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美的生活电器事业部旗下的电磁炉公司成立于2002年,到2006年,美的电磁炉已经在中国市场实现了三个第一:市场销量第一、销售额第一、市场占有率第一。
在2006年底的经营管理大会上,原美的电磁炉公司总经理徐旻锋先生(现以调至美的整体厨卫事业部副总裁)对我们全体干部说到:“美的电磁炉公司在短短的四年时间内做到了行业的NO.1,但是伴随着业务的增长,组织规模也是急剧扩大:干部队伍在壮大、员工数量在剧增,管理幅度和管理层级也在逐步增加,组织内部的分工也越来越细。与此同时,我们却发现:对客户需求的把握、对竞争对手的反映似乎不够及时与准确。为此,在接下来的两年内,我们需要进行组织瘦身,加强企业内部资源的整合,特别是人力资源的管控,以保持电磁炉公司的快速灵活、船小调头快的优势。”
开完管理年会,上司让我调整07年的人力资源规划,务必保证07年的人力资源工作规划是紧紧的围绕公司的人力资源管控进行开展的。现在想来,我当时做的那份人力资源规划方案是十分糟糕的,理由很简单:做这份规划之前,我还搞不清楚组织瘦身和企业内部资源整合有什么关系?为什么实现企业内部资源的整合最关键的地方是人力资源的管控?
事实上,组织在瘦身之前就必须做好企业内部资源的整合,不仅包括人财物,更重要的是研发技术、市场营销、生产与供应链等价值链环节的整合。没有整合就没有瘦身的空间;企业做好内部资源的整合的前提是实现人力资源的有效管控,企业内部人力的选育用留机制如果没有有效管理和控制,整合工作就一定会失败,因为所有的整合工作,只有“人”才是关键;而企业内部的人才选育用留机制则依赖于我们今天所开展招聘、绩效管理、培训指导、人力规划与建设等各项HR业务。
2007年的我在人力资源管控上的所作所为就好像一个分辨不出病人症状的庸医随手开了一份处方,处方里面的药跟病人实际所患的疾病是没有任何关系的。不过幸运的是,我的这味处方没有毒死人,因为当时的美的,整个管理基础是非常的好,人员素质较高,能够经得起一些类似我这样的庸医的错误折腾。
2009年10月,我又遇到了人力资源管控的挑战。考试题目还是一样的,只是情景发生了变化:目前的公司管理基础、人员素质远不及美的,并且人力资源部门08年12月份成立的,影响力是微乎其微的。
举几个很简单的例子:
公司大部分员工都是通过内荐进来的,换句话说,公司内部存在很多的亲属关系,并且这种关系经常近亲繁殖。
一位销售干部告诉我:“人力资源部的工作无非三大块:招聘、培训、企业文化活动。招聘做的不好,招聘的速度和质量达不到要求,培训呢勉强还行,可是分总的培训太少,文化活动不专业,不公平。”
公司人力资源部的主要职责就是人事异动及考勤算工资、招聘、员工培训及文化活动这三块,绩效和薪酬的管理尚未真正涉及。
所有的人力资源管理工作都是总经理说了算,哪怕是一个销售代表的选拔、面试、聘用和分配,似乎很难界定人事管理权限和人力资源管理工作的区别。
在这样的人力资源管理情景下,HR经理人如何才能有所为,有所不为?人力资源的管控是提升我们自身价值和地位的必要途径,但却在日常的工作中,我们却不能提及管控二字,否则必遭反弹。
我对管控的理解是这样的:“一流的管控抓标准,二流的管控抓工作,三流的管控抓形式”,如果要真正实现人力资源管理工作的价值,就必须从上到下加强人力资源管理工作的管控能力,管控的方式以做标准、建制度为主,抓工作、搞形式为辅。将人力资源部门的角色从单纯的服务者转化为监督者、协调者、规划者,但无论是服务者、监督者、协调者、规划者,具备专业的人力资源管理水平是前提,举例:
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人力资源管理工作的挑战事件 |
管控策略 |
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推广部一直在负责业务员产品培训工作,形成习惯了后,告诉人力资源部以后业务员培训他们会来组织,不再需要人力资源部安排咯 |
建立全体员工培训管理的标准:不同岗位层级的人均课时、差异化的课程体系、考察不同员工各类知识掌握标准及整改要求 |
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很多干部抵触考勤,总经理觉得这也不是工作的关键影响因素,所以经常妥协式协调 |
可以不抓考勤工作,回到通过抓工作设计中的工作产出来保证工作数量与质量,同时策略性地为考核提供素材,最终分享考核评价权 |
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很多干部非常赞成内荐制,对外聘的有资金、有关系、有能力的销售代表不感冒 |
集团或子公司严格把控销售代表的进入,在区域内进行销售代表的调配,杜绝亲属关系网的进一步扩张 |
鉴于公司目前的人力资源管理部门根基不稳,可能直接去谈建标准、抓制度这样的管控方法也可能是不现实的。所以管控必须改头换面,具体的策略是:专业成就服务,整合创造价值。
这句话意思就是说,整个公司人力资源管理工作需要在专业度上进行提升以保证提供更优质有效的人力资源服务;同时需要加大公司范围的人力资源整合及人力资源管理工作的整合。服务体现价值,价值赢来地位,地位实现整合,整合完成管控,这个过程确实是比较痛苦和漫长的,也反映了国内民营企业的人力资源管理者生存现状吧。
现从整合与服务的角度阐述未来力资源管理工作开展的一些设想:
1、人力资源管理工作整合与服务的思路
战略决定组织,组织决定流程,流程决定岗位。
一个公司的业务模式和战略规划决定了它的组织架构,做代工的没有营销,做代理的没有生产和研发。
组织架构中的各个部门必须用具体的业务运作流程来支撑企业为客户提供产品与服务,继而获得财务层面的收益,如制造流程、生产流程、销售流程等。
流程是由一件件具体工作事项组成的,按照一定的顺序组合排列起来的,而岗位则是多项相似的、相同具体工作事项的组合。所以在流程梳理完毕后可以组合流程上的不同节点,这些节点就是相似的具体的工作事项合并,从而形成岗位。举个例子吧:很多民营企业人力资源部门因为成立的时间较短,所以很多时候不会参与到公司绩效管理的工作。但并不表示人力资源部门就不能够做绩效管理了,我们完全可以根据流程决定岗位来策略性地解决这一问题。绩效管理有绩效计划、绩效辅导、实施、组织评价、反馈与应用等环节,很多民企的非人力资源部(比如总经办)只抓到了绩效计划(一般指指标的设定)、组织评价这个环节,那么人力资源部完全可以抓住其他环节,进行绩效分析、诊断,从人力资源管理的专业角度帮助管理者找到绩效不佳的真正原因,并且开出培训提升的药方,这样的话,专业的服务价值就体现出来了。流程决定岗位,即使是在没有绩效管理的权限的民营企业的人力资源部,也完全可以策略性地抓住考核评价权(绩效分析、绩效提升、绩效应用这几个关键环节),所以也可以设置绩效管理的岗位。
我们常常看到不同公司有相同的组织部门如人力资源部,但每个公司人力资源部的岗位不同,是因为不同公司的人力资源业务运作流程不同,所以岗位不同。
2、整合的工作要点及策略
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工作要点 |
策略 |
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1、组织管理 |
1、组织结构、职位等级可与销售规模匹配,参考国内一些优秀民营企业的做法:销售规模在1个亿以下叫项目部,销售规模达到5个亿叫公司,销售规模10个亿以上叫事业部,不同组织规模内部可配置部门、职位及人员数量、对应的薪酬待遇是不一致的 2、大的销售公司的人力资源部编制过少,因为这里本该是业务一线的重点管理区域,所以必须提供足够的人力资源管理人员以保证人力资源管理的专业化服务工作有效进行。可否考虑集团、子公司、各子公司的人力配置呈现为两头大、中间小的哑铃式结构,这样的架构对整合的落地很有保证,同时有针对性壮大人力资源管理队伍 |
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2、员工关系管理 |
1、成立专门部门重点梳理内荐制带来的亲属关系,正面引导,新聘内荐人员在集团HR跨子公司调配可杜绝交易行为; 2、离职员工风险防范需要从集团层面制定有效措施、监督实施; 3、已经存在的亲友关系除了调整行动外,也可采取公开透明此关系、利用大众监督、控制与施压,在团队工作开展中适当割裂内部的非正式群体聚集的次数 |
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3、培训管理 |
1、推动跨子公司的职能、直线干部经验交流,建立最佳工作实践的提炼、评比、推广的赛马机制; 2、引导销售干部的管理理念和行为的转变; 3、开展培训需求分析的专业培训,倡导个体差异化的培训观念,整合相同的培训需求,共性知识集团范围内共享 |
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4、薪酬福利设计 |
1、夯实工作分析,建立对应的职位管理体系 2、建立基于职位的薪酬管理体系,考虑到销售公司的实际情况,可能需要建立三条薪酬跑道:专业序列、管理序列、业务员序列 3、定期组织员工加薪和晋升工作,形成制度化、周期性的工作 |
3、服务的工作要点及策略
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工作要点 |
策略 |
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1、员工职业发展 |
1、各子公司层面普通职能员工的晋升跑道要打通; 2、内勤人员数量庞大可单独设定内部职位等级:助理内勤、内勤专员、高级内勤专员、资深内勤专员等职称跑道; 3、业务员跑道的晋升和网点调整、业绩表现、能力评价挂钩 4、定期组织晋升和加薪工作 |
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2、培训管理 |
1、各子公司层面的干部培训预算要加大; 2、适当提供学历提升教育; 3、外出参加公开课的审批流程可否考虑授权到各子公司HR主管,也可以保证个体差异化的培训实现,总部备案,可扩大HR主管的影响力和地位,销售干部比较现实:没有资源,就没有话语权。 |
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3、工作设计 |
1、集团层面可否考虑成立工作设计项目组,帮助各子公司夯实工作分析、梳理业务流程、确定工作产出(确定周期、标准、资料),形成制度后,既可为考核提供素材,也可作为集团培训、招聘、职业发展、薪酬福利设计的基础工作 |
事实上,服务工作的铺开也是一种整合或者说管控,比如说员工职业发展就限定了员工的职业晋升通道,等于是抓住了晋升权、工作设计等于是直接抓住了绩效考核的关键部分。培训管理等于是把子公司的培训费用权限把持,为后续人力资源工作开展赢得了资本和条件。
总之,民营企业做人力资源管理工作是不容易的,要实现民营企业的人力资源管控需要太多的职场智慧、策略技巧。但如果成功实现那么对我们自身的能力和价值提升也是很大,这是一个痛并快乐的职业,顺便在提一句:人力资源管控不是说对人事管理权限的绝对控制,而是指对企业人力资源的管理和控制,这是HR的本职工作,不是越权,也期望有经验的HR经理人与我一起分享管控的经验,邮箱:shicaiyuan@163.com
