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对于大多数企业IT部门的领导来说,如何考核本部门的绩效一直是件十分令人头疼的事。这主要是由于绝大多数公司将IT部门视为一个不能直接给公司带来业务收入的部门,而人力资源部在考核过程中更是吃力不讨好,这是企业在绩效考核过程中普遍存在的问题。在这方面,深圳施美涂料厂电脑部组长罗中友有独到的经验。
罗中友是深圳施美涂料厂电脑部组长,他说2005年底,公司总经理提出随着公司业务规模的不断扩大,员工人数的不断增多,为了进一步加强管理,有效地激励员工,来年,人力资源部门将实行一套薪酬绩效考核体系,要改变过去员工加薪升职无依据的混乱局面。
曾被部门考核困扰
2006年6月,罗中友第一次收到了人力资源部发过来的绩效考核表,几天以后他把考核表交了上去,人力资源部觉得我们部门的每个人得分,竟然都大同小异,都是合格。跟我说怎么搞起了平均主义,我说:第一,我没有时间一个个面谈,只能毛估了,我已经天天加班了;第二,那些指标没几个适合我们部门的,我就不能填得太精确了;再说,我们部们每个人都很勤奋,表现也都差不多,我们浪费时间在这种条条框框的东西上,还不如多花时间干点实事……”
此时人力资源部主任拿给罗中友一份已经填好的考核表。他说“这份是跨部门绩效考核表,是其他部门对你们电脑信息部的评价,评出的分数低于所有部门平均分,服务响应度不及格,系统维护故障率高啊”我说:“什么服务响应度不高,我们信息部7个人,管整个公司的IT系统那么多,我们人力不够,每天加班加点,东奔西走,结果还落得个不及格?
罗中友说:“现在回过头来我们发现当初的考核是人力资源部基本完全取代了IT部门的工作,成了人力资源部下达指标,IT部门负责实施;既没有将年度工作重心通过高层研讨、决策会议进行明确,并将此分别落实到各个部门,也没有事中的人力资源部与IT部门之间的沟通、确定,更没有事后考核过程的实施辅导;人力资源部缺乏考核事前对考核指标、考核体系设置的宣传和引导,缺乏与相关部门之间的沟通;同时,也缺乏考核过程中的指导和培训;更缺乏在考核结束后的引导、反馈。”
从施美涂料厂电脑部绩效考核的情况来看,尽管刚开始的时侯不尽人意,但经过这几年的不断总决和摸索还是取得了不少的成绩,罗中友把这些成绩、经验归纳为:“考核界需定职责先行、量化指标是关键、IT支撑是保障、沟通交流是辅助、严格执行是保证。”
考核界需定职责先行
大部分企业IT部门职能是日常信息系统的安全性、稳定性的维护,更大一点的企业还包括对新的信息技术的研发、创新。要真正形成有效的绩效考核指标体系,需要对IT部门职责进行进一步的细化和拆解,而这种细化和拆解,需要进一步考虑到对公司战略目标及年度工作计划的分解。因此,虽然看似公司IT部门日常的职责定义没有什么区别,但如果公司的战略目标转向,或年度工作计划不同,IT部门的工作重心会截然不同,考核的指标提取也会大不相同。
比如,一家企业处于刚刚起步阶段,对IT的需求仅仅是导入信息化软件,那么,此时,IT部门的职责定位就是协助对信息化硬件系统的购置、宽带系统的引入,此时对IT部门的考核也就只需要考虑硬件、宽带引入的及时性、系统的普及率等对应的指标就可以;但如果现在是一家已经非常成熟运用信息化系统的公司,对IT的需求更多的是提高对内外部管理效率的提升、对客户反应速度的提升、对更高软件的开发,那么此时考量IT部门的指标就更多是软件系统的更新速度、软件应用的普及程度、系统的安全性、稳定性等对应的指标。
所以,无论是年度或半年度考核,还是季度或月度考核,IT部门负责人都必须首先明确自身的职责定位。通过与公司高层的沟通,对战略目标和年度计划的理解和分解,形成公司高层对IT信息部门年度职责的一致认同。并明确IT部门年度工作计划及工作重心将沿着既定的方向和内容进行,这样就可以大大避免考核的方向性错误,解决考核的源头问题。也就不会出现“那些指标没几个适合我们部门”的问题了。
量化指标是关键
一套好的绩效考核体系,是以量化指标为支撑的,量化的指标越多,考核起来就越方便,如果考核指标全部量化了,那么每个人自己都可以根据考核细则计算出自己的得分,这样的绩效考核体系对于那些以计件为主的生产部门比较好操作,但对于偏重管理的部门来说,量化的指标就少,考核起来就比较麻烦,这是当前企业管理中的一个比较普遍的问题。公司信息部门量化考核指标大致有:
障碍历时,按件考核。就是一个障碍从发生到解决的时长,根据障碍所影响设备的重要性,将障碍分等级处理,等级越高的障碍,其历时指标就越短。这是考核障碍解决及时性的一个关键量化指标,可以很大程度上促进员工处理障碍的紧迫感。
设备运行的故障率,按月考核。规定各种设备每月甚至每年出现故障的次数,超过规定的故障率就要扣分,这个指标可以促进员工加强日常对设备的维护和检查,把一些故障杜绝在萌芽状态,从而减少故障的出现,这也是提升IT部门工作效率的一个关键指标。
服务满意度,由接受服务的部门来打分。根据解决问题的能力、态度、及时性等来确定,这考验的是员工服务意识,沟通能力等多方面素质。
根据公司实际情况,按月制定好部门的阶段性主要工作目标,并将阶段性目标分解到个人,按月考核落实。部门的目标是公司目标的组成部分,完成好这些目标是对其他部门的支撑,只要深入分析自身的工作特点,还是可以发掘一些能量化的指标,这是绩效考核的基础。
IT支撑是保障
有了量化的指标还不够,要有好的IT支撑系统,才可以将量化的指标IT化。对于IT支撑的问题,这不仅仅是绩效考核本身的IT系统,而是一整套的支撑系统,比如针对障碍历时,应该有个简单的障碍申告系统,业务部门发现了故障,应通过障碍申告系统申告故障,IT服务部门接收障碍并处理,待处理结束后反馈障碍,这样障碍历时就很清楚,就无法改变,考核时数据提取就方便,解决了考核的公正问题。
当然,绩效考核本身的IT系统也很重要,每月的主要工作要进入绩效考核系统,根据工作完成情况随时反馈提交工作进度,月底部门领导根据工作实际完成情况按月打分记录在案,年中或年底时都是绩效考核的基础数据。
沟通交流是辅助
部门内部领导与员工之间的面谈。每月的绩效考核结果出来以后,部门领导应主动与员工进行沟通面谈,告知员工本月工作的亮点与不足,听听员工的想法以及对领导的建议,这对于员工和部门领导都会有很好的提升。
加强与业务部门、人力资源部门的沟通。使他们了解IT部门的工作特点和主要的工作量,争取部门之间考核打分时的理解,更重要的是与人力资源部的人做好沟通,在制定绩效考核指标时争取主动,毕竟自己对自己部门的工作最了解,如何考核也相对熟悉。
多与领导沟通交流。在为领导提供及时的数据支撑的同时,要加强与领导的沟通,获得领导的支持和认可,争取更多的人力资源,所以与公司领导的沟通交流就显得非常重要。
最后罗中友强调,严格执行是保证。有了好的绩效考核体现,那么严格执行就显得尤为重要。严格执行主要是以下几个方面。绩效考核要持之以恒,要按月按季按年执行,形成长效机制;绩效考核评定要科学合理,要制定好评定标准。比如目标表述中有 “无”、“杜绝”、“不发生”、“确保”等字样的,则表示一旦发生,该项不得分;目标中的一些定性指标如完成、基本完成、部分完成等字样的,应明确对应的权重;绩效考核要讲究实事求是,不弄虚作假。
