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前台柜员是银行的门面，也是银行业务的最前端，如何通过有效的绩效考核调动柜员的积极性成为商业银行，尤其是个人金融业务提高竞争力的重要环节之一。各家商业银行充分认识到这个问题的重要性，也纷纷出台一些激励办法，但在现实中效果并不理想。通过对某国有商业银行二级分行的深入调研，我们发现以下三个问题是影响柜员绩效考核效果的关键：
第一，考核如何发挥每个网点的特色？由于种种原因，网点间的业务品种和业务优势各不相同。如有些网点有大量的结售汇业务，而某些网点却根本不办理此项业务。如果在全辖按统一的考核指标进行考核，虽然对保证分行战略落实有积极作用，但也容易在网点之间产生不公平的现象。因此，如何既保证分行的战略不偏离，又能考虑到网点的差异化就成为考核指标选择的另一个关键。
第二，考核如何发挥每个柜员的优势？经验证明，只有充分发挥每个柜员的优势才能真正调动他们的积极性。在网点内部，每个柜员本身的特点不同，例如有人擅长柜面营销，而有人柜台业务办理的速度快、差错少。如果单纯考核营销方面的指标，如基金、保险销售量、存款量或VIP客户数等，或单纯考核办理业务量，如业务笔数都会挫伤一部分柜员的积极性。因此，如何选择合适的考核指标就成为一个关键。
第三，考核如何调动柜员的积极性？经验证明：当被考核对象清楚地知道“做到什么程度会有什么样的结果”和“随时能了解自己的结果”，考核才能真正调动积极性，否则考核的及时激励效果就会大打折扣。但现实中，即使考核工作做得比较到位的网点，也很少有柜员能够真正清楚自己的考核结果是如何得出的，并且也总是在考核期末才能得知结果。
因此，选择合适的、定制化的考核指标是解决问题的前提，而及时激励则是关键，理想状态是让柜员清晰地知道每笔业务可以给自己带来多少收益。为了达成这样的理想模式，我们提出“考核指标定制化，考核标准单价法”的方案制订指导思想，主要体现在以下两个方面：
考核指标定制化
通过深入的研究，我们发现对柜员的考核指标可以分为三类：第一类是利润类指标，主要涵盖能够直接创造利润的业务，包括基金、保险销售量等，这类指标是目前很多商业银行提高中间业务收入的重要途径，也越来越成为银行间竞争的重要阵地之一。第二类是工作量类指标，包括业务笔数、现金收付量等。由于不是柜员办理的每一笔业务都会直接产生利润（如挂失业务），而且业务量的大小能反映柜员办理业务的熟练程度和工作量，因此有必要将工作量类指标区别于利润类指标，纳入到考核指标当中来。第三类是管理及内控类指标，主要体现网点对柜员行为规范的和内控合规的要求，包括考勤、重大差错等。以上三类指标的设置，一方面为发挥每个柜员的优势提供了保障，另一方面也为下一步定制化指标的选取打下了基础。
针对由于每个网点情况不同所带来的难以统一考核指标的问题，我们采取了“必选指标”和“可选指标”相结合，形成每个网点定制化的考核指标的方式来解决。即每个网点考核柜员的指标一部分是由分行统一设定的“必选指标”构成，另一部分是由网点在分行圈定的众多“可选指标”中自行选定的规定数量内的“可选指标”构成。
那么，哪些指标作为必选，而哪些指标又作为可选呢？
在必选指标上，我们突出了分行的要求以及网点之间的“共性”，即将分行考核网点的重点指标和网点之间共同具有的指标，作为必选指标。而对只存在于某些网点的指标或者只有对部分网点比较必要的指标作为可选指标，突出考核指标的“个性”。（见下图）
通过考核指标的定制化，解决了因各网点特点不同而无法统一考核指标的问题，在一定程度上调动了柜员的积极性。首先，各个网点在确定本网点的“可选指标”时，方案本身会鼓励他们着重突出自身的特色和要求，如有的网点选择业务量，来突出该网点业务量大的特点；有的网点则会选择管理类的指标，来强调本网点管理规范化的要求。其次，由于“可选指标”的选择权主要在网点负责人，既可以体现网点负责人对于网点发展的想法，又给予他（或她）相应的管理空间，对调动网点负责人的积极性有较好的作用。最后，方案要求网点负责人最好通过与柜员讨论的方式来确定本网点的“可选指标”，因为“可选指标”如果能体现柜员本身的意愿，让柜员参与其中，对调动柜员的积极性会起到促进作用，也有利于网点负责人顺利推进考核制度。
考核标准单价法
通过访谈和研究发现：考核要想达到“让柜员清晰地知道每笔业务可以给自己带来多少收益”的理想状态，给每个考核指标确定单价是一种有效的解决之道，下面我们就一起探讨如何对考核指标进行定价。
第一步，明确单价确定的原则
为了保证所确定单价的合理性和可行性。在对考核指标进行定价时，就需要事先确定以下两条定价原则：
原则一：不同指标的单价相对均衡，体现考核的公平性。例如，就像我们前面提到的，有的柜员擅长营销，而有的柜员虽然不擅长营销，但是办理业务的速度快。那么就要尽量平衡两者之间的差别，尽量避免考核起点上的不公平。因此在确定单价时，要在指标之间进行充分地衡量、比较。
原则二：向重要的业务指标进行倾斜，体现考核的导向性。例如，分行希望加强重点客户营销或者中间业务的营销，那么在确定这类指标时就要有所倾斜。
第二步，通过定性讨论法确定单价
考虑到定价原则以及不同层级对于柜员考核的要求，因此，在确定讨论小组的成员构成时，我们选择了分管个人金融业务的分行相关行领导以及部门领导、部分网点负责人（从不同特点的网点中抽取）以及智鼎专家。
为了在指标之间进行衡量、比较。我们首先将柜员在柜台办理一笔业务的单价定为1分/笔（柜员每办理一笔业务的绩效得分为1分），然后通过工作量和难度对比的方式确定其他指标的单价。如营销一个中高端客户所需要的工作量相当于办理500笔业务，那么营销一个中高端客户的单价就定为500分/户。缺勤一天相当于少办理一天的业务量，如果日均平均业务量为100笔，就可以确定缺勤指标单价为负100分/天。其他指标的单价也依次可以确定下来。
第三步，通过定量分析法进行验证
为了保证定性讨论后的单价具备可行性，通过采集真实的历史数据对所确定的单价进行测算是必要的。我们从特点各异的几类网点中分别选取具有代表性的网点，收集去年一年中每个季度末，在必选和可选指标上，各个柜员的历史业务数据。将每个柜员在各个指标上的历史业务数据同其单价相乘，再将相乘后得结果求和，即可得到每个柜员绩效考核的结果（见下图）。
柜员A考核得分 = ∑ 单价指标n×柜员A实际完成量指标n
例如，假设网点甲柜员A去年三季度：业务笔数为6000笔，营销的中高端客户为1户，缺勤3天……，那么柜员A去年三季度的考核得分为：柜员A考核得分=6000笔×1笔/分+1户×500分/户+3天×（—100分/天）+……。
通过以上计算就可以得出网点甲的每个柜员去年三季度的绩效考核得分（见下图）。
之后，再将网点甲所有柜员的考核得分同其当季度实际所得绩效工资进行相关分析。最后，根据相关分析的结果，结合定价原则来确定是否需要对单价进行调整，以及如何进行调整。
通过定性讨论和定量验证的方法确定单价后，每项指标都被明码标价，对于柜员而言，可以在自己的心中清楚地建立一本“绩效帐簿”，并且可以随时计算出自己的绩效得分情况。对于网点负责人而言，由于每个指标都是量化的，避免了考核时缺乏依据而只好主观臆断，减少了网点负责人的管理压力。
通过实践证明，“考核指标定制化，考核标准单价法”具有一定的普适性。它充分结合了不同网点的特色以及柜员自身的特点，并在很大程度上调动了柜员的工作积极性。使得每位柜员都可以发挥个人长处，弥补不足，同时也避免了平均主义或者模糊考核现象的出现。
