新奥：从人情管理到人力资本管理

    “新的世纪是一个巨变的时代,新奥躬逢其盛。”

　　这是新奥集团网页上,“未来展望”栏开篇的第一句话,也是新奥近年来敢于创新、勇于变革的真实写照。

　　新奥是河北省最大的民营企业,始建于1989年,以能源为主业、以清洁能源为发展方向,旗下的全资子公司、控股公司与分支机构超过100家,遍布国内 80多座城市及英国、美国、澳大利亚等国家,涵盖了能源开发、分销、供应链、光能、生物质能等多个板块,全力推动常规能源向清洁能源的转化,并构建起公路、水路、铁路、管道与储备一体化的能源储运网络,将天然气、液化石油气、甲醇、二甲醚等清洁能源运送到祖国的四面八方。截至2007年年底,新奥员工总数约2.3万人,总资产超过200亿元人民币——而在2000年底,这两个数字还仅仅是3000人和13亿元人民币。

　　在由小做大、快速扩张的过程中,新奥的人力资源管理与业务的发展一样,从来没有停止过前进和变革的脚步,一直支撑、乃至推动着公司的发展与变革。

　　新奥在人力资源管理上有四个截然不同的阶段。从创业时期靠人情、关系维系的管理,走向制度化、有序化的阶段,再从体系化的人力资源管理,走向主动让权、转换角色的人力资本管理转型,新奥的人力资源管理历程就像一副浓墨重彩的长卷全景画,描绘着中国民营企业从弱到强的每一个阶段里人力资源管理的变迁。

　　人情管理:齐心创业 沉淀文化 ■■■

　　1989年新奥诞生,作为一家还在创业的小公司,新奥的内部管理还远远谈不上严格规范。当时老板带着一批熟人做业务、闯市场,大家同心协力闷头干,干好干坏以主观判断定夺,管理中也并没有明确的制度约定,奖惩措施同样是非制度化的,“干得好了表扬一顿、年底发个红包,干得不好给予一定惩罚。”新奥人把这个时期的人力资源管理称为“人情管理”。

　　在人情管理阶段,维系新奥团队彼此之间关系的更多是一种基于情感的信任。尽管没有太多的管理制度,也没有刻意在企业文化建设上下功夫,但在创业期的五六年里,新奥形成了许多延承至今的优秀文化,许多新奥员工今天仍津津乐道、相互传诵的公司“经典故事”就是在这个人情管理阶段发生的。

　　新奥内部有一句到处都能听得到的话:“逢山开路、遇水架桥”,这同样是公司早期逐渐形成的不怕艰苦、敢闯敢拼的创业文化的浓缩,也是公司高层与创业团队个人特质的写照。在人情管理阶段,许多感性的、人本的管理方式积淀下来,以文化的形式影响着新奥今天的管理。新奥有许多业务目标猛一看让人咋舌,例如年增长率45%,“很多国企觉得我们简直是天方夜谭”,但在每一个发展阶段,新奥都在创造着类似的不可思议的业绩,而这靠的就是从人情管理阶段沿袭至今的大无畏拼搏精神。

　　人事管理:从“说法”到规范 ■■■

　　1996年,新奥从这个时候起步入了“人事管理”阶段。经过六年多的发展,新奥已经开始具有一定影响力,业务越做越大,组织层级开始拉开。这时,内部管理发生了微妙的变化——“老板一个人管不过来需要其他人帮着管的时候,判断的尺度和标准就完全不一样了。”在九十年代后期,新奥内部出现了一些困惑与混乱,如何对员工的行为进行规范?规范的尺度如何把握?怎样保证公平?一系列问题摆在了新奥人面前,对规范管理的要求也随之浮出水面。

　　“建章立制”成为了这一阶段人力资源管理的主题。新奥从1996年开始引进外部咨询公司和高校相关领域的专家教授,为新奥的发展提供智力支持。经过一系列的咨询活动,新奥在组织文化和内部管理方面建立起了初步的规章制度,基本做到了有章可循。

　　1997年,新奥完成了股份制改造,注册成立河北新奥集团股份有限公司,迎来了又一轮迅速扩张。2000年之后,新奥通过合资、独资等形式向外发展,更重要的是,此时新奥已经进入多产业并行经营的阶段,集团总部认为,有必要建立一个统一的内部管理平台。在这种情况下,2000年始,新奥开始关注人力资源管理的概念。

　　发工资要说法

　　有趣的是,真正引起新奥人力资源管理统一化、制度化的,是一个非常现实的问题:“公司大了、业务多了、人员多了,怎么发工资?”

　　和许多挖到第一桶金的新创企业一样,新奥在迎来一波大发展之后,直接面对的就是发钱的问题。做不做人力资源管理、做不做绩效考核,这些理念化的事情还不在业务经理的脑子里。但大家都认同一点:公司赚钱了,要回报员工;怎么回报员工,总得“有个说法”,得让大家心服口服。

　　而这时的新奥在管理上已经不再像九十年代时那样简单了,不同的产业多元发展,各种业务所处的市场不同、行业性质不同、员工特点也不一样。集团总部需要维持管控能力,还需要激发一线的活力,不论横向还是纵向,发钱的事情都不简单。就这样,在 2000年,新奥集团人力资源管理人员和各产业业务线上的职业经理人坐到一起,商讨公司的人力资源制度究竟应该怎么设计。

　　建制度 立规范

　　在制度建立的过程中,大家关注的第一个模块自然是薪酬体系。当时考虑了十余个影响因素,包括职务等级、个人的能力和技术水平、学历水平以及在新奥公司工作的时间等等,根据这些影响因素建立了一系列的职务分类系统、技术岗位评价系统。在此基础上,新奥的人力资源管理逐渐形成了最初的平台和体系。从薪酬问题出发,新奥进一步把这套工具导入绩效管理中,建立起一套以定性考核为主的绩效评价制度,包括员工福利、员工关系、人事档案和劳动合同在内的一系列相关制度规范也都得到了完善。

　　经过1996年到2002年这一阶段,新奥在人力资源管理方面实现了人员管理的有序化和细致化:从员工办理手续进入新奥、走过试用期、转正培训,到绩效的评价和薪酬的分配以及中间涉及的各种管理制度,直到最末端的员工离职管理,这一系列制度手续的细化搭建基本完成,新奥的内部管理也初步告别了“只要有个说法”的时代,进入基于制度规范进行管理的时期。

　　人力资源管理:变有序为有效 ■■■

　　2002年,新奥在咨询公司的参与下,开始进行全套人力资源管理体系的建设,而从2002年到2006年的这四年也被新奥人界定为“人力资源管理”阶段。

　　“这个时候我们的假设条件就不一样了。”2002年,新奥旗下的燃气产业继上一年在香港联交所挂牌上市之后,再转入了主板市场,拥有了全新的融资环境,之后相继进入能源装备、生物化工、能源化工三大领域,在能源及其相关产业领域站稳了脚跟。

　　进人不拘一格

　　“我们必须形成优秀人才牵动型的发展模式。”在这个阶段,新奥的发展更需要靠优秀人才牵动,必须更关注人力资源开发。对于这一点,新奥集团创始人、董事局主席王玉锁看得很清楚。在新奥曾经有这样的讨论,即“先定战略还是先找人?” “我们说先找人,好的人来了以后,就能带动一番事业,有的时候想都没想到的事情就能把它做起来。这是新奥集团的用人观。” 事实上在当时的环境下,只要把一流的人才聚集于公司内,战略反而成了一个次生的问题。就这样,根据集团的发展需要,人力资源管理的定位也调整为“吸引、激励和保留行业内的优秀人才”。为了做到这一点,新奥在用人方面不仅下了功夫,而且不拘一格。

　　新奥曾经于2003年在集团总监层面设立了一个从事企业文化设计的职位。作为一家能源领域的企业,设立这样的职位似乎让人摸不着头脑。事实是,考虑到新奥当时急需进行品牌形象和企业文化建设,人力资源部认为必须找一位高水平的专业人才,把公司对内对外的各种形象宣传抓起来。经过一番搜寻,新奥找到了一位资深的艺术专家,可这个岗位怎么定呢?在新奥既有的职位管理体系里并没有这样的序列和岗位,而至于在远期是否需要这样的岗位,也还是未知数。结果,新奥索性就为他专门设置了一个头衔很高的岗位,也开出了丰厚的薪酬待遇。

　　这样的“随意”看起来与九十年代后期人事管理阶段对规范化、制度化的追求背道而驰,但其实这背后折射出的,是当时人力资源工作的重心转移——从追求有序化,到追求有效性。制度的实际效果变得比制度的形式本身更为重要。这几年间,新奥也从各个职能模块入手,强化了人力资源管理的整体水平,但最关键的一点是,此时的新奥在人员管理上已经有意识地注重实际效果,而不像过去仅仅是关注于制度本身的完善与否。从人事管理阶段的“发工资问题”,到人力资源管理阶段“吸引、激励与保留行业内的优秀人才”,新奥往前迈了一大步。此时所有的人力资源管理工作都已经在围绕人才的吸引、激励与保留,而不仅仅是为了发工资才想到去建设其他模块。

　　用人看重性格

　　这一阶段,新奥摸索出了很多朴素但有效的用人之道,比如根据干部的个性特征进行人员调配。新奥通过合资和收购拓展了许多业务,经常需要派出队伍接手特定企业的经营管理。在这种时候,性格不同的经理人就会发挥不同的作用:善于雷厉风行、大刀阔斧的管理者往往承担着“打头炮”的重任,负责在短时间内将新奥的绩效系统顺利导入被并购的企业中。而当这些企业原本涣散的氛围转变为新奥的文化后,强势的管理风格就不甚合适了,此时新奥往往会派出更为温和细致的管理者,将企业管理工作做扎实。其实这种根据性格的人员调配在新奥不是特例,而是一套成体系的工具。为了在组织变革时期方便人员任用决策,新奥在人力资源管理中把干部们分成了“创业型”、“守成型”等等六大类,每一类的任用也都有相应的参考,这也成了一种虽然朴素、但颇具特色的探索。

　　在其他模块上,新奥在这一时期也做了深入细致的工作。在招聘方面,新奥以每年数百人的规模面向高校招聘应届毕业生,并且招聘人数逐年递增;绩效管理模块也得到了加强。2003年之后,新奥对绩效评级制度做了调整,将每个阶段的初始计划纳入评价体系,也对不同的考核要素拟定了调节系数等等。此外,任职资格体系、职位管理体系、培训体系和人力资源规划体系同样在这一时期得到了完善。在这套体系的支撑下,新奥的人力资源有效地支持了公司在2001年之后的全国大规模扩张和组织并购整合。

　　人力资本管理:挑战与转型 ■■■

　　2006年,新奥进行了公司发展史上未曾有过的重大转型,而这给集团人力资源部带来了巨大挑战。在2006年的半年述职会上,老板明确要求集团人力资源管理改革过往的工作方式。究竟是怎样的转型和问题使得集团人力资源部不能再继续延续以往的自我定位呢?

　　闯入竞争市场

　　人力资源战略是组织整体战略的一部分,目的在于通过组织能力对整体战略提供支持,而从2006年开始,新奥人力资源战略随着公司的两大业务转变而发生了变化。

　　过去的新奥处在一个相对单一的行业,虽然属于多元发展,但主营业务是明显的,即城市燃气。但随着近年来油气价格的大幅上扬及资源的愈加紧张,新奥不得不考虑更广泛的替代产品,下定决心进入清洁能源开发与利用领域。

　　这一转变给新奥的人力资源与组织能力的适应性提出了巨大的挑战:要进入一系列全新的产业领域当中开展业务,怎样让集团内大量“老人”迅速熟悉这些陌生的产品并有效地开展工作?如果说这是一个能力问题,那么更头疼的也许是竞争意识问题:这些新业务不再如同过去一般带有垄断性质,而都是处在真刀真枪拼出来的竞争市场。即便在传统的能源市场,竞争也已经大大加剧,既往的垄断状况逐渐消除,过去的“好日子”已成回忆。对新奥而言,这意味着一个新竞争阶段的开始,一切都将发生彻底的改变。所以,从垄断走向竞争,这是新奥的第二大转型。

　　在这样的转型中,首当其冲的是心态转变的问题。“你不关注有人关注;你做得好,有人比你做得更好。”新奥人力资源部首先面临的是把员工的意识扭转到竞争上来;其次,做人力资源管理不能再只关注核心人员,而必须看到全员的能力提升与绩效提升,因为现在每一个环节都成为了竞争点。

　　调整管控模式

　　第一个挑战可以比喻为更换了战场、更换了对手,而第二个挑战更像是新奥自己的问题:这位战士的体型变得越来越臃肿、反应也日趋迟钝。因此,管控模式的转型成为了人力资源管理中的一个难题。

　　随着公司越做越大,过去大一统的三级管控显得呆板迟缓:集团管理下属产业集团、产业集团再管理其下属企业,每招进一个人、晋升一个人、调动一个人,都需要根据级别层层审批。基层单位普遍反映集团集权太重,打击了下属单位的工作积极性;而一旦集团放权,各种违规现象又纷纷出现。不断做大的新奥在管控模式上陷入了“一抓就死、一放就乱”的怪圈。而真正震动集团人力资源部的,是2006年的一次中期述职会。

　　在这次述职会上,当人力资源部介绍上半年为置业集团完成薪酬套改、为燃气集团进行招聘等工作时,坐在台下的老板不留情面地直接批语:“你们干的都不是集团人资部门该干的事!日常的工作可以先停下来,你们找个地方好好反思讨论一下。”

　　经过一番沉重的思考,思路渐渐清晰起来:集团人力资源工作的模块之间各自为政、缺乏整合,是解决问题的一个突破口。 “最后我们研究出来,我们过去的人力资源工作是围绕职能展开的,而不是围绕流程展开的。”人力资源的选、育、用、留等几个环节就像一个圈圈在一个经营单位中运转,而当一个集团中不同的经营单位各自为战时,如果强行把所有环节统一到总部就产生了问题,导致人力资源工作离开了流程环境,变成了分化的一个个职能模块,而这种分化的人力资源管理显然不是新奥想要的。

　　“把招聘做好了,把绩效考核做好了,能力就有了吗?不见得。”新奥人力资源团队意识到,集团发展到这个程度后,人力资源管理的某几个模块“一枝独秀”解决不了问题,要做好工作,必须齐头并进,让整个人力资源管理形成流程化的体系,“就像一条生产线,这头输入人,那头输出企业需要的能力,所以说某一个功能模块强不强并不很重要,关键是模块之间的组合。 ”从职能化管理转型为流程化管理,将集团人力资源管理整合为一个解决方案——新奥找到了突破口。

　　这是一个“流程再造”式的重新定位。经过大量的思考,集团人力资源管理工作的思路呈现了出来:“现在集团就做三件事。第一管政策,第二管规划,第三管监控。”管政策指的是宏观指导方针上的把握。例如新奥员工的核心能力模型,“诚信正直;敬业守信;团队协作”,这三条必须达标,核心素质模型是集团人力资源部分内的事情。又如新员工入职后的实习管理、实习期导师的安排、学习模块的整体指导,这些政策层面的设计由集团人力资源部完成。管规划,主要指的是对每一个经营单位人力资源方面目标与结果的要求。例如人均价值贡献率、人力资本投资回报率、人力资本增值率,集团层面对这些指标进行定期规划。此外,员工敬业度也在考量范围内。管监控,指的是建立人力资源指标与报表系统,通过定期的数据汇总与分析,对各经营单位人资工作的过程与结果进行控制。新奥通过平衡计分卡对各项指标进行监督,而总部并不会面面俱到地覆盖所有指标和细节,只要经营单位的状况处在优化趋势当中,“中间给张三还是王五调薪、给A打几分给B打几分”,诸如此类的内部管理工作,集团人力资源就不再插手了。

　　同时,各下属经营单位人力资源工作也发生了很大变化,从以往的发工资、缴保险等事务型工作开始转向以人力资源规划为核心的战略合作伙伴工作。对各经营单位人力资源从业人员,“我们只要求他们做好两件事,一是充分了解所在经营单位战略,梳理出人力资源需要配合的工作,二是充分与各业务部门沟通,了解他们的需求,形成解决方案。”

　　为了更好地促进战略转型,新奥意识到,如果通过一个设在集团总部的人力资源共享中心,集中处理整个集团内部人力资源管理的事务性工作,既可以保证各个业务单位不需要做重复建设,也能保证各经营单位人资人员有充足的时间从事战略性工作,还能实现集团内部人力资源操作的规范化与信息的透明化。这个思路的提出,让新奥总部人力资源管理角色的转型变得更加清晰。尽管到今天,共享中心还没有完全揭开面纱,但通过这样的思路,包括招聘、薪资核算与发放、保险缴纳与法定福利核算、自主福利和期权的管理、员工关系和档案管理、信息化建设等等多种服务在内的人力资源管理工作,都有机会纳入一个更有效率、更低成本的平台中。

　　个人BSC:贡献与分享、目标与能力双平衡

　　作为一种战略绩效管理工具的平衡计分卡(BSC),在2005年进入了新奥的视野,并在一次咨询项目中得到采纳。在引入平衡计分卡之前,新奥的做法是各个业务单元自行申报工作计划,集团总部审批敲定。这样一来往往会出现各自为政的局面,不能形成整体,而平衡计分卡为新奥解决这个问题提供了突破口。有了公司战略层面的设计,新奥发现,还需要一种由上而下将战略传递至每位员工从而形成员工有效工作计划的工具。于是,从2007年开始,新奥创新性地提出了自己的“个人平衡计分卡”,不过,此平衡计分卡却非彼平衡计分卡,它并不是组织层面平衡计分卡指标的简单分解。

　　“我们讲的个人平衡计分卡不是四个平衡,而是两个平衡。” 在新奥的这套工具里,强调的是价值创造与价值分享的平衡、绩效目标与能力提升的平衡。简而言之,就是“你干多少事和你个人所得要达到平衡,你干多少事和你需要的能力也要达到平衡。” 在薪酬激励方面,公司通过个人平衡计分卡让员工有明确的预期,而在个人发展方面,也以这种形式明确工作中需要的资源投入,公司提供的发展机会。只要拿出有力的工作业绩,新奥在回报的平衡上可以说毫不吝啬。以个人教育发展为例,从学历教育、MBA,到EMBA,新奥都有相关的资助方案,2006年,新奥还设计了一套为期三年的人员能力提升计划,为骨干和高管提供总值上千万的EMBA教育机会。

　　个人平衡计分卡在新奥以一种类似绩效合约的形式执行。公司同中高层管理人员签订一张卡,“我们把这张卡叫做人力资源管理的集成工具。”之所以将其视为集成工具,是因为在个人平衡计分卡里包括了传统人力资源管理所使用的职位说明书、能力标准、薪酬标准、绩效考核表、职业发展计划等所有工具的主要要点,从公司未来三年的战略目标,到未来一年个人工作机会的具体落实事项,以及相应的资源、机会、职业能力提升和约定的激励待遇,都体现在一张卡内。

　　从2006年开始,新奥已经正式踏入了向“人力资本管理”转型的阶段。这样的名称蕴含着新奥在新阶段对人力资源问题的重新理解。在过去的时期,新奥将人员与能力视为一种资源,更侧重于资源的分配与调节职能,虽然也考虑资源的开发与增值,但对投入产出效率不甚关注,对开发出来后如何进行管理还缺乏实践经验;但到了新的时期,新奥需要面对更为激烈的市场竞争、需要驾驭愈加庞大而复杂的组织结构,就必须力推人力资源管理转型,走向一个真正将人与组织能力视为资本,与资本一样进行科学的投资收益规划的阶段,从而为集团战略达成提供持续的保障。

　　后记 ■■■

　　“人力资源要做企业真正的战略合作伙伴。”在将近二十年的时间里,新奥的人力资源管理从无到有、从简到繁,现在再由繁而简、走向转型,随着新奥一系列变革项目在未来的一两年内正式落地实现,相信在不远的将来,“战略合作伙伴”会真正成为新奥集团人力资源团队对自己自信的称呼。