战略手艺化

　　在大多数人眼里,战略类似于规划。不过,明茨伯格认为战略也是一门手艺,制定战略就如同做手艺一样,手艺化方式能更好地描述战略的实际形成过程。

　　几乎所有关于战略制定的文章,都把战略制定描述成一个深思熟虑的过程:先思考,后行动;先制定,后执行。人们对战略的制定与执行做了明确划分,并且普遍认为思想必须独立于(且领先于)行动。但是,事实上,人们不可能总是聪明到可以预先把所有的事情都想透,聪明的战略人士应该很明白这一点。

　　那么,战略的形成到底是怎样的?战略变革的模式是怎样的?领导者应当如何管理战略与环境、企业之间的互动关系?明茨伯格领导的麦吉尔大学研究小组经过13年研究得出了以下结论。

　　战略的形成

　　通过观察陶艺人的制作过程以及对众多企业的跟踪研究,作者认为:战略可以自然生成,战略从学习中来。假如战略纯粹是规划的结果,那么战略一经制定出来,就排除了学习的可能。而很多战略往往是自然生成的,人们采取一个又一个行动,并对每个行动结果做出反应,在反馈的基础上学习和改进,于是最终形成某个模式。当组织高管发现了这个模式,进而予以正式确认,它就会成为一项有明确意图的战略。

　　在实践中,制定战略都是靠两条腿走路,既有深思熟虑,又有自然生成的成分。纯粹依靠规划就会排斥学习,完全依靠自然生成也就否定了控制。最为有效的战略往往是把思考与控制、灵活性与组织学习结合在一起。

　　战略变革模式

　　传统的战略管理观认为变革必须是连续的,即组织随时在调整和适应。这个观点的可笑之处在于,战略这个概念的基础恰恰是稳定性,而不是变化。

　　战略制定中存在着一个根本性矛盾,即必须在稳定性力量与变革力量之间进行调和。一方面要保持业务专注,另一方面又要随着环境变化进行调整和适应。组织解决这两种矛盾力量的办法是交替进行。在任何组织中,你都能发现明显的稳定期和变革期。另有一些更具创造力的组织,它们的变革模式表现出均衡分布的集中期与发散期。但不管是哪一种变革模式,组织都必须及时区分推动变革与维持稳定的基本力量,并且用交替进行的方式实现两者之间的协调。

　　如何管理战略

　　战略制定者不仅是一名设计师,同时也是一个模式识别者,他们既要创建战略,也要发现潜在的战略模式。

　　首先就是对稳定性进行管理。高管的大部分时间不应当用来制定战略,而是应当设法使整个组织高效地执行已有的战略,重要的不是推动变革,而是知道何时推动变革。

　　其次是要洞察非连续性。外部环境的变化只有极少数是剧变,更多的是微妙的不连续性变化。所以管理者大多数时间是按照既定的战略取向进行管理,但又要洞察偶尔出现但真正重要的非连续性变化。

　　再次是要亲自了解业务。用做手艺的方式制定战略需要第一手经验。那些认为可以依靠正式的规划方法创建战略的管理者,肯定是对业务不够熟悉,或者缺乏创造力。

　　还有就是要对模式进行管理。管理战略的关键就是要能够发现正在酝酿中的模式,并且帮助它们发展成形。

　　最后就是要协调变化与连续性。播种有时,收获亦有时。作为模式识别者,管理者必须弄清在什么时候应该遵行既有的战略,什么时候应该鼓励破旧立新。

　　在大多数人眼里,战略类似于规划。不过,明茨伯格认为战略也是一门手艺,制定战略就如同做手艺一样,手艺化方式能更好地描述战略的实际形成过程。

　　几乎所有关于战略制定的文章,都把战略制定描述成一个深思熟虑的过程:先思考,后行动;先制定,后执行。人们对战略的制定与执行做了明确划分,并且普遍认为思想必须独立于(且领先于)行动。但是,事实上,人们不可能总是聪明到可以预先把所有的事情都想透,聪明的战略人士应该很明白这一点。

　　那么,战略的形成到底是怎样的?战略变革的模式是怎样的?领导者应当如何管理战略与环境、企业之间的互动关系?明茨伯格领导的麦吉尔大学研究小组经过13年研究得出了以下结论。

　　战略的形成

　　通过观察陶艺人的制作过程以及对众多企业的跟踪研究,作者认为:战略可以自然生成,战略从学习中来。假如战略纯粹是规划的结果,那么战略一经制定出来,就排除了学习的可能。而很多战略往往是自然生成的,人们采取一个又一个行动,并对每个行动结果做出反应,在反馈的基础上学习和改进,于是最终形成某个模式。当组织高管发现了这个模式,进而予以正式确认,它就会成为一项有明确意图的战略。

　　在实践中,制定战略都是靠两条腿走路,既有深思熟虑,又有自然生成的成分。纯粹依靠规划就会排斥学习,完全依靠自然生成也就否定了控制。最为有效的战略往往是把思考与控制、灵活性与组织学习结合在一起。

　　战略变革模式

　　传统的战略管理观认为变革必须是连续的,即组织随时在调整和适应。这个观点的可笑之处在于,战略这个概念的基础恰恰是稳定性,而不是变化。

　　战略制定中存在着一个根本性矛盾,即必须在稳定性力量与变革力量之间进行调和。一方面要保持业务专注,另一方面又要随着环境变化进行调整和适应。组织解决这两种矛盾力量的办法是交替进行。在任何组织中,你都能发现明显的稳定期和变革期。另有一些更具创造力的组织,它们的变革模式表现出均衡分布的集中期与发散期。但不管是哪一种变革模式,组织都必须及时区分推动变革与维持稳定的基本力量,并且用交替进行的方式实现两者之间的协调。

　　如何管理战略

　　战略制定者不仅是一名设计师,同时也是一个模式识别者,他们既要创建战略,也要发现潜在的战略模式。

　　首先就是对稳定性进行管理。高管的大部分时间不应当用来制定战略,而是应当设法使整个组织高效地执行已有的战略,重要的不是推动变革,而是知道何时推动变革。

　　其次是要洞察非连续性。外部环境的变化只有极少数是剧变,更多的是微妙的不连续性变化。所以管理者大多数时间是按照既定的战略取向进行管理,但又要洞察偶尔出现但真正重要的非连续性变化。

　　再次是要亲自了解业务。用做手艺的方式制定战略需要第一手经验。那些认为可以依靠正式的规划方法创建战略的管理者,肯定是对业务不够熟悉,或者缺乏创造力。

　　还有就是要对模式进行管理。管理战略的关键就是要能够发现正在酝酿中的模式,并且帮助它们发展成形。

　　最后就是要协调变化与连续性。播种有时,收获亦有时。作为模式识别者,管理者必须弄清在什么时候应该遵行既有的战略,什么时候应该鼓励破旧立新。