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史玉柱
上市后的两年时光里,史玉柱并不舒坦。
从2008年下半年开始,巨人网络发展乏力的症状浮出水面。
对史玉柱来说,这是一种别扭的状态:账上有50亿资金,企业税后利润超过10亿,《征途》进入瓶颈,《巨人》未达预期,增长放缓。
虽然其危机程度难比当年珠海巨人进入休克状态之时,但这种“发展上的困难”让史玉柱也在这两年,里里外外做了几件事。
破解“魔咒”
去年下半年,第二个项目《巨人》没有达到预期,这个迹象让史玉柱明显感觉到,未来公司的成长可能达不到预期。
主要原因出在产品战略上。从外部看,产品线过于单一。在上市前,这个风险还处在潜伏阶段,但在2007年上市后的半年,这种迹象越来越明显。
事实上,在公司财报上已经反映明显。巨人网络今年第二季度财报显示,其净收入同比下降27.9%,净利润同比下降33.9%。
一款产品成功之后,同一个团队的第二个产品往往不成功,这似乎已经成了一个魔咒。
《征途》获得成功后,第二款游戏《巨人》由同一个主策划带领团队制作,但成绩并不理想。
破局的关键在于怎么能把第一次成功的包袱甩掉。
史玉柱反思过,《巨人》推出之前,危机意识之前灌得不够。当《巨人》表现平平的时候,史玉柱反而有点放心了。他看到团队表现出来的极度不自信。
这正是他想要的。
内外创业
但除了危机意识,这支团队还缺了什么?
上市之前,公司除了史玉柱,员工基本上都以工资为主要收入,上市之后,一下子出现许多百万,甚至千万富翁。虽然不存在必然的因果关系,但史玉柱认为这些“住着别墅,开着宝马上班”的研发人员,不像以前那么拼命了,生活有了其他“干扰”。
整个研发团队的创业激情正在消失。
史玉柱受够了没有效果的措施之后,在2008年第四季度下决心开始打破大锅饭。
这是解决创业激情的第一步。所有巨人的项目,每个项目独立成立一个新公司进行工商注册。在每个新公司中,集团投资51%,研发人员投资49%。每个项目独立核算,又一次将研发人员的抛入“没有安全感”的境地之中。
不过,一个项目如果成功了,研发人员可以从49%的股份中分红。一旦出现如《征途》一样的大作,这个独立的小公司甚至可以选择上市。
从集团角度来说,本来不这么做,也需要大笔投资,投资之后亏了,对集团而言是100%的损失。实行该制度后,损失减少到51%。同样研发一个项目,集团投入的总费用基本上减少一半,总体投入效率比以前提高了。
集团节省出来的资源,投入到公共平台的建设。除了负责日常游戏运营之外,集团层面在语音、美术、程序方面做了大量的基础工作,提高所有创业公司的研发效率。
在内部体制改革时成立的七个项目组曾约定,所有的项目都在集团研发平台上研发,7个公司之间不能存在壁垒。任何一个公司研发的东西,比如游戏中设计的一个茶杯、一根草都在图库中共享。一个项目研发的成果,其他项目组不仅看得到,也可以拿过来用。
等团队研发出来产品之后,就放入一定数量的玩家做测试。接着,一个巨人评估团队进入,评定这个作品是否合格。如果觉得符合要求,提出修改意见。一旦发现这款产品可能是成为未来的大作,就进入“精品计划”,在宣传资源、后台等进行大力支持。
这个模式的关键在于,将本来研发人员套现的现金又重新放入了下一轮创业,研发人员又进入了创业状态。实行这套模式的最终目的,是出现史玉柱期待的大作品。
和内部创业相对应,史玉柱又推出了“赢在巨人”外部创业平台。截至7月24日,共有5个外部创业团队加入,其中包括《我的小傻瓜》和《仙途》。其合作方式非常灵活。
巨人网络总裁刘伟曾在公开场合表示,所有合作案例中,有《我的小傻瓜》的全资收购模式;有控股和提供技术支持的《仙途》模式;有公司投资25%的参股模式;有合作运营,利润分成的模式;也有团队加盟,在“赢在巨人”孵化项目的模式。
这些外部创业的项目在种子阶段一视同仁。谁能脱颖而出,关键在于玩家数量的自然成长率和玩家满意度,谁在硬指标上得分越高,得到集团的投入越多。
三年后的巨人?
除了改革内部运营体制,史玉柱的第二条路径是商业模式创新,但商业模式上的探索路径却远没有那么清晰。
这一次,史玉柱要关注非人民币玩家和低消费玩家。希望靠这种低消费模式来创造规模效应,玩家花费到一定数量的现金,其边际效应越低,到最后可能每周花100元钱还起不到开始的5毛钱的效果。每个人贡献APUR值虽小,但容易聚集人气。
事实上,史玉柱一直在老《征途》上反复尝试过这种思路,但他后来发现犯了一个错误。
在老《征途》上,采用新的模式,让原来的玩家不骂你,但会伤害已有高额消费的玩家。其次,在老《征途》上作的改良,都不敢进行得太彻底,毕竟里面还有一定数量的玩家,老《征途》提升空间有限。
于是,完全面对小额支付玩家的思路最终以《绿色征途》的形式独立出现。
小额支付的好处,在于付费面变得很宽,虽然消费额超过50元的人很少,但消费的人很多。在这里面,规则开始改变,消费10万元的可能打不过两个消费15元的玩家,这种规则让新玩家忍不住花几十元。
这个项目在老《征途》改了出来,研发成本很低,甚至在测试期内就将研发成本收回来了。
这种创新还在延续。史玉柱说有一款杀手锏,三年之后才能见分晓。他相信,下一次创新将和免费模式一样产生革命性的行业影响。
简而言之,新模式将真正把游戏当社区去运行。这种内容模式是玩家创造玩法。一改现在所有游戏都是研发者创造玩法,然后玩家被动接受的模式。
新的模式中,玩家写剧本,写完剧本就产生一个新游戏。巨人网络所做的是一个平台的搭建工作,每个玩家在里面研发游戏,每个玩家又在里面玩,玩家对游戏的新鲜感不会随着时间推移而减少。
“游戏未来的大突破,必须要走到这条路上。玩家去创造内容,玩家创造玩法,玩家去玩,把它当做社区去经营,在这种模式下诞生新的商业模式。”史玉柱说。
再放权与短板
毋庸置疑,巨人网络是一家带着史玉柱深刻烙印的公司。
这几年,史玉柱也在尝试淡化这种色彩。
史玉柱本身早早就脱离了日常的管理工作,但他长期“深度嵌入”研发之中,细节到每个数值怎么设定,都亲自决定。
对项目研发的要求,不仅仅是完美,“必须达到变态程度的完美。”
尽管不情愿,史玉柱在前几年就打算从研发中抽身出来,减少产品研发部分对于其个人的依赖。
几年前,巨人刚推《征途》不久之后,就让主策划单独负责《征途》。其后,又陆续让其做一个项目,放手到两个、三个,一步一步将所有项目都交由其管理。这个过程中有成功的,也有失败的。
这个研发副总裁,史玉柱培养了三年多。过去他嵌入研发的每一个环节,现在他只插手最后的测试环节。
史玉柱刻意与管理团队保持一定的心理距离,给与空间,也不离太远。对团队其他成员的尊重,则体现在平时的言行举止上,在利益上也共同分享。
他平常的行事风格,不喜欢什么都自己抓,最讨厌的事情莫过于每张支票的报销都要自己签字。在公司还小的时候,史玉柱就不希望自己抓所有的“权”。
在跳出日常管理、跳出研发外,史玉柱还有一件操心的事。
目前国内,游戏的整体策划水平,与国外相比差距非常大。有时,实在对策划不满意,史玉柱还忍不住在MSN上挖苦骨干成员。
通常网络游戏开发由三个团队组成,策划组、美术组和程序组。拿拍电影打比方,策划相当于导演团队,负责剧本到现场导演工作。在游戏中,规定让大家玩什么内容,确定下来之后,交由程序和美术团队实现。
过去一两年来,史玉柱本人、项目组若干负责人、国外大王牌主策划都围绕策划在公司内部做了不少培训。史玉柱甚至还将优秀策划的年薪都开到千万级别以延揽人才,但至今还无中意人选。
史玉柱将其视为巨人网络未来发展的显著短板。
(本文来源:21世纪经济报道作者:陈墨)
