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上周五是我来北京销售公司的第10天,这一整天,我都旁听了北京公司下属的销售分总的二阶段述职大会。
所谓的分总阶段性述职主要是负责产品销售的各区域分总(相当于营销行业的区域经理)就阶段性(公司把一年分成三个阶段,每个阶段4个月)所开展的工作和目标达成情况等内容向销售公司总经理作的工作情况汇报,并接受总经理及其管理团队(主要是指销售公司的支持性部门负责人,如市场部经理、运营部经理、人力资源部经理、财务经理等组成评分小组)的质疑与评价。分总阶段性述职的主要内容如下:
各分总先根据上面的述职模块要求撰写并提交述职报告,然后由人力资源部组织述职报告会,分总在会上先根据上述述职模块要求做述职演讲,演讲完毕后由销售公司总经理及其管理团队根据演讲内容(主要是分总提交的个人述职报告)进行提问,分总根据提问来答辩,评分小组成员根据分总们的表现评分。
从早上8点一直到晚上6点,我始终坐在会议室的角落里完整地旁听了这次述职会议。会议结束后,我感到自己整个人都散了架,但是心里仍然很兴奋,因为通过这次分总的述职表现,我能够准确地了解到每个销售干部的工作能力及工作结果,并且发现了销售管理干部在日常的管理工作中的一些问题,当然也看到了一些优秀的销售干部的长处和优点。北京销售公司确实不愧为集团销售队伍的黄埔军校,很多分总表现较为优秀,工作过程和业绩都有可圈可点之处,但问题也比较突出,其中最大的、最明显的问题就是营销干部的销售管理工作重点不明确、领导能力有待提升。
在整个述职会议中,反映上述问题的关键行为事件有:
1、评委包括销总对干部述职工作不太重视,没有有效利用这种机会进行成功与失败的经验沟通、总结、完善与推广:
n 评委事先没有认真地阅读和分析分总的述职报告材料;
n 评委在述职答辩过程中提的问题没有经过事先准备,现场提问较少;
n 对一些业绩表现优秀或者较差的干部没有学会运用Star法去发觉他们的优点或缺点、长处或短处、关键工作事件以及在关键工作事件中的行为表现甚至能力提炼;
n 个别干部的述职报告很明显没有反映出对自己前期工作(任务)的总结对下阶段工作(任务)的分解、规划、计划,但评委没有事先与他们沟通并且要求他们重新改正;
n 北京销售公司很多支持性部门的负责人都没有到现场参与这个重要的述职会议,如财务部经理、公关发展部经理、市场部经理。
2、述职的分总人员没有意识到这是一个学习和沟通的好机会,较多的干部怀着应付了事的心理:
n 述职报告的材料写的比较粗,没有利用这次机会进行深入的总结,甚至很多干部的述职报告格式都写的比较乱、排版很难看。事实上,每个分总都有自己的销售内勤文员,如果他们重视,这些文字工作可以让内勤帮他们把报告修缮的较为规范、工整;
n 很多分总自己述完职就走了,没有想到留下来听别人的报告,导致述职会议进行到最后面时只有评委和正在述职的分总;
n 很多的分总没都有利用这个机会向别人询问自己在销售管理上的问题。
3、没有意识到作为一个销售队伍的管理干部所应承担的领导者的职责,即使干部述职制度里面明确规定述职模块各要项的定义、要求,很多分总的述职报告也是除了做业务还是做业务:
n 如关键行为指标明确要求是针对自己的管理行为、团队的管理行为的改善的定性指标,但很多分总就写成了自己去拜访公关某个客户;
n 很多分总只有自己的整个销售队伍的销售目标,没有根据自己的销售队伍的网点(区域)、品种、营销代表进行任务的细分,当然也没有对应的保证目标实现的策略与系统的工作计划;
n 整个述职报告并没有邀请更多的销售代表参与,只是每个分总有1个对应的下属业务员参与,并且会议组织过程里,业务员都是在外恭候等到自己的分总述职时才允许进入会场,这本身表现出了对销售代表的不尊重;
n 很多分总的报告没有反映出销售目标达成所需要的人员架构、对应的规章制度支撑。
4、很多分总对具体的销售管理工作的内容和具体的工作行为不清楚:
n 分总的述职报告里很少全面涉及到了销售管理工作的所有内容:市场调研(主要品种竞争对手信息收集与分析)、客户管理(客户信息收集、客户关系分类管理、客情拜访维护)、销售数据维护分析、销售任务确定与分解(各网点的、各网点上的各品种的、各成员各网点各品种的任务确定与分解)、人员管理(根据目标任务进行人员配置与架构设置、营销代表的激励、辅导与培养)、存货管理(终端库存数据分析)、公司销售政策的分解与执行(如质托方案、132网点建设等)、销售管理制度建设等;
n 个别分总的述职报告里把健全销售管理制度简单的理解为工作日志(计划总结)管理、打卡管理(考勤)等;
n 很少意识到销售管理干部需要的三种领导行为:分析改进营销代表的工作绩效和潜能、创造支持性氛围、影响销售代表行为改变。
以上的四个问题真实地反映了集团销售管理干部对销售管理工作内容的不明确、团队领导力的欠缺,现针对此问题进行理论方面的指导和建议。
一、让销售干部明确领导的概念和领导者的工作职责
领导是指引导和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程,领导者是指能够实现领导过程的人。领导者之所以能够事实领导,其领导的基础是权威。但一个有效的领导者,并不轻易动用正式权威(主要指正式的地位、身份和权力),而是十分重视和经常运用非正式权威(良好的沟通、影响能力、团队合作及和谐的人际氛围)。
一个有效的领导者主要职责有6项(以下内容部分摘自殷智红、叶敏的《管理心理学》):
二、销售管理干部应选择合适的领导方式,确保领导过程的有效性。
目前公司很多的销售管理干部把管理者和营销代表看成两种不同的身份,并且经常对立,导致其领导方式是基于恐惧或者重压的影响力。这种领导方式就好像大禹治水故事中采用填堵筑提、而不是疏通引导,是一种治标不治本的领导方式。领导影响下属的本质在于投合他人的需求,以下为现代领导影响力的进化阶段:
从上述列表可知,第四种领导方式更有助于发挥团队成员的潜力,所以建议销售管理干部在采用领导方式时尽可能采用第四种方式。
三、销售管理干部必须根据具体的管理情景来进行有效的领导
不同的下属,需要不同的领导方式,根据情景领导理论将下属分为四类,同时也将领导者分为两类,领导者要根据具体的下属情景选择合适的领导者类型,对应关系见下表:
四、有针对性改善销售干部的管理行为
销售管理干部的领导行为主要是根据其工作内容,包括:市场调研、客户管理、销售数据维护分析、销售任务确定与分解、人员管理(根据目标任务进行人员配置与架构设置、营销代表的激励、辅导与培养)、存货管理(终端库存数据分析)、公司销售政策的分解与执行(如质托方案、132网点建设等)、销售管理制度建设等8项工作内容分别进行3中工作行为表现,这三种工作行为表现具体如下表:
五、销售管理干部应该学会打造与培养有效的下属
有效的下属通常具备如下特征:
n 能够很好地管理自己、能够自我思考、独立工作,不需要具体的指导;
n 能够对目标做出承诺,有效的下属会对一些事情做出承诺,如一个目标、一件产品、一个团队、一种想法,大多数人都喜欢和除了体力投入之外还有情感投入的同事合作;
n 建构自己的能力并未达到最佳效果而付出努力,有效的追随者掌握那些对组织很有用的知识技能,他们对自己设置的绩效目标比工作要求和工作群体的要求更好;
n 诚实,有勇气,值得信赖,有效的下属是独立而批判性的思考者,他们的知识和评价均值得信赖,他们有很高的道德标准、信誉良好、敢于对自己的错误承担责任。
销售管理干部在选人、育人时需要朝着上述的下属特征去打造团队成员。目前,北京销售公司的培训投入基本上集中在销售代表这些群体上,对于销售干部的培训却是比较少的。这样的培训管理工作就好像南辕北辙,走错了方向。管理者的培训是任何公司人力资源管理工作的重中之重,切不可忽视。销售干部或许个别的比较反感课堂授课的培训方式,那么集团人力资源部可以多组织一些跨区域甚至跨事业部的销售干部经验交流分享,人力资源部可以协同市场部在这个分享的过程中总结、提炼出可复制、推广的成功销售管理模式,继而在集团内掀起学标杆、树榜样的你追我赶的赛马机制。如此一来,离我们打造优秀的销售管理干部的目标就不远了。
