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还有比中国政府宣布的4万亿元人民币经济刺激计划更诱人的蛋糕吗?2009年6月12日,IBM宣布其全球铁路创新中心在北京正式揭幕并投入运营。IBM鼓吹的“智慧的地球”的愿景通过这条“智慧的铁路”终于延伸到了中国并落了地。这让IBM大中华区首席执行总裁钱大群兴奋不已,“铁路建设正在进入一个大时代,而中国将非常有机会成为全球的领跑者,世界铁路的未来在中国。”在揭幕仪式上他表示说。
IBM大中华区首席执行官钱大群被认为是“总部通、中国通和多元文化通”
自从2007年初被任命为IBM大中华区首席执行官以来,钱大群就一直低调示人,但这样的重要场合是一定要参加的,这可直接关系到未来IBM在中国庞大的基础设施建设热潮中能切到多少蛋糕的问题。
低调的不只是钱大群,他最强劲的竞争对手惠普中国公司的总裁符标榜和他同一年上任, 低调的姿态更甚。乃至在惠普员工的眼里,他是个作风严厉、不易亲近的人。据说,惠普员工如果看到符标榜在候电梯,都不敢靠近来,唯恐老板提出什么问题,回答不出来陷入难堪;甚至有这样的流传,说符标榜有时候会到惠普大厦的高档商务用餐区转一转,看有没有惠普员工在里面中饱私囊——当然,这里的“囊”指的是他们的胃。
这和前任的风格显然不同,在惠普公司供职达25年之久的孙振耀如果在电梯间里遇到认识的惠普员工,他可能会问如何理解“动成长”——“动成长”是惠普公司前几年在全球推行的企业战略理念。
符标榜这种对成本的关注秉承了惠普公司首席执行官马克·赫德(Mark Hurd)的管理精神。赫德自2005年上台以来一直积极致力于削减成本,他曾发起一次大规模的重组活动,裁员将近1.5万人。今年5月19日,惠普公司再次宣布,作为收购EDS公司后整合业务的一部分,公司将裁员6400人,占员工总数的2%。
2009年,来自于IT行业的裁员消息,无论规模多大,都已经显得波澜不惊。肆虐全球的金融危机以及由此引发的经济衰退导致各行业大幅缩减IT支出,根据Gartner的数据,2009年全球IT技术支出可能只增长2.3%。如果经济持续恶化,IT技术支出前景将更加糟糕。
经济衰退已经成为每一个企业必须直面的“正常”的经营环境,外资企业同样如此。在2009年,跨国公司的中国区“掌门人”们显示出的一个共同特点是,更加关注成本管理,更加关心业绩增长,同时也更加低调。在中国成为全球为数不多的经济增长热点的情况下,如何能够在2009年抓住中国经济增长的机遇,提升中国市场在全球收入结构中的比重,成为这些顶级职业经理人所面临的现实挑战。
套用电视新闻上经常出现的句式:2009年,对跨国公司中国区的总裁们来说,是工作任务繁重的一年,是关键的一年。
集体换班背后
过去的这两年时间里,正是跨国公司中国区的业务负责人进行大规模换班的一个时期。
2007年初,钱大群被任命为IBM大中华区首席执行官;5个月后,曾担任戴尔中国公司总裁的符标榜就任中国惠普总裁一职;2007年11月,摩托罗拉公司资深副总裁、亚太区总裁兼中国区董事长梁念坚被任命为微软大中华区CEO;紧接着,思科公司于2008年4月任命原负责企业细分市场的资深副总裁吉姆·史瑞夫为思科中国公司董事长兼首席执行官;一个月后,原IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生出任SAP中国区总裁一职。
跨国公司的中国区负责人选择在这个时间集中更换,显得极不寻常。2007年11月,来自甲骨文公司的纪秉盟加入SAP公司担任北亚区CEO一职,纪秉盟在接受本刊记者采访时说:“商业软件在中国市场年增长约为16%,过去四五年来,SAP在中国的增长基本与市场同步。SAP管理层希望我能帮助加速在中国市场的增长,提高在中国市场的收入,这就是我加入时高层领导对我的期待。”
纪秉盟的话已经明确地表达出这些外资企业在换将时的心态,即经过过去数年的准备,经济快速增长的中国市场已经成为一块可以大规模收割的良田。由此,中国区高管的素质和能力也必须能够适应新的时代的要求。
如果说跨国公司中国区高管“外交官”的时代刚刚过去,打通政府关系,以图生存的“代理人”时代更显遥远。那么,现在的中国区高管必须是最顶级的职业经理人,不管是从内部“长板凳”上确定,还是在公司外部寻找。
中国惠普公司总裁符标榜重视成本、绩效的管理风格,与惠普全球CEO 马克· 赫德很一致
10年前的吴士宏,护士出身,可以从IBM公司的蓝领勤务做起,在销售部门一路上行,做到IBM华南分公司的总经理。又被微软相中,出任微软(中国)公司总经理,10年后的今天,吴士宏这样的只懂销售的职业经理人已经难以满足跨国公司的要求。据微软公司内部人士透露,梁念坚是微软公司花了14个月的时间,“在全球范围内进行了广泛的寻找和评估”后,才被最终确定的人选。
符标榜也是一样。据说,惠普公司将目标最后锁定在当时就任神舟电脑公司总裁不久的符标榜,一个重要原因就在于2000年离开惠普公司加入戴尔的符标榜注重数字管理、绩效管理,直来直去,不喜欢拐弯抹角,能够像飞机发动机一样源源不断地输出动力。
配合梁念坚的到来,微软中国公司的管理架构已为此进行了改革:原先微软公司在中国的各项业务,例如销售、研发、服务等,各自独立,垂直向海外总部汇报。这一次,微软公司首度成立微软大中华区战略决策委员会,由梁念坚、微软中国研发集团主席张亚勤、微软大中华区COO鲍方德、微软公司全球副总法律顾问兼大中华区副总裁刘凤鸣4人组成,该委员会的目的是把中国的所有机构“大一统”,实现资源的统一调配。梁念坚希望通过资源整合带领微软中国进入新的发展期。
和微软一样,思科中国公司于2008年也推行了 “一个思科”的整合。不过,担当这个整合重任的不是思科中国总裁林正刚,而是思科公司从总部派来的“钦差大人”——思科中国董事长史瑞夫。2009年1月13日,思科公司宣布中国公司的组织结构重组完成。与其他外企相比,这是一个独一无二的中国式组织架构,它将中国区的所有职能部门融合在一起,形成一个整体的管理团队。以前思科的中国团队和其他美国公司一样,都是根据职能部门的工作职责划分,再向总部相对应的职能部门汇报,而改组后的中国式组织架构则建立了一个虚拟总部,所有职能部门需要向中国区董事长史瑞夫汇报工作,再由史瑞夫向美国总部汇报。
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“以前思科很难进行人才从一个部门向另外一个部门的调动,或者是资金从一个部门向另外一个部门的调配。而在进行组织架构调整后,研发、制造、销售团队就可以彼此共享所有资源了。”史瑞夫在今年年初思科中国的战略发布会上说。
中国市场既然不仅仅是销售市场,而且还是研发基地和制造基地,那么在中国市场压阵的人,就必须能够协调好公司在中国的各方面资源,同时还能够把握好与外部各方面的关系。
同样,如果只具备其前任“外交官”的本领,也不能驾驭今天的形势。
逐渐淡去的“外交官”色彩
在克劳斯·西曼任职SAP公司原大中国区总裁的近10年间,他更像一个“外交官”。
2004年,当时任SAP公司首席执行官的孔翰宁访问中国的时候,西曼向这位老板展示了两张照片:一张拍摄于1990年的上海人民广场,那里到处都是拥挤的自行车;另一张也是在人民广场拍摄的,时间已经是2000年,拥挤的自行车已经被很多辆上海大众的桑塔纳汽车取代。德国大众汽车早在1985年就进入中国,然而到了1992年,在7年时间里总共只销售了10万辆桑塔纳轿车,但德国大众表现得很有耐心。从2000年开始,中国汽车市场开始出现了井喷式需求,德国大众在华的两家合资公司一直在这个快速扩张的市场上占据着第一的位置。
这是西曼游说德国总部的案例,其用意再也明显不过:SAP应该像德国大众一样有足够的耐心,如果希望中国企业大面积接受SAP的ERP系统,SAP德国总部就应该像德国大众一样对中国进行长期投资。
微软大中华区CEO梁念坚希望通过资源整合带领微软中国走进新时代
这是之前很多跨国公司中国区CEO们所面临的共同问题,尤其是IT行业的跨国公司在中国市场的业绩,和中国这个全球第三大经济体的迅速崛起的速度显得很不相称。例如,中国是全球第二大PC市场,但就收入而言,中国市场从未进入过微软收入的前九名。2007年,IBM商业价值研究院对超过180家跨国企业高管的调查发现,跨国公司在中国的收入只占其全球总收入的9%。这迫使跨国公司的中国区CEO们在过去的这些年里不得不像“外交官”一样,一边解释为什么难以生产出总部所期望的业绩,一边解释为什么中国是公司一个非常重要的战略市场。
然而,外交官的角色并不好当,在理想和现实的矛盾之间,跨国公司往往会失去耐心。最典型的莫过于微软在过去10年间的表现,总部每一次在中国战略上的摇摆,都会在微软中国公司产生一次高层人事变动,同时每一次人事变动都会产生出一位短暂的明星式的职业经理人。
但最近这两年跨国公司中国区高管的集体调整不一样,它是跨国公司基于对中国市场的理性判断作出的合理抉择。这个时候的跨国公司很多在中国进行投资、布局已有多年,打下了扎实的根基,各方面的关系逐步理顺,对中国市场的理解也已深入到位。当中国向世界第三大经济体大步迈进时,海外总部认为,是到了收获实实在在的现实收益的时候了。这个时候的中国区高管,需要的是有更加成熟的的运营经验、更具国际化的视野、综合素质更加全面的职业经理人。
金字塔顶的职业经理人
目前,步入“运营时代”的跨国公司中国市场的“总管”位子,绝大部分被来自中国港台地区以及新加坡这样的华语国家的职业经理人所垄断,或者由跨国公司总部直接派遣一个并不懂得中文的西方人来直接管理中国市场。
当然,能够坐上“总管”的位子和能坐多久是两回事。在“运营时代”,能够坐久这个位置的“总管”,一定是跨国公司中金字塔顶的职业经理人。在“运营时代”之前的CEO中,前IBM大中华区董事长周伟焜无疑是其中的一位。他精耕细作,谨言慎行,在各方面都把控得非常到位,为IBM在中国的运营打下了深厚的基础。而且,业绩方面也不差,在他主政IBM大中华区期间,IBM的业务收入一直比惠普要高一头。
就在上个月底, 63岁的周伟焜正式宣布退休,结束了其在IBM长达41年的工作和近14年的IBM大中华区董事长任期。两年前的2007年1月,周伟焜卸任IBM大中华区首席执行总裁,只保留IBM大中华区董事长职位,IBM大中华区首席执行总裁的职位由钱大群接任。
周伟焜曾说:“钱大群的压力比我刚上任时要大,IBM大中华区现在的盘子比12年前要大得多。”类似的话陈永正也说过:“(我的)继任者不会轻松,因为微软涉及的业务越来越广。”这些跨国公司在中国的规模越来越大,基数大了,再实现快速增长已经不那么容易。而且,“外交官”型的“总管”们主政的时候,跨国公司已经将研发部门落户中国,因此今后如何协调,或者说如何领导不同性质的业务单位,在实现业绩增长的同时,也能够为公司的长期持续增长打好基础,这也是“运营时代”的“总管”们备感压力的挑战。
随着中国市场的战略重要性越来越高,跨国公司也会相应加强对中国市场的控制。
2007年11月,思科CEO钱伯斯访华宣布未来5年将在中国市场投入160亿美元。中国市场受到总部前所未有的重视。2008年4月,钱伯斯再度访华,宣布把思科全球资深副总裁史瑞夫调到中国担任思科中国董事长一职——这是思科第一次在中国设立这一职位。史瑞夫负责思科中国从销售、服务到研发的全面运营。思科还成立了“中国战略委员会”,由史瑞夫与思科全球负责业务运营的常务副总裁Randy Pond共同领导。 而且史瑞夫不是单枪匹马一个人来到中国,他还同时带来了美国总部的高级管理人员,负责制造、业务开发、收购战略、投资等。
思科中国总裁林正刚配合思科中国董事长史瑞夫推行“一个思科”的整合
而SAP中国公司的几乎每个重要活动,北亚区CEO纪秉盟都会参加,亲自做主讲或主持;重要的新闻发布活动和采访,他都会和张烈生一同出现,在接受记者采访时,他常常会更主动地回答记者的问题。由此看出纪秉盟对中国市场的关注和重视非同一般。
钱大群成为IBM大中华区首席执行官后, 和钱大群打过交道的人会发现,钱大群是个特别谦逊和善于聆听的人。这也使得钱大群在客户和合作伙伴中有着很好的口碑与人缘,也在IBM中国员工中迅速建立了自己的威信和影响力。在员工眼中,周伟焜更关注战略,而钱大群是不但重战略,更抓执行,注重细节。
钱大群曾经担任过前IBM董事长兼首席执行官郭士纳的行政助理,在郭士纳身边工作过的经历,让他可以亲身感受和了解“一家跨国公司总裁是如何去帮助这么大的公司进行转型和再造的”。这不仅使他视野开阔,更让他在总部积累了一定的人脉关系。作为区域负责人,其中一个重要的任务是向总部争取更多的资源。不能拿起电话来,都不知道给总部的谁打电话。有熟悉钱大群的人士总结认为,“总部通,中国通,多元文化通”是钱大群拥有的三张特殊的王牌,帮助他最终脱颖而出成为新任中国区负责人。
与钱大群在中国市场上抗衡的中国惠普公司总裁符标榜则是另一种风格。符标榜重视成本、绩效的管理风格,和惠普的全球CEO马克·赫德很一致。符标榜并不认为绩效文化就是数字文化,他把客户满意度也作为绩效的组成部分。比如,他要求团队,包括他自己,每个月都要跟至少最大的 100 个客户沟通,或者通过邮件、电话,或者是面对面。
客户永远是第一位的,特别是在经济不景气的时候尤其如此。如果说,跨国公司中国区的前任CEO们,因在那个时代所要承担的“外交官”角色,而在公众形象里显得更像是个明星,在镁光灯和媒体的目光中侃侃而谈战略、理念、运营的话,那么,今天,如果你在惠普大厦看到符标榜的身影在电梯旁匆匆而过,这个与其上司赫德一样讨厌镁光灯的中国惠普公司总裁肯定不是急赴电视台的某个访谈,更可能是直飞中国某个城市,拜访某个重要的大客户。
只有在那里,不苟言笑的符标榜才会绽放出憨憨的笑容。
