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薪酬总额管控是人力资源部经理、乃至公司老总挥之不去的痛,似乎永远不能跳出部门与公司、子公司(以下称为经营单位)与集团总部之间不断博弈的圈圈。
如果试图剖析这个问题,最终往往是归结为“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题:薪酬总额是从哪里来的,是根据上一年度薪酬总额核定的,而上一年度薪酬总额又是在上上年度的基础上核定的如果非要问最开始的薪酬总额是如何核定的,往往又要演变到部门、经营单位的岗位结构和定员问题上,似乎各个单位的岗位及其定员是解开这个“连环套”的根本途径但新问题马上又来了,如何确定合理的定员水平呢,这又是一个和薪酬总额核定相同的死结。难道就无法跳出薪酬总额管控的圈子吗?
下面我们就通过虚拟一个小餐馆的成长过程,分析薪酬总额问题的产生和发展,而大家不妨把自己当作那个虚拟的小餐馆的老板。
案例故事:
从小餐馆到连锁经营酒店的薪酬总额问题
小餐馆最初,你准备开一个小餐馆。你一定无比关心投入产出问题,有多少成本,多少收益,以及人工成本问题,具体来说就是雇几名员工,分别给他们多少薪水。根据小餐馆的规模,你决定雇佣2名厨师,2名配菜员,5名服务员,1名杂工,至于采购和财务这样的关键岗位暂时由自己担任。假如当地厨师的薪酬是3000元/月,配菜员是1000元/月,服务员是800元/月,杂工是600元/月,那么餐馆的薪酬总额就是3000×2+1000×2+800×5+600×1=12600元。这时的薪酬总额问题是非常简洁明了的。
大酒楼 在你的精心经营下,小餐馆规模逐渐扩大,人员不断增加。在这个过程中,不过是像燕子砌巢那样,每增加一个岗位、一名员工都需要你亲自核定如果你认为确有必要的话,就按照市场薪酬率和目前餐馆的薪酬水平支付薪酬。薪酬总额就是这样由一个个岗位薪酬累加的结果。
小餐馆继续发展,变成了一个大酒楼。这个时候内部逐渐产生了不同的部门,你也渐渐感到摊子越铺越大有点让你力不从心,于是请了经理人来帮你看摊子,当然只是日常的事务,其他事情还是由你作最后决定。但这时问题好像发生变化了,有的部门主管提出要增加一个人手,而且说得头头是道。虽然你倚老卖老、强势地压了下去,但实际上你心里也没多少底。你开始头疼,到底我的酒楼花多少钱做薪酬才合适呢?
连锁经营你的事业越做越大,又开了几家酒店,还把酒店开到了别的城市。这个时候,你就不能像经营一家店时那样经营这么多家店了。到底每家店该雇多少人,该发多少钱,你心里只是知道个概数。手下的那几个经理,虽然开始都是你一手培养出来的,但现在好像也有点知面不知心的意思,你总怀疑他们在薪酬上跟你搞猫腻,更不用说其他外来的经理了。于是,你盘算着是不是对每家店都建立一个岗位设置和定员标准,最后核算薪酬总额。但是,你发现这个问题非常复杂,这些店都是一家一家慢慢发展起来的,每家店的情况也不太一样,每家店的盈利能力也不相同。这时,你遇到了本文开始所说的困境。
案例分析:
如何看待不同阶段酒店的薪酬总额问题
小餐馆的薪酬总额管理
很明显,当一个公司在初创期,业务简单、规模较小,其薪酬总额必然是根据岗位设置及定员、岗位薪酬水平核定的自然结果。如果这个小餐馆永远是一个小餐馆,那么薪酬总额也就停留在这种方式上。
大酒楼的薪酬总额管理
在这种情况下,大多数公司仍然延续“小餐馆”的经营模式,从岗位设置及定员的角度核算薪酬总额。虽然薪酬总额管理的问题开始出现,但是并不严重,其表现形式主要为一个公司内部的成本管理,主要博弈力量来自各个部门要求增加人员薪酬的压力。
连锁经营时期的薪酬总额管理
连锁经营条件下,情况就变得更加复杂,以往简单、统一的薪酬总额管理模式已无法适应公司发展的需求。
从小餐馆到连锁经营,薪酬总额问题为何越来越严重呢?主要由于以下三个方面原因:
1.委托代理关系。从酒楼阶段开始企业内部就出现委托代理关系,当然部门与公司高层及股东之间的关系并非纯粹意义上的委托代理关系,但是也已经构成老板对部门经理之间的委托代理。当进行连锁经营的时候,就产生了总部和经营单位之间、股东和职业经理人之间的委托代理关系。
委托代理关系对薪酬总额管理的影响就在于,由于不直接对企业经营效果负责,则不能保证职业经理人和部门负责人具有完全的动力来控制人员规模和薪酬总额。为何小餐馆时代没有薪酬总额问题呢,因为每个老板都有百分之百的动机去控制成本。
2.核算关系。因为部门经理不直接对最终经营效果负责,只是对企业所分配的部门职责和任务负责,而对于大多数企业的部门而言,尤其是职能部门,只是完成职责和任务是无法准确确定定员数量和成本的。与此类似,大多数薪酬总额问题较为严重的企业,也往往是由于企业集团内部各经营单位不能进行纯粹意义的独立核算。
如果企业集团内的各经营单位可以进行完全的独立核算,那么薪酬总额问题会比较容易解决。
3.管控模式。管理模式也是影响薪酬总额管理的一个关键因素。之所以有些企业总是试图采用控制岗位设置和定员控制其经营单位薪酬,这是由集团管控模式决定的。既然总部要对经营单位各种业务操作进行直接控制,那么经营单位当然不能进行完全的独立核算,也就无法对成本和利润负全部责任。因为经营决策和业务操作全部来自总部,经营单位不过是执行部门而已——这种模式被称作操作控制型集团管控模式。
另外一种模式是战略控制型,其只对经营单位进行战略层面的宏观控制,主要是从总的人工成本和利润等关键指标的角度对经营单位的薪酬总额进行控制。可见后者的分权程度远远大于前者,而最为分权的则是财务控制型,即仅仅作为财务投资者通过股东大会或董事会途径影响企业经营,一般不会触及到薪酬总额管理问题。
因此,要首先确定企业的管控模式,选择与之相适应的薪酬总额管理模式,而非一提到薪酬总额就马上想到岗位设置与定员控制。
解决方案:
建立企业薪酬总额管理体系
通过以上分析可以发现,针对不同类别的企业,薪酬总额管理的方式和内容是完全不同的。因此,建立企业薪酬总额管理体系的首要工作是对企业进行分类。
单体公司内部的薪酬总额管理
单体公司的薪酬总额管理主要是公司内部人工成本控制的问题。如何控制人工成本呢?思路有以下三点:
一是通过薪酬总额与销售额、人均薪酬与人均销售额之间的合理水平的控制来实现对薪酬总额的控制,这在过去的国有企业薪酬总额管理中被称作“两低于”原则,即薪酬总额的增长要低于销售额的增长、人均薪酬的增长要低于人均销售额的增长。这种控制方式实际上是从市场对企业产品成本的要求的角度对企业薪酬总额进行主动控制。
二是通过岗位设置、定员标准的控制实现对薪酬总额的控制。这在前面已经讨论过,不再赘述。
三是对公司内部各部门实行严格的总额预算,这实际上是对不能实现独立核算的部门进行模拟的独立核算,其基本假设为:在公司对每个部门投入既定薪酬的前提下,给予部门内部用人自主权,即所谓的“增人不增资、减人不减资”。这也是我国事业单位薪酬总额管理的重要方式。
第一种控制方式是一种宏观控制,而后两种控制方式则是微观控制。实行微观薪酬总额管理方式最大的弊端是,人力资源部门拥有了控制部门薪酬总额的有效手段,但是如果当部门确实存在人员增加需求的话,人力资源部门的刚性人员控制和薪酬总额控制可能对公司业务发展构成影响。因而,应当允许在某些情况下重新核定部门定员和薪酬总额,如职责、流程调整、技术更新、新业务拓展等。
集团公司的薪酬总额管理
集团公司薪酬总额管理必须根据集团核算关系和管控模式,采用不同的薪酬总额管理方式:
1.转变观念。对于薪酬总额的管理,必须从传统的适用于单体公司的成本控制转变为投资回报,即关注成本,其主要诉求是在目前的产出水平情况下尽量降低成本而如果将薪酬总额看作是对经营单位的投资,则关注点为投资回报是否达到预期。
当经营单位提出增加人员、增加薪酬总额的同时,就意味着集团销售额、利润考核标准要同时得到提高。这就促使经营单位必须同时考虑人员增加的回报是否能够达到集团利润考核的标准。
2.独立核算是薪酬总额管控的基本途径。抛开其他条件,独立核算是实现集团公司薪酬总额管理的基本途径。独立核算的目的就是清晰地确定投入产出的关系,从而使每个经营单位都具有控制成本、增加产出的动机。因此,在薪酬管理上,一个基本的原则就是能够独立核算的就一定要独立核算。
同时应当注意的是,这里所说的独立核算是管理意义上的核算,与法律意义上的独立核算是不同的。因此,即使对于分公司,也一样可以独立核算,但独立核算也不能被理解为简单的承包制。
3.建立与集团管控模式相匹配的薪酬总额管理体系。薪酬总额管理必须服从于集团管控模式。一般来说,财务控制型和战略控制型管理模式一般不从经营单位岗位与定员的微观层面对其薪酬总额进行控制,而是从投入产出的角度对薪酬总额进行管控。但由于多个经营单位的存在,各经营单位之间必然存在相互攀比。如果各经营单位情况差异性较大,那么在平衡比较中问题将更为突出。以下是解决这一问题的主要方法:
(1)基于集团战略,科学确定子公司考核指标体系。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标的话,薪酬总额控制将无法实现。从这个意义上看,薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略,科学确定子公司考核指标体系。
(2)建立科学的指标标准。合理的指标标准确定过程,首先应当是在集团经营计划指导下制定的,即基于对集团经营指标,如销售额、利润等进行的自上而下的分解过程。但是,单纯的自上而下的模式可能会造成无法充分考虑子公司的自身特点。因此,子公司也应当拥有指标标准确定的一部分发言权,这就形成了集团与子公司的博弈。
以往指标标准确定都是超额累进方式,即超额越多奖励越多,在这样的情况下,子公司的动力在于降低指标值。而如果实际完成值与计划值偏离较大的话,实际上是不利于集团的总体运筹。因此,对于集团而言,计划与实际完成情况越接近越好,于是产生了子公司自我申报标准与实际完成标准之间差距的考核。在超额情况下,如果在一定阈值之内则重奖,而超出某一阈值则不奖。
(3)经营班子的薪酬必须单列。子公司经营班子的薪酬是必须单列的,如果将其薪酬纳入子公司薪酬总额内,则会使内部分配失控的风险增加。从更严格的角度看,公司高层经营者的薪酬是一个独立的体系,但根据目前国内企业的情况,可以纳入子公司范畴,但必须单列。即经营班子的薪酬独立核算,不得挤占一般员工薪酬总额,也不计入子公司人均薪酬。
(4)灵活运用丰歉调节机制。在薪酬总额管理机制中,一个重要的内容是以丰补歉,即对于大大超出计划而形成的薪酬总额奖励部分,超过一定比例的,不得在当年发放,而是形成薪酬总额调节基金。在出现由于各种原因导致的薪酬总额减少的情况时,可以动用薪酬总额调节基金,保证其基本水平。
(5)建立平衡比较机制。事实上,找到一个绝对客观、合理的薪酬总额标准是很难的,但从标杆管理的理念出发,建立与竞争对手,以及集团经营单位之间的平衡比较机制是非常必要而有效的。这种比较包括三个方面:a.与竞争对手的比较。将各经营单位与主要竞争对手的薪酬总额进行比较,当然这取决于是否能够获得竞争对手的数据资料。b.集团经营单位之间的横向比较。集团经营单位之间的相互比较是完全可以实现的,这种方法对于全国性的产品及服务较为单一的集团公司尤其具有实际操作意义。例如,中国某通信服务商就是将全国各省级、市级公司的薪酬总额、人员结构、营业额、利润等多种指标综合起来,对人均薪酬以及不同类别人员平均薪酬、薪酬总额占营业额的比例、薪酬与利润的比例等指标进行横向比较。通过横向比较就可以在集团公司内确立标杆,作为各经营单位的努力目标,同时还可以通过对标杆的研究,找到最佳薪酬总额管理方法。c.基于时间的纵向比较。还应当对上述各项指标进行各年度的纵向比较,以使我们更清晰地看到各项指标在各年度间的发展趋势,还可以分析到影响薪酬总额变动的主要因素。这对于横向比较中不同发展阶段的经营单位是具有指导意义的。
从集团公司管控角度,而不仅仅是从人力资源管理及成本控制的角度来看待子公司薪酬总额管理,是解决这一问题的根本出路。当然,即使对于类似的集团管控模式,由于集团公司的具体情况差异,薪酬总额管理方式也必须根据实际情况进行选择。
