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绩效管理没有企业文化的支撑便没有“灵魂”,缺少管理工具也得不到落实和执行。用友公司如何在遍布全国的60余个分支机构、8000多员工中,提高全员参与度和认同度,顺利推行“高绩效管理”?
软件企业作为高新技术产业,人力资源一直就是企业的“核心资产”,对于企业内部管理来说,人力资源管理的重要性尤显突出,而绩效管理堪称现代企业人力资源管理的核心。作为一家高新技术产业的软件公司,用友公司一直通过推动内部信息化建设来提高企业的管理水平和运营能力,而近年来在集团力推的绩效管理信息系统,采用的就是其下属eHR事业部研发的系统。
但要是知道这套系统是用友公司花了几百万从自己的eHR事业部购买,并且进行了咨询、实施及验收等环节,你是否会觉得很诧异?
最近,在接受记者采访时,用友公司高级副总裁郭延生明确表示,“选择用友eHR系统,是因为我们相信自己的产品是现在国内市场上最好的产品。另外,通过实施这套系统,公司较好地实现了对‘人均单产增长率’等企业绩效指标的实时监控,信息化给企业带来了真正价值”。而用友HR总监李兴旺更坚定的表示,“如果离开eHR系统,用友做绩效管理将寸步难行”。
踌躇满志
2008年,用友公司提出未来三年人力资源发展规划,把“吸引、发展、激励和保留行业优秀人才,建设行业领先的组织能力,成就世界级管理软件企业”作为长期的人力资源战略。对此,郭延生进一步描绘了集团的HR发展蓝图:“未来三年内要把用友打造成亚太地区IT行业最佳雇主之一,人均主营业务收入年均提升率不低于10%。同时,在2009年控制人力成本率在52%以内。”
但重新思考过去的十多年,中国IT企业在成长过程中经历了人力资源战略的痛苦转型。从早期的求生存,到后来发展到一定阶段后,很多企业的绩效管理由于缺乏组织能力的建设,出现人才越多越有问题,没有把人才转化成企业的力量。用友公司也作过反思,董事长兼总裁王文京在公开场合曾表示,人力资源管理是各项管理工作的重中之重,要将之提至战略高度。
郭延生对此踌躇满志,“用友公司要做好人力资源工作,就是要推行高绩效管理,把绩效和能力与个人薪酬、晋升、股权激励等挂钩。”
应对之道
2008年,用友公司明确提出了“专业化生存”的核心价值观,把企业的经营管理与未来发展策略提升到战略高度。而集团内部的人力资源管理也进行着紧锣密鼓的调整升级,郭延生在集团内部会议上公开表示,“对人力资源工作重视不够,人力资源管理人员严重不足是亟待解决的问题”。2008年之前,整个用友公司6000多员工中,专职从事人力资源的团队不超过20人,一个人力资源员工平均需要为超过300多人服务,从2008年开始,人力资源团队迅速扩大队伍,目前HR专职人员扩大三倍,基本上按100个人配备一名HR员工,总部人力资源部还专门设立了绩效经理一职。
充实了HR队伍后,用友公司加强了以绩效管理为核心的人力资源关键工作。他们认为,人力资源的本质是能力管理和技能管理,通过实施绩效管理,干部的任免有了更大的依据,突破干部管理能上能下,通过与绩效挂钩全员比较,充分发挥干群的作用和价值,带动全公司所有员工一起“为梦想而奋斗”。
纵观用友公司的绩效管理体系,其中的“五个一”不得不提。郭延生对记者表示,“所谓的‘五个一’就是:一个文化、一项制度、一套工具、一门课程和一套系统。只有这五个要素都到位了,绩效管理才能落到实处。”
郭延生表示,统一的价值观是推行绩效管理体系的重要前提。“过去我们只关注业绩数字,比如说销售额多少,解决了多少问题等。但很少关注公司的价值观是否得到贯彻、员工是否认同公司的企业文化。”于是,在2008年企业文化升级后,每一名员工的年度绩效考核中都增加了“价值观考核”,占年度综合绩效评价结果的40%,并最终决定工资、任免提拔、配股甚至是辞退。
但没有制度光提价值观、文化没有意义,文化和战略是靠制度落地的,制度需要去执行。用友公司以IBM、华为等国内外优秀高科技企业为标杆,借鉴其绩效管理思想,实行“自上而下层层分解、自下而上层层承诺”为核心“奖优汰劣”的绩效管理制度。
制定目标的时候,首先会分为财务指标、非财务指标、个人或团队的发展目标,岗位不同则各自权重不同。从制定过程来说,经理团队会先开例会,任务层层分解。工作任务分解下来以后,还有一些细化目标,就是“自上而下层层分解目标”。对员工个人来说,根据目标分解下来的个人承诺指标是什么样子,需要具体填写目标承诺,然后得到上级主管确认的,相当于“自下而上层层承诺”。最终,形成一个绩效目标分解和承诺的“U型机制”(见图1)。
图1:用友公司绩效管理U型图
除此之外,为了让集团内部的每一名员工都了解这些绩效管理制度,每一名管理者都掌握绩效管理的方法,用友大学于2008年底专门开发了一门绩效管理课程,“以角色扮演方式演绎了绩效管理对于主管人员、员工到底有哪些价值,也教会大家怎么填写绩效指标,怎么样考核下属员工,怎么做绩效面谈,怎么做强制分布,等等。”所有用友管理干部,包括王文京董事长和各个副总裁、总经理都接受了两天的培训,大家的绩效文化认同度和绩效管理制度执行能力明显有了提升。
但是,即使统一了价值观和绩效管理思路,怎样在用友公司遍布全国的近60个分支机构和8000多员工中开展绩效管理呢?管理者如何及时把控员工和部门绩效计划的执行情况,并适时辅导呢?
落地生根
2009年用友公司的管理目标之一就是希望通过内部的流程管理来达到提升效率的目的。用友公司总体绩效考核中有一个很明确的指标——人均产出增长率不低于10%。达成这一指标看似不难,但是需要人力资源部调动各个部门、各个环节密切配合。
这其中eHR成为用友公司绩效管理落地的关键因素。在李兴旺表示“如果离开eHR系统,我们谈绩效管理将寸步难行”的同时,郭延生也对记者透露,用友公司推进绩效管理很多年,但制度的执行情况并不理想,关键的因素之一便是没有一个成熟、适用的信息系统支持这项工作落地,直线经理等管理者的参与度不高。
用友公司在去年实施自己研发的eHR绩效管理系统后,继过去在薪酬、人才信息、招聘、培训方面实现信息化后,目前在绩效考核方面通过全员培训后也已经成功上线,成了用友公司真正唯一100%全员使用的信息系统。
现在,所有人都要到eHR系统中填写自己的绩效承诺书,待直接领导和行政上级考核完毕后,双方沟通确认考核结果,并将结果与公司的奖励、晋升等挂钩。吴晓冬认为,从上上下下的绩效分解、绩效填报、考核、面谈等,这其实是一整套绩效管理流程在起作用。流程管理如果缺乏信息系统,好多人会不知怎么做。而eHR系统可以做到工作流驱动,整个绩效管理的过程进展到了哪一步、哪些人需要参与都可以做到一目了然,“该做什么事,HR可以通过eHR系统用email通知大家,推动大家自动自觉地按照流程一步一步往下走”。让所有人参与绩效管理的时候,不用了解所有情况,只要eHR系统通知你干什么就干什么,这样大大顺畅管理过程,同时保障流程通过系统很规范化地得以执行。
吴晓冬进一步表示,没有文化的绩效管理相当于失去了“灵魂”,而缺了管理工具的绩效管理也得不到落实和执行。在eHR系统这一重要管理工具的帮助下,用友公司的绩效管理打破了以往通过绩效考核传递业绩压力、完成奖金分配的“绩效考核”最初级阶段,也跨越了基于企业战略、层层分解战略目标、迅速契合业务动向的“企业经营绩效管理”阶段,上升到“助力工作改进和业绩提高、激励员工业绩持续改进、提高企业全员绩效管理参与度和认同度,并最终实现组织战略目标”的绩效管理最高境界,走向“全员、全程绩效管理”。
