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如果说,HR是人力资源管理的“脑”,那么一线管理者就是人力资源管理的“手”,企业要想提高人力资源管理的整体实力,必须扫除一线管理人员在人力资源管理上的“盲点”,解脱他们心中人员管理的烦恼。而要做到这一点,HR还要努力提升自身的专业化素质,将企业的人力资源管理从1.0推向2.0乃至3.0。
案例 三封让人头大的邮件
年底到了,A公司负责生产管理的刘处长一出差回来。就看见人力资源部一连发给他的三封工作邮件。看完邮件,他的脑袋“嗡”的一下就大了……
邮件一:面试通知
第一封邮件是通知刘处长当天下午去面试两位求职者。刘处长所在的生产管理部门,今年一直想招一个有社会经验的人,以弥补现在部门成熟人才缺乏、新人培养较慢的不足。尽管年初就提了需求,人力资源部前前后后也发了几次招聘广告,筛完的简历送过来,有的看着还不错,面试的时候也觉得不错,但到工作岗位没几天就发现不是那么回事了——面试的时候说得好好的,“不怕吃苦”、“不怕加班”,可是真干起活儿来,责任心主动性都不行,还牢骚满腹。把具体情况给人力资源部一反馈,得到的回答却是:“面试的时候,让你们自己问仔细了,是你们觉得好才让他们进来的,现在找我们也没用啊。”于是尴尬出现了——人招来不合适,只好走人再招。就这一个职位,今年先后已经试用过两个人了,都不行,今天的面试已经是今年的第三波招聘。
邮件二:为下属做年终评价
第二封邮件是人力资源部请刘处长对本部门的四个主管做年终评价,表格很简单,10个指标,按1—5分打分。但刚想提笔,刘处长又想起了去年年底考核的一幕——当他给四个主管打完分,随后在跟其中一个主管做绩效面谈时,对方却说:“你说我辅导下属不行,你有什么证据?我的下属工作做不好,也不能都怪我辅导得不好啊,他自己本身素质就差,我有什么办法?”吃一堑长一智,现在再评分,刘处长是挖空心思想证据。可是,证据哪有那么多?
邮件三:填报培训需求调查表
第三封邮件是请刘处长根据自己的实际情况填写培训需求调查表,选择课程列表中自己认为需要的课程,也可以补充自己觉得有必要的其他课程。另外,还需要提出部门人员的培训需求。其实做这个培训需求调查也不是第一年了,每年交上去,第二年就基本按照这个实施,可是总觉得这些课上着没什么实际效果——要么课堂很热闹,但是过后没什么用;要么就都是别人的案例,没法跟自己的实际工作情况结合。部门的人员,培训之后也没见有什么长进,尤其是几个后备干部,优点还是优点,缺点还是缺点。这让刘处长心里很是不解,这样的培训到底有什么用呢?
关于招聘、考核、培训的这三封邮件,它们之间是相互孤立的吗?如果有什么联系的话,集中反映了怎样的问题?要想今后不再出现类似的烦恼,公司人力资源部以及刘处长各自应该做出怎样的努力和改进?
建立基于胜任力的人力资源管理体系 文/ 纪超
一个企业若没有适合于企业发展需求的素质模型、标准的评价体系和培训体系等,其人力资源管理定会陷入一片混乱,HR成为业务部门的合作伙伴更是无稽之谈。
刘处长的烦恼其实正反映了目前很多企业的现状。为了提高人才管理的科学性,很多企业着实下了不少功夫,但却收效甚微,即使是强行增加工作量也不能根本提高工作效果,原因何在?笔者认为具体还需从以下三个方面多下功夫。
做到人力资源管理的三化:规范化、标准化与职业化
案例中第一封邮件反映出的问题主要表现在:让用人部门的负责人参加面试,希望能够找到用人部门真正满意的人,然而却忽略了许多现实的问题,比如,没有统一的面试问题、统一的评判标准,有的企业虽然形式上对面试官进行了培训,但在实际操作时,学到的东西便被统统抛在脑后了。
针对这_问题,笔者认为需从规范化、标准化、职业化三个方面加以改善。
1.规范化:规范招聘流程,明确各个环节的任务和关键控制因素,包括面试时间、程序、考官分工、评分表、报告等,都要根据企业实际组织实施流程来梳理清楚,规范固化,统一操作模式,提高工作效率和效果;同时,规范的招聘流程也会让应聘者直接感受到企业规范化管理的文化取向。
2.标准化:从企业战略、文化、价值观等要求出发,结合企业实际和招聘岗位实际,拟定统一的评价标准(评估模型),并在此基础上设计标准化的面试提纲和评价标准,统一语言,减少分歧。
3.职业化:从HR到用人部门,都要接受统一规范的面试组织和实施技术的培训,养成遵照标准和流程来面试,按预定提纲提问、按统标准评分的习惯,以提高面试人员的职业素养,减少人为因素影响。规范的企业,还应该建立面试官内部认证、持证上岗制度。
用好绩效考核的两个关键词:KCI和BMF
案例中第二封邮件反映出的问题是:让直属上级成为绩效考核的第一责任人,希望能够提高绩效考核结果的区分度和准确性,然而却没给用人部门可量化和细化评估的内容,上级拿到表格,只能凭总体感受和模糊印象打分,这无疑会陷入评价结果不准确,更不可能精确,及评分结果高度趋中的问题。而用人部门负责人也更是视绩效考核为烫手山芋,把年终给下级打“D”(绩效不合格)列为第一烦恼。
针对这一问题,笔者认为需抓住KCI和BMF这两个关键词进行改善。
1.KCI(Key Competence Index,关键能力指标):与传统的KPI考核不同,除了对硬性工作业绩指标的考核外,现代企业还要更注重员工软性指标的考核,这些指标被称为KCI,包括价值观、工作态度(严谨、责任心、主动性)、核心能力素质(学习、创新、沟通、战略导向、团队合作)等,经过世界上众多500强企业的实践证明,这些指标更能够帮助企业区分高绩效特征。
2.BMF(Behavioral Multisource Feedback,行为化多源反馈评价):基于KCI的考核能够顺利实现的关键工具就是BMF,即希望通过来自工作中的关键他人(包括上级、下级、同级)的基于对其日常工作行为表现的评价来实现对员工的能力素质的评价,帮助上级发现员工在行为模式上的优势和不足,以大大提高评价的区分度和准确性,并为后续的辅导和改进提供切实的依据。
把握人才培养的三个度:标准度、准确度与加速度
案例中第三封邮件反映出的问题为:随着市场竞争的激烈,越来越多的企业意识到了培养自己的核心人才的重要性,于是每年拿出几百上千万元的资金,不惜占用核心人才的工作时间进行各种形式的培训,但却收效甚微,甚至还常常引起员工的反感和抵触。这导致培训资源严重浪费,培训效果差强人意。
针对这一问题,笔者认为需从标准度、准确度、加速度三个方面加以改善。
1.标准度:培训或者培养的目的是为了帮助员工成为企业的人才而不是完人,因此,培养的前提是首先明确企业需要的人才的标准,从而基于标准设计培养体系,整合培养资源,开展从培训需求诊断、方案设计、培训实施、行动学习到效果评估反馈的标准化的培训。
2.准确度:通用、惠普这些员工培训的代表性企业都在使用自己的案例、自己的经验来培养优秀的人才,这需要企业在前期能从绩效优秀的员工身上提炼成功案例,并对培养对象进行准确评估,发现问题和培训需求,在此基础上方能匹配针对性的培训和培养方案。
3.加速度:快速复制人才的关键在于培训效果的不断跟踪评估和培训方案的调整,另一方面,从培训目标出发,集中多种资源(组织和个人)进行培训都是提高人才培养加速度的重要因素。
总结上述三大问题,建立基于胜任力的人力资源管理体系是一个最根本的解决措施。然而,并不是建立自己的素质模型、标准的评价体系和培训体系就能够实现人力资源管理的顺畅无阻,工具只能从硬件上提供帮助,关键还是要在企业内部建立胜任力文化,并依靠这一媒介形成员工个体的自我管理和企业管理的有效结合,最终帮助企业形成人才的竞争优势。
人力资源管理2.0的时代已经到来 文/王雷
人力资源管理1.0的时代已经过去,HR不能再做“高级办事员”,需调整定位、转变角色、提升素质,建立专业化的人力资源管理体系,向2.0时代勇敢迈进。
眼下,最时髦的词莫过于2.0了,但凡什么东西有改进,都会称为2.0,像软件开发2.0,Mobile2.0,Music2.0,等等,这都源于互联网行业最先提出的Web2.0概念。那Web2.0和Web1.0有什么区别呢?通俗地讲,Web1.0是指网站提供什么,网民就看什么,如新闻、图片等;Web2.0与1.0相比则有了很大的进步,如博客、社区、网上购物等,其最重要的三个特征就是:了解网民的需求,与网民互动和网民自由创作。由以上三个案例,笔者联想到互联网的发展和人力资源的发展是何其相似。
人力资源管理的1.0和2.0
让我们先来看看人力资源管理的1.0和2 0分别是什么样的:
人力资源管理1.0的时代已经过去,其标志就是人力资源经理获得了“高级办事员”的美誉,成为企业老板的心腹和亲信。他们都已经非常地熟练操作日常的劳动人事工作,就算复杂的人事关系处理起来也已轻车熟路。人力资源管理1.0的主打“产品”则是档案、薪资,建立了以档案、薪资为核心,涉及工资审核发放、档案管理、劳动纪律、人事任命、入离调转手续办理等方面的人事管理体系。人力资源管理的1.0和Web1.0是类似的,不管你需不需要,提供给你,用不用或用得好不好是你的问题。
但是,随着经济的高速发展和国家、企业间竞争的加剧,人才的竞争也开始加剧,人力资源的重要性和价值日益突显,人力资源管理2.0的时代已经到来。人力资源单纯充当“高级办事员”已经不适应当前的发展需要,在更多强调“以人为本”、“人力资本是企业最重要的资本”的今天,HR经理已经感受到了来自各方面的压力,如企业老板的批评,业务经理的不配合、抱怨,员工的不信任,等等。于是,HR需要学习专业的知识,需要了解企业老板、业务经理和员工的需求,平衡三者之间的利益和关系,需要与业务经理配合,需要训练业务经理的HR技能,需要在HR理念上与他们达成共识,等等。同时,业务经理也需要和HR经理积极配合、学习,才能适应新形势下企业对他们的要求。
HR需转变角色
那么,要想成功实现人力资源管理从1.0到2.0的转变,从事务性的工作转变到对业务有支持性、有价值的工作,人力资源经理首先需要调整自己的定位,转变自己的角色。
关于2.0时代人力资源管理在企业中的定位,笔者的观点是:首先,企业老板和各级业务经理是人力资源管理的第一责任人:其次,人力资源部门作为公司人力资源管理的专业职能部门,是各级业务经理和员工在人力资源管理方面的咨询顾问和专家。
人力资源经理应该是一个辅导者、帮助者的角色,我们要去帮助企业和业务部门实现自己的目标,就要在“选、育、用、留、流”等几个方面为企业老板和各级业务经理提供更为专业的服务和建议。比如,2008年《劳动合同法》实施以后,我们需要给业务部门的经理培训,告诉他们在工作中可能面临的劳动风险。在招聘的时候,需要培训业务经理的面试技巧,让他们更好地甄选人才;在绩效管理中,要想办法让业务经理理解绩效管理,进而让绩效管理、绩效面谈帮助他们提高团队的整体业绩。
就刘处长的第一封邮件而言,HR在面试时间的安排上恐怕也存在一些问题。比如,刘处长刚出差回来,手头一定会有很多事情需要处理,心思未必都在面试上。而此时若仓促面试,其效果可想而知。
另外,对责任心、主动性等软性要求,HR应该通过行为面试、结构面试等专业的面试工具和方法有效甄别候选人的这些素质,并训练业务经理在硬性要求判断上掌握同样的方法。出了问题质疑业务部门,显然HR还处在1.0的时代。尽管我们知道,业务经理是人力资源管理的第一责任人,但这种定位可能在很多大外企更适用,而对于很多国内企业,还需要HR与业务经理一起面试,一起帮助他们提高面试技巧,才能让他们成为合格的HR经理。
从第二封邮件来看,HR可以通过训练经理人如何使用绩效管理的工具来记录员工的绩效表现,如大事记、工作日志等方式,来检查员工的工作业绩是否与年度目标有差距。对于那些不擅长处理评估员工表现过程中的人际关系的经理,HR可以为他们提供专业辅导,告诉他们应该用什么方式在什么样的环境中给员工反馈意见。而对于那些与员工有距离感的经理人,HR要帮助他们变得平易近人,以开放的心态接受下属的反馈意见,以拉近与下属的关系。
对于第二封邮件,笔者认为,HRN以带头建立素质模型或开发一个人力资源信息系统,以评估员工的技能和在一些关键领域的工作绩效表现等,然后针对员工的缺陷或不足,有针对性地设计培训计划,培养企业内有实战经验的培训讲师,并通过一些专业的评估方式(如360度评估、现场观察法等)来跟踪受训对象的工作技能是否有提高。
系统提升HR的专业化素养
刚才提到HR应该承担辅导者、帮助者的角色,那么HR该如何演好这种角色呢?那就是一定要专业,如果不专业,就很难打动业务经理,让企业老板信任。所以,人力资源管理2.0的主打“产品”是建立专业化的人力资源管理体系。而这对HR自身的专业化素养便提出了很高的要求,笔者建议HR应该从大处着眼,小处着手,具体在以下几个方面系统性地提升自身的专业化素养:
1.成为人力资源管理理论、方法、技巧和经验的专家。通过学习专业的HR书籍、进修HR专业课程、与HR同行交流、请教专家等方式获取相关知识,并将这些知识切实地运用在HR的相应工作模块中,让理论和实践相结合。
2.了解并熟悉公司的业务。HR必须更多地离开办公桌,走到各个部门中间,以谦虚的学习态度去接触和了解他们的业务,只有非常了解其他部门的业务,才会与企业的整体战略更有效地结合,提出的政策与解决方案才更容易被业务经理理解和接受。
3.与企业老板保持充分的沟通。企业老板是人力资源管理是否成功最关键的人物,是人力资源战略的倡导者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者和推动者。所以,HR经理要把HR的管理理念很好地“推销”给企业老板,保持积极的沟通,逐渐地在理念上达成共识,在具体的实务操作上达成一致的理解。
4.与业务经理成为合作伙伴。HR必须通过实际的行动,给业务部门带来直接的帮助;同时,还应更多地找机会和各级业务经理沟通,加强彼此的了解,以协助者、帮助者的姿态,得到他们的认同和欢迎。
5.广泛细致的宣传。HR应把人力资源管理的理念和体系介绍给企业的业务经理和基层员工,让全体人员都了解人力资源管理为什么、是什么、怎么做,以及能给他们带来什么好处。
6.不断改进HR的“产品”。HR专业化的“产品”即HR的管理体系、制度、流程等,都需要在发展的过程中不断地完善和提高。
综上所述,建立专业化的人力资源管理体系是人力资源管理2.0时代的最重要的基础,只有这样,才能让业务部门得到HR的实际支持和价值,才能让HR真正成为业务部门的合作伙伴。当然,从人力资源管理的1.0时代到2.0时代,还有很长的路要走。除了建立体系,HR还有很多的工作要做,还需要付出更多的努力。
建立务实、适用的人力资源操作模式 文/刘男
任何企业的管理都是需要基础的,只有适合于企业发展模式及发展阶段的人力资源管理才是有利于企业的。
这三个案例的通用性特别强,很多企业的管理者都会遇到与案例中情形符合的事情,事实上,这说明了企业在人力资源管理的操作模式上还存在不务实、不适用等问题。
找到背后的标准,发现“适合”的人才
选择应聘对象,我们都说“适合的才是最好的”,但“适合”的标准是什么,这个非常重要。这里面有两点,一是适合企业,二是适合岗位。所谓适合企业,就是指具有良好的实力基础和发展前景,且个人价值观、工作理念、工作风格与企业文化相吻合;所谓适合岗位,就是具有良好的能力素质和道德水准,能满足岗位的能力素质要求。
从刘处长的第一封邮件来看,A公司在招人中缺乏一个统一、明确的标准,用人部门对于面试者多是凭感觉来做出判断,绝对谈不上全面、深入的了解和判断,这也就难免会在选择上出现偏差,从而要走许多原本可以避免的弯路。
同时,人力资源部只是将简历进行简单筛选后便交给用人部门,顺便也把用人决策的权力和责任全部甩给了用人部门。其实在整个招聘过程中,人力资源部与用人部门应当密切配合,各司其职,人力资源部主要承担起判断应聘者是否“适合企业”的职责,而用人部门则主要负责判断是否“适合岗位”。
总之,案例中刘处长的困惑就是缺乏招聘标准,缺乏规范的招聘流程,缺乏恰当的职责分工,问题明确了方案也就找到了。
利用适合且简单有效的手段,走出绩效考核“形式化”之窘
人力资源作为企业的一种战略性资源,对其合理管理、开发和利用的结果,直接关系着一个企业经营的成败,而激励作为人力资源管理的主要组成部分,在管理的过程中始终起着至关重要的作用。根据企业在人力资源激励方面普遍存在的问题提出合理的激励措施和考核方案,是要适合企业发展的不同阶段的,但很多企业的问题是考核在走形式,最后变成了一种负担。
很多企业都在使用KPI、360度、BSC等非常精细的考核工具在考核,但结果却往往不尽人意。其实绩效管理的推进过程,应该是从简单到复杂再到简单的过程。不同阶段的企业,适合什么样的考核方式,这本身就没有标准的答案,而且也没有唯一的答案,只要能达到提升绩效的目的就行。不管是为了考核工作效果,还是为了掌握综合素质能力,相信只要方法正确,操作简便,大多数人就都会支持并执行。
绩效考核的两大因素是:目标和结果,结果来源于目标的设定,只有目标设定得清晰,考核才会有方向和标准;如果只有简单的几个概念模糊的定性指标,而没有实际的考核标准和要求,显然会落入不可操作的走形式中。在案例中,刘处长对于绩效考核的烦恼其实就是来自于事先考核指标的不明确、不量化,而这与公司的战略分解是密切相关的,须先将公司整体的大目标逐级分解到每一个岗位,然后再根据实现这些目标对岗位任职人员提出的能力素质要求,来设定其改进的方向。只有这样,考核才是有的放矢的,才是可操作的,才是有用和有效的。
以终为始,让“提升”成为培训的目标
有效的培训体系体现在这样几个方面:以企业战略为导向、着眼于企业核心需求、多层次全方位的设计、考虑员工自我发展的需要。因此,如果只是单纯地进行简单、主观的培训需求调查,为培训而培训,其效果必然会跟案例殊途同归。
案例中的无奈,呈现出来的是“为培训而培训”的误区,要走出这个误区,需要在操作中将培训需求和企业所要的经营结果联系起来,或者说要将结果和考核联系起来,无论是企业的发展还是个人的发展都是与企业给予的技能提升相辅相成的。
最后,笔者再次重申:任何企业的管理都是需要基础的,只有适合于企业发展模式及发展阶段的人力资源管理才是有利于企业的。
