民企更需要人力资源管理

　　最近我在工作之余,读了一本书名为《人事总监》的职场小说。刚一翻开书卷,便被书中人力资源管理实践的观点方法所吸引,整部著作围绕跨国500强企业之一斯泰尔斯公司在华发展到20个亿后,因为高速发展而引起了美国总部的关注,为了进一步规范、稳定、夯实中国区的业务发展,由此引发了一场斯泰尔斯中国区组织内部人力资源管理变革和整合的故事。

　　2000年,斯泰尔斯中国初创,当时企业的主要任务就是在中国跑马圈地,因此,公司强调投入和占领市场份额。中国区要资源美国总部就给资源,要政策给政策,而且美国派过来的老外也不多,就算有,也基本上是生产方面的管理人员,从不对中国区的销售干部指手画脚。管理团队的组建方面,美国总部也充分放权,于是整个斯泰尔斯中国是一支彻底本土化的队伍。本地化的销售队伍在和经销商关系建立方面是很有一套的,中国区的这几年业绩增长跟他们扩大经销商网络有直接的关系。

　　而当斯泰尔斯在中国市场已经有一定地位和规模的时候,公司需要的是把中国区纳入全球的战略中,需要加强总部和中国区的沟通和管理控制,强调经营的规范和可控性。所以美国总部决定在中国区上面成立大中华区,下辖中国内陆区、东南亚区、中国台湾与香港市场。

　　组织架构经此调整后,整个中国区的岗位、权责、资源都被大幅削弱,从而诱发了一场人力资源管理的大变革。

　　为什么会有这样的变革?文中斯泰尔斯中国区的总经理袁克敏通过自己多年的企业经营管理经验得出了这样一个结论(以下为原文引用):

　　“你们谁能告诉我,公司是什么?”袁克敏接过递来的烟,又开口了。

　　“公司就是赚钱、管钱、管人。”袁克敏比画了个“三”,接着说,“公司刚成立的时候,要图生存,所以这三条的顺序是:赚钱、管钱、管人。慢慢有了规模,顺序就变成:管钱、赚钱、管人。再后来,规模大了,顺序又变了,变成了:管人、管钱、赚钱。你们想想斯泰尔斯中国这些年走过的路,是不是这个顺序?”他打了个酒嗝。

　　这段自言自语的对白揭示了企业不同发展阶段的管理重点,从创业期、发展期的赚钱会逐渐过度到成熟期、衰退期的管人。

　　那为什么在企业发展壮大到一定规模后,它的经营管理的重点会变成管人呢?

　　原因是在于:

　　第一、企业在创业期以及发展期因为过于追求高速增长和规模效应而忽视了内部管理规范,为后续稳健发展埋下了隐患。

　　比如在创业期,很多企业都会表现出如下特征:

　　■没有系统的规则,灵活性压倒一切。八仙过海,各显其能,每个人员从事相同的工作所采用的方法、步骤、结果各不相同,来不及要求相同的行为模式,缺少流程与操作规范,强调灵活性,要求快速响应市场要求和变化。

　　■优先奖励摘桃子的而不是种树的,对眼前的关注重于长远的发展。正因为企业初级阶段关注结果重于过程的特征,在企业内优先奖励带来合理结果的人、奖励改善短期内迫在眉睫的问题的人,而不一定是耕耘于企业长远发展问题的人。

　　■领导身先士卒,鼓励苦干、责任心。在企业生存阶段,没有形成规范告诉员工“什么是对的,怎样做才能保证是对的”,很多工作开展依赖领导的身体力行、言传声教,用“苦干精神、责任心”要求员工亦步亦趋。

　　■突出强调个人间协作能力而不是部门间协作能力。虽然生存阶段企业的也会有很多部门设置,但是企业高层管理者经常指挥到具体员工,部门经理管理的责任不够突出,所以强调个人间协作能力,而不是用规范来形成部门间的协作机制。

　　一旦企业壮大后,就必然会有人员急剧扩张、业务范围大增、需要团队协作来完成工作也会急剧增多。这个时候,如果没有大量的优秀的管理人才,单靠领导个人是根本不可能完成的。同时,因为管理的幅度与跨度增加、市场竞争加剧、外部政策与环境等的逐步变化,对企业的规范经营也越来越高。

　　所以企业发展壮大后,更多的是需要一种标准,如果在企业的经营管理当中没有标准,那么管理者就无法衡量经营过程和结果的好坏,如果不能衡量,企业的管理者自然就找不到改进的方向、重点、方法,企业也不可能持续的稳步发展。这也是为什么很多企业发展到一定规模开始重视建立各项工作标准,包括我们的制度建设、绩效管理,这两项工作的主要任务就是建立标准来进行规范。

　　第二、光有标准来规范还不能保证标准如实落地,这中间的过程需要企业的管理干部甚至全体员工参与执行。在以销售为主导的企业里面,规范的难度和强大会面临更大的挑战。

　　我们知道:用人标准千条万条,归根到底还是“德才兼备”四个字,但不少时候都只能顾到其中一个。当初林则徐担任两广总督的时候,第一天就收到很多举报信,控告那些贪赃枉法的官员。出人意料地,林则徐看都没看就烧掉了,众人不解,林则徐说:“我相信里面说的都是真实的事情,但我要把那些人全抓起来,等于把个办事机构给掏空了,那谁来帮我做事儿呢?”所以,用人德才之间,自古就是踌躇。

　　做销售的,难免没个七荤八素的。做别的工作,如果你跟人打交道少,那么你不喜欢的人尽可以避开,而销售避不开,你注定要跟那些你喜欢和不喜欢的人搅在一起,跟那些你喜欢和不喜欢的“行规”、“潜规则”碰撞,真正不湿脚怕也不容易。

　　习惯了灵活、自由的工作方式,突然要限定条条框框来约束,出现反弹甚至抵触都是必然的。这个时候,企业需要在人才培养上下一定的功夫,未来我们企业发展需要的不仅仅是单一的只懂销售的管理干部,我们更需要的是复合型的干部,不仅懂销售,而且懂人力、懂财务。

　　这方面日本企业倒做得不错,一个学财务的人,进公司后,可能先干两年财务,然后就把你调到市场部去了,又过几年,你说不定就开始做人事工作,再过几年,把你派到海外某个工厂去当厂长,接下来,你可能又在某个国家做销售,如此几十年下来,运气好的话,你可能就是社长的候选人了。相比起中国人的职业发展顺着自己的专业走,日本人可算是把一专多能发挥到极致了。也难怪世界五百强的企业中,除了美国企业多,数下来就是日本企业了。企业是否强大,与国家经济是否强大之间,一定有很强的关联性。

　　对比于日本企业的做法,国内很多民营企业轮岗仅仅是挪地方,而不增加、更换工作职责,其实算不上真正锻炼和提升。只是为了轮岗而轮岗,那就只能叫“乱轮”。

　　如果我们能够做好人才的培养与管理,那么就有一支高素质的人才去规范、执行我们的标准,那么就有可能将不太有序的市场、不够团结的队伍以及混乱的管理现状稳定下来。

　　第三、通过标准规范我们的企业管理,通过高素质的管理队伍稳定企业运营以后,还需要做好知识、经验的沉淀,做好建设学习型组织的团队,这就是所谓的夯实。

　　所有的企业发展经历都必须在总结过去的经验上,分析和检讨现在的问题,再提出未来的改进方向。如果我们过去的管理经验没有得到书面的、文字性的沉淀,那么单凭个人的记忆很难建立好庞大的经验体系。

　　一个体系的建立,它必须依赖于分层分类的管理制度条例、具体的作业流程以及记录作业过程的表格。管理者参与到整个体系建立过程中时,需要其本身具备良好的读、说、写的技能。这个基本的技能也是制约很多管理者做不好体系的主要障碍,未来企业的发展,还必须提升干部的口头表达、书面表达技巧、和阅读的习惯,“重读书,再创业”的另外一层意思就是等于通过建立庞大的经验体系、打造一个学习型的团队去复制、改进、甚至创新我们企业发展的核心竞争力,从而让我们基业常青。