速消费品领域有着深厚的市场经验，随着市场的发展和人才制度的完善化，一次偶然的机会，A老板被B医药公司聘请去做总经理。B公司旗下有着几十种产品，但多年来却一直是不痛不痒的活着，没有品牌，也没有销量，B公司董事长说的很清楚：要消费者知道这个品牌，每年保持一定量的销量增长。对于这个要求A老板欣然应允。
上位后，A老板因为对自己在医药专业上没有自信，而保留了B医药公司的元老，彼此人员之间做了调配，重新开始鼓鼓士气，准备着手干起来。然，医药是营销中和地产媲美的最难的领域，尤其是如今，面临政策的监管等等，其无论是操作难度还是管理都远高于快速消费品的难度，行业人都有“能做好医药的人做什么行业都没有问题的”的说法，可见其利害关系。于是，因为不懂，所以A老板逐渐在管理过程中收到了B医药企业元老的牵制。一方面，局部市场因为个别模式的操作得到了提升，而盲目独断的意欲将此模式全国复制。另一方面，受多项事件影响，上面作出战略，下面无法准确执行。反过头来，无法提升的帽子还要盖到自己头上。备受压力的A老板逐渐迷失了自己的判断，变得多疑，易怒，在B元老的阿谀奉承下焦躁着。
其实这位老板还是幸运的。很多空降老板的际遇往往更不如他。朋友般的董事长交情，阿谀奉承的不能得罪的企业元老，这几乎是所有空降老板所面临的现象。而董事长的交情不过是进入这个企业的情感链条， 最终能否真正成为持久的朋友，还要仰仗最终的期待是否能变成成绩，不然一切都是空，这一点，董事长和空降总经理都明白。而明知道阿谀奉承不干实事的元老们要不得，却动不得，并要睁一只眼闭一只眼的附和着。空降老板甚至很多时候还要收到他们的牵制而要摆出笑脸，也许这就是企业哲学中最大的悲哀。
什么样的人，才能真正做好空降老板这个角色呢？
做自己能做的事。诸如上面A老板的例子是往往空降失败的关键。要么是大企业到小企业，拿大企业的作风管理小企业自然脱节。要么是跨行业经营，需要依附更多的联合力量，却因为不信任其他合作伙伴而最终受到企业内部的牵制。所以，最好的结果就是选择自己熟悉的领域去空降，真正对行思管都一一到位。亦或者有真正可以联合专业力量联合。
明确清晰的财务关系。很多空降老板都有名无实，即最终在财务支出上要董事长来决策，即使是公司要买一支笔也是如此。当然，中国的企业家多是白手起家，每一分钱都来之不易，但既然要放手，要引进空降，就要有空降的空间和权力，最起码空降老板应该有自己绝对擅长的领域，譬如生产，譬如营销，譬如销售，譬如传播推广等等，在限定区域的绝对可控权是需要，这不仅是对自己的尊重，更是对企业良性发展的管理必要。
公平竞争关系的存在。不管是换队伍也好，还是保存原有队伍也罢，对于空降老板老说都不是明智之举。反之，应该良性引入公平竞争关系，即让原有队伍之间有竞争关系，同时新引入的也有机会和空间发展。即需要在原有队伍中有死忠，也同样需要在新队伍中有接班人。一个企业只有存在良性竞争关系才能良性发展。任何一方偏颇都会失去平衡。
中庸之道是长久之道。虽然个性化是这个时代提倡的，但对于空降老板来说，中庸之道还是必须的。我们不能要求空降老板盲目创新，而是改进式的创新，这样，他才不会因为盲目创新而丢了饭碗赔了企业。我们也不能要求空降老板保守不进，而是吐故纳新，这样，他才会在不断渗透的新鲜空间茁壮成长
做个空降老板不容易，做个成功的空降老板更不容易！想要引入个合适的空降老板不容易，想要引入一个可以一起走的更久的空降老板更不容易！彼此尊重，彼此信任，唯之道！
