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无论多么庞大复杂的组织里,哪怕是最小的螺丝钉,也能为组织提供很好的想法。
一家制造企业的CEO问一个老工人:“你对于我们组织改善有哪些想法?”听到这个问题,老员工哭了,CEO不明白,老工人回答:“我在这里干了30年,这30年里大家认为我就是两双手,是没有脑子的人。你是到目前为止第一位尊重我、认为我是有头脑的一名老板。”他流下的是快乐的眼泪。
美国一家知名汽车企业的管理人员说:“我进入公司后,起初干得不错,公司给了我一辆车;后来被提拔了,公司免费给油,车子没油可以直接到公司加油;后来被提拔到高级副总裁,又配了一名驾驶员。虽然感觉很不错,可我不知道车子坏了之后开到修理厂要怎样处理,不知道现在的油价是多少,以至于连公司开发出的新车都不会开了。”
而此时,日本品牌汽车的高层经理们一天到晚跑到大的超市附近,观察普通开车的人怎么使用他们的车,拼命在第一线拍照。因为他们了解,如果不从最基层、第一线集中智慧的话,就失去了对普通市场的洞察力。
由此可见,真正建立起以市场为中心的组织,首先要接触到最基层的员工和你的客户。
专注市场:贴近一线员工和顾客
进行客户细分
下面我们通过一个案例来进一步分析。
内曼·马库斯(Neiman Marcus)是美国一个高端的百货公司。它有四类主要的客户:第一类是时尚人士;第二类是千里迢迢慕名而来的人;第三类是旅游者;最后一类是只来买打折品的人。
内曼在斯坦福学院有一家店,在旧金山也有一个,两者相距30英里。这两家店里有多少商品是一样的?答案是28%。30英里远,28%的雷同率,这意味着什么?旧金山店附近多为时尚人士的聚集地,前来观光旅游的人较多;而斯坦福店的消费群体则以IT行业蓝领为主。此外,旧金山是多雾的城市,斯坦福店所在的地方却整天都阳光灿烂。所以,就算是一件材质相同的衬衫,为两个城市设计的颜色也有细微的差别。可见,这家店对客户的需求是做到了多么敏感和精确。
因此,我们要做到以市场为导向,首先就是对客户进行细分。
凸显员工价值
其次,要想成为以市场为核心的组织的话,一般会想四点:产品(Product)、价格(Price)、地方(Place)还有推广宣传(Promotion)。这四个“P”够不够呢?要实现给客户这个品牌的体验,还要第五个“P”,那就是人(People)。
内曼有一个核心价值,如果客户觉得这个东西买得不开心,对内曼来说就是卖得不成功。同样的价值观适用于对员工的态度,只有员工高高兴兴的来上班,内曼才觉得选对了人。在内曼看来,选人的时候不是为某项工作,而是为这个品牌。
在内曼,谁的办公室会最小?是总经理。作为总经理,他每天需要花大量时间在门店跟顾客打招呼,需要安排免费车,将顾客接过来到门店参观,鼓励这些顾客来看看,买当然好,不买也可以。此外,他还要去培训员工。所有员工每年都要接受200个小时的培训,平均每12天,就有一个员工要接受总经理1个小时的标准培训。
此外,在内曼销售人员的工作是最重要的,总经理的任务是支持他们。销售人员其实被赋予了很大的权利。他们会有一个专门的行业簿,上面有客户的清单,而这些客户就被认为是这个销售人员所拥有的。
但这里有一个有趣的事情,就是谁采购店里的商品?如果说采购人员来制订定单,而销售人员去销售的话,两个部门怎么结合呢?他们首先由采购人员制订一个预测目标的单子,比如有多少产品按原价卖出去,有多少产品打八折,多少产品打六折。采购人员要做这样的预测,如果预测错了,采购人员的佣金就会被扣罚。所以采购人员会主动和销售人员进行很多的沟通,看哪些产品卖得更好。
实现信息共享
以市场为核心的组织里,每个员工都非常了解对客户来说重要的是什么,了解顾客所关注的方面,以及顾客不关注的方面,知道哪些让客户容易接受,哪些又会令人厌恶。并在此基础上建立一个共享的信息库,实现员工间的信息共享。比如美国沃尔玛有数以万计的员工,很多员工都知道詹姆斯女士,这是一位非常典型的沃尔玛顾客。每个周末去购物,都会花上百美元。如果每一个沃尔玛员工都知道詹姆斯女士有什么好处呢?这样的好处是员工可以更加主动,一提到詹姆斯女士,大家就知道哪三样东西会让她生气。
创新机制:以客户为核心
六步打造以客户为核心的创新流程
著名设计公司IDEO的一个创新团队,需要用5天时间,共同去设计一个全新的超市购物车,让它更方便,更具功能性。
在这个团队里,每个人都是平等的,没有老板和员工之分。这个团队第一个要做的是,找到使用这些购物车的人,了解他们怎么看待购物车。他们深入一线拍照和观察,注意,是观察,而不是直接去问顾客。
大家回来后,会展示、交流、分享他们一线考察学到的东西。IDEO运用其独特的头脑风暴的方式——深潜水(Deep Dive),保证每个员工可以听取各个方面的意见。这种方法一次只进行一个对话,把这个人的话听完,不要过早做出判断,鼓励大家产生各种各样的想法。
每个人谈自己购物车可以满足什么功能,有好多好多种想法,是一种混乱状态,但是一种聚焦性的混乱状态,几百个点子都提出来了,他们再贴在墙上,开始投票。不仅要给听上去很酷的想法投票,而且要给有可操作性又酷的想法投票。
然后,他们要根据自己的理念设计出一些产品原型,他们试图把大家提出的一些优点集中在一起。IDEO公司有一个理念,尽量失败,多失败才能成功。很多人追求虚拟的完美,而忘记了允许有不断创新的过程,通过轮番的讨论做出的购物车,虽然不是完美的,但的确比以前好很多。
这个过程看似很混乱,实际上有一些规则,他们有自己的一套方法。组织结构上是扁平的,非常多样化的团队组合,这些团队都是小规模的,人数不多。一个人受不受大家尊重,地位不是来自职务,而是来自于有多少创意,而且文化非常俏皮,不是那么严肃。
整个设计过程中跟一线、客户、使用者进行交流的时间占了60%,所以他们非常理解客户的问题。
因此,我们可以看出,以顾客为核心的实现过程包括:理解、观察、构想预测、构建模型、评估和完善、生产这六个步骤。这个流程不仅仅适用于制造产品,也适用于公司的架构、薪酬、激励与绩效考评机制。
创新中需要关注的两点
首先,创新往往意味着失败,因为要创新就要不断尝试,如果不尝试的话,就永远不会有一个成功的创新。失败的越早,付出的成本越低;失败的越晚,付出的成本越高。
在MTV电视台创立之初,CEO解雇了一些经理,因为这些经理失败的不够多。为什么解雇这样的人呢?因为他们尝试的少,失败的少就意味尝试的少。
IDEO公司创新的主要方式有:不要急于判断;鼓励新奇想法;发展他人的创意;不跑题;一次进行一个对话;要形象;要有数量。
其次,在创新团队中,应将老员工和新员工放在一起,把乐观的人和满腹抱怨的人放在一起,要把老专家和新手放在一起,因为专家知道哪些地方有限制的,而新员工不知道。我们需要新手能有勇气、愿意挑战专家,而专家要具备耐心倾听新人的素质。
创新路径:释放集体的智慧
避免仓促投票
在我给高级经理人做咨询的时候,往往不在乎他们的决策是什么,我更关注他们是通过什么过程做出决定。如果他们说是民主投票,那就要小心,因为民主投票很有可能得出错误的决定。要管理集体智慧,就必须避免仓促投票。在IDEO公司的例子里,他们怎么做的?每个人都有平等的时间说话,把自己想法通通说完,全部列在墙上,再投票。这只是一个团队,对于几百个人的组织来说怎么办?
过程民主 高效执行
下面我们再介绍一个案例:
有家叫做赖特解决方案公司,其最显著的做法就是让创新过程变得民主化,同时让创新得以有效执行。有效执行必须选几个好的创意让大家实施,意味着不得不去拒绝、毙掉很多点子。怎么才能枪毙掉这些创意却不遏制人们的创造力呢?如何扼杀掉创意却不打击产生创意的人呢?
赖特公司解决了这个问题。他们在公司内部建立一个所谓的股市,每个员工都手里拿着一万美元的种子钱,可以买股票。有三类股票(也就是三种类别的创意):第一类是储蓄债券类的,这类创意可以减少公司的成本;第二种叫道琼斯,这类点子是指对已有的客户提出的解决方案;第三种叫纳斯达克,就是为新的客户群探讨新的解决方案。
通过这个系统,我们可以找到谁是最好的员工,谁提出了点子,谁为别人提供志愿性支持,谁提出了支持性的建议。一旦任何一个点子或者相对应的项目卖出去了,实现商业化,创造这个点子的人就会得到相应的奖励。比如说一个同事提出一个想法,另外一个同事通过计算机编码去实现这个想法,最后更多的钱是给了支持这个项目的、做编码工作的这位同事。
其中,关键在于创意的透明度。每个人知道每个点子,每支股票都是公开上市的,所有点子是对所有人公开透明的。有的公司通过总裁信箱搜集想法,总裁信箱是单一的,点对点的模式。
执行创新的四个要素
赖特的案例向我们展示了,一个有创新性的公司知道如何产生选择并且执行有创意性的点子,为了实现这一点,我们需要从四方面入手。
第一,有情感。有时候创新并不一定能得到经济回报,得到回报不是主要的动力源泉,快乐是真正的重要原因。内部的股票市场,提供了一个工具,促进人们进行创新,给人带来情感上的推动力,让员工感到安全,失败也不会受惩罚。最重要的是得到快乐,这是情感方面的推动力。
第二,有意愿。除了情感还有一个纬度要考虑,就是意愿。这些员工问不问自己问题,分享不分享自己的想法,愿不愿意承担风险,同时互相之间是否交流想法、相互之间学习,这是一种意愿。
第三,有想法。在赖特这家公司里,大家感觉很安全。因为即使想出的点子和想法不够好,也没有人笑话,这让大家感到自信。一旦有了新的想法就会有很多行动,大家会共同参与进来,一同完善某个创意与想法,这样逐步形成良性循环,产生更多更好的想法。
第四,有工具。赖特公司这个“股市”的创新工具,将所有人动员起来,评估、简化各种各样的想法,让参与的人有安全感、快乐感和自信心。
