项目基础型业绩管理模式

　　业务天生就具有项目式特点的企业,如工程公司、设计院、科研院所、IT服务类企业,在当今的经济社会里占有很高的比例和重要的地位;同时,由于竞争的加剧,也使得很多传统业务形式的企业在不断的进行着“业务项目化”和“管理项目化”的变革,又产生了一大批定制生产类企业。这些企业在业务管理领域已经充分认识到了采用项目管理的必要性,但问题是:职能管理领域、尤其是业绩管理是否可以不需要变化呢?如果需要变化,那又是怎样的一套模式呢?

　　以岗位为基础的业绩管理模式,适合具有流程式业务的一般工业企业,而当前仍然被许多项目式业务特点的企业采用着,导致项目管理模式很难被有效引入,如:部门对项目部的配合问题、项目部的管理权落实问题、公司对项目部的掌控问题、项目完成质量问题、公司效益问题、人员流动下的业绩管理问题等等。

　　如果想解决运行中的上述系列问题,仅仅从项目管理本身入手是不够的,还必须对企业的整体业绩管理模式进行配套改革,全面引入适合项目式业务特点企业的业绩管理模式——上海复斯管理咨询公司称之为的“项目基础型业绩管理模式”。

　　一、业绩管理的两类基本模式:岗位基础型业绩管理模式和项目基础型业绩管理模式

　　业务,是工作的对象,是管理体系存在的目的;业务技术体系,是对工作对象内在规定性的科学转换,即从自然科学和工程科学角度对业务的刻画或摹写(是业务的科学的影子),且具有可逆性——通过实现所刻画的技术状态,能够实现业务对象本身;业务管理体系,是对业务技术体系的实践转换,即从运筹学、组织理论和管理学(生产管理、营销管理、采购管理、物流管理等)等管理科学角度对业务技术系统的操作 “编程”,也同样具有可逆性——该操作程序的运行结果即是业务技术系统的规定性。业绩管理体系,是对能动主体(单个人、团队及其它由人构成的次级组织)工作成果(包括阶段成果)的计量与权益兑现,达到对人及其它能动主体激励和约束的作用,以保证业务管理能够按照预设的程序得以实现。

　　因此,从逻辑上讲,有什么样的业务形式,就需要什么样的业务管理模式,进而就需要什么样的业绩管理模式。参阅附文1。

　　附1:不同的业务形式需要不同的业绩管理模式

　　探究其中的假设关系,对本质的理解业绩管理及其变化原因具有等价作用。业务、业务技术体系、业务管理体系和业绩管理体系,是一组最基本的概念体系,讨论一下它们之间的关系,有助于认识业绩管理的两类模式。

　　技术体系内容是:任务的技术分解、实现条件与时间要求,任务实施的工艺流程、技术规范与操作方法,任务状态控制和结果验收的技术标准与检验方法;业务管理体系内容是:业务计划与组织落实,人员工作要求、操作程序、方法和工具,过程监督与协调,业务知识管理和业务制度建设;业绩管理体系的内容是:薪酬分配,绩效考评,绩效沟通与绩效改进。

　　业务技术体系是对业务对象的客观反映,不考虑企业资源的实际使用情况,以企业技术能力和资源状态能够满足为前提假设。业务技术体系涉及的工作是科学家(科研类业务)和工程师(工程类和生产类业务)们的工作,最早的管理者就是他们,如泰勒、法约尔等人就是工程师出身;业务管理则要考虑人财物调配,需要将科学家或工程师们的假设前提在管理上实现起来。但是它也不能一步到位,而只能着重对客观对象的管理,不能过多考虑人的能动性,或者说只能在工具人假设下开展本系统的管理工作,因此“人力资源效用稳定”是业务管理的假设前提;人力资源的效用当真稳定吗?答案当然是否定的,从20世纪40年代开始,管理学的重要任务之一就是解决人力资源的效用提升和效用稳定问题。为了保证业务管理体系的假设前提能够成立,就需要对人力资源使用效率进行管理,这就是业绩管理。当然业绩管理也并不是可以在完全确定的条件上开展自身的工作,它也需要对人性做出假设,比如经济人、社会人、复杂人等等。

　　“管理体系”是在多重假设下叠架起来的,通过假设解决假设。复杂、混合的管理活动因此得以分形、分类和结构化,变得可以分析、设计和优化。处于假设体系最外端的业绩管理,是业务管理体系的实现基础,它的作用在于实现业务管理的假设前提。在假设的解决过程中,后者必须以前者为“工艺母板”,深植其中,一旦脱离开来效果就会严重下降,因为所有的假设前提都不是一个环节的工作,而是和全部工作纠结、复合在一起的。因此,业务管理和业绩管理的模式在根源上就被它们的管理对象决定了,有什么样形式的业务就应有什么模式的管理。

　　当前有两类业务形式、两类业务管理模式和两类业绩管理模式。一般工业企业的业务具有连续性、重复性的特点,属于流程型业务;工程公司(工程项目)、设计院(设计项目)、科研院所(科研项目)和定制化生产企业(生产项目)等,业务具有间断性、独特性、一次性的特点,属于项目式业务。针对这两类不同形式的业务,在业务管理上有两类不同的模式,一种是设定一套程序、固化长久性岗位、由常设部门和业务单位完成全部任务的“流程管理”模式;一种是在常规组织体系和管理制度基础上生出临时的组织体系和管理制度的“项目管理”模式。流程管理适合流程型业务,项目管理适合项目型业务。与不同的业务模式相对应,业绩管理模式也有两种,一种是以岗位考评和分配为基础的业绩管理——岗位基础型业绩管理模式,一种是以项目为考评和分配基础的业绩管理——项目基础型业绩管理模式。前者适合流程型业务和流程管理,后者适合项目型业务和项目管理。

　　当前绝大多数企业采用的都是岗位业绩工资和岗位绩效考评,即岗位基础型业绩管理模式,但对于具有项目式业务特点的企业,如工程公司、设计院、科研院所、定制生产企业和IT服务类企业,则不适合采用这种业绩管理模式。随着这类企业在业务管理上不断深化向项目管理模式的转变,越来越需要采用更加系统和规范的项目基础型业绩管理模式。

　　二、实践中采用的三类业绩管理方式不适合项目式业务特点企业

　　我们发现,当前项目式业务特点企业在实践中采用的业绩管理有三种方式:

　　方式一,用岗位基础型业绩管理模式管理项目式业务。尚未采用项目管理模式或项目管理引入程度较浅的企业,大多采用这种模式。

　　方式二,采用项目部考评与部门分配相混合的业绩管理模式。“按项目基础型业绩管理模式考评,按岗位基础性业绩管理模式分配”,在引入项目管理模式的企业中,有一些在采用着这种做法,表现为:项目部对参与人员有很大的考评权,但分配权很小,人员收入中的很大部分是由部门实际分配的。缺乏财权的支撑,考评权再大也只是名义上的。

　　方式三,赋予项目部对参与人员完整的考评和分配权,但对项目参与部门及其领导的考评和分配仍采用传统方式。这种情况相当于仅在项目部范围内采用了项目基础型业绩管理模式,项目部以外的组织范围——常规部门和领导仍然采用岗位基础型业绩管理模式。当前很多人所说的“项目业绩管理体系”就是这种方式,实为项目部业绩管理体系,没有完整包含项目参与部门和关联人员。项目涉及的组织体系和人力资源体系,除了项目部本身之外,还包括平台生产人员、参与部门及其领导,必须把他们作为项目完成体系的重要部分加以对待。常规部门和领导构成的是常规组织体系,相当于项目部的“外部环境”,离开他们的支持,项目部是不可能有效运行的,最终必然表现为项目部的权力很难落实、参与部门不配合、与部门领导的冲突大等。这里所说的项目基础性业绩管理体系是完整意义或广义的项目业绩管理体系,是贯穿项目部和常规部门的公司级业绩管理体系。

　　上述三种实践中使用的业绩管理方式,不能满足项目式业务特点企业的人力资源管理需要,导致出现一系列项目管理上的现实问题,如:项目管理模式难以有效引入,常规部门对项目部不配合,公司对项目部的管控和监管困难,项目进度拖延,完成质量不高,成本费用缺乏有效控制,效益差等。必须采用项目基础型业绩管理模式方能有效解决实践中的这类问题。参阅附文2。

　　附2:项目式业务企业的常见考评缺陷

　　很多项目式业务企业对常设部门和人员的考评,还继续“遗传”着传统岗位考评的特征,在实践中表现出六大缺陷:

　　1.独立性——缺乏整体关联。每个指标都独立于整体业务,只与本身的分业务系统(或工作)相关。比如进度指标,设计进度、采购进度等都和工程整体进度(关键线路里程碑进度)没有关系。

　　2.结果性——缺乏生产管理过程关联。虽然项目管理强调过程的管理与控制,但当前绝大多数指标都是反映生产结果的,缺乏反映项目生产管理过程的指标。

　　3.综合性——缺乏项目针对性。指标的综合性当前反映在两个方面上:一方面是多个项目的综合性(项目综合性),另一方面是系统业务和独立业务的综合(业务综合性)。

　　4.固定时点的考评周期——缺乏考评及时性。一个项目部内部的考评与其他项目部不具有同步性,因此每个项目考评时点都应该是不同的,但按月度、季度或半年度、年度进行统一考评依旧是最普遍的做法。

　　5.行政等级的考评过程——缺乏业务过程的直接关联。对业务的考评次序应按业务管理顺序依次展开,项目式业务中业务管理顺次和行政等级已不再完全一致,但当前考评过程仍是沿着行政层级逐级进行的。

　　6.基于部门的业务信息体制——缺乏结果真实性。项目管理模式下,对各级主体的考评都应以项目部的信息为基础,但按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评是当前的主要做法。

　　三、项目基础型业绩管理模式的体系构成:“3+1”体系

　　具有项目式业务特点的企业,必然有两类工作,一类是项目性工作,一类是常规的岗位性工作(如大部分职能管理工作),大多数部门和人员都多少不等的同时承担有这两类工作,因此,在对部门和人员的业绩管理上,必须同时使用岗位基础型业绩管理模式和项目基础型业绩管理模式,公司完整的业绩管理体系是这两类业绩管理模式的混合物,参见图1。

　　在薪酬分配的结构上,无论哪种模式都有三部分组成:基本工资+业绩工资+奖金。基本工资是保障工资,是人权工资,只要不解除聘用关系,无论有无业绩都必须支付的工资;奖金是所有者对剩余的自愿让渡,是在对员工劳动付出对等补偿基础上的额外奖励,主要依据公司的效益情况和所用者对员工的态度而定,不是经常性构成。现实中,“奖金”项有时被管理者用作对业绩工资分配不准确情况下的综合平衡项目,来源于业绩工资的不完全分配,而不是所有者剩余的让渡——这种情况下的“奖金”实际是模糊发放的业绩工资,而不是本来意义上的“奖金”。基本工资和奖金的设计和分配没有特殊之处,任何模式下都是相似的,差别或者说难点在于业绩工资的设计和分配。

　　项目基础型业绩管理模式下,多数人员的业绩工资由岗位业绩工资和项目业绩工资两部分组成。多数人员的业绩在大类上由岗位类业绩和项目类业绩构成。通过岗位类业绩的考评,计算和兑现人员的岗位业绩工资;通过项目类业绩的考评,计算和兑现人员的项目业绩工资。

　　针对不同业绩类型,分别采用不同的考评方式和业绩工资分配方式。岗位类业绩和岗位业绩工资,采用岗位绩效考评体系和岗位业绩工资体系,即岗位基础型业绩管理体系。项目类业绩和项目业绩工资,采用项目绩效考评体系和项目业绩工资体系,即项目基础型业绩管理体系。二者共同构成公司的整体业绩管理体系,实现对全部人员和全部工作的全面业绩管理。

　　岗位基础型业绩管理体系由两个常规部分组成:绩效考评体系和业绩工资体系。因为业务或工作是连续、重复的,用常规设计的体系即可满足管理的需要,因此没有、也不需要临时性的业绩管理体系。在构成上是“2+0”体系,即2个常设体系和0个临时体系。

　　项目管理的最大特点在于:在常规的组织体系基础上生出临时的业务组织体系(项目组织体系),在常规的制度体系基础上生出临时的业务制度体系(项目管理制度体系)。其中,业绩管理制度的临时性表现在:临时的业绩管理主体、临时的业绩标准、分配标准和临时的业绩管理计划。这就注定了项目基础型业绩管理模式在体系构成上的复杂性,必然不再是“2+0”体系。项目基础型业绩管理体系由三个常规部分组成,除了绩效考评体系和业绩工资体系之外,还同时有项目业绩管理专册(制度)。前两个是对公司所有工作、所有部门和人员业绩管理的完整规定,由人力资源部实施;后者则是关于项目部如何运用和执行公司完整业绩管理规定的具体制度设计,包括操作程序和大量的图表工具,由项目管理部门实施。另外在具体项目开展时,不能像岗位基础型业绩管理那样直接运用常规业绩管理制度,而需要像进度管理、质量管理一样,在项目业绩管理专册的指导和制约下,具体编制针对特定项目的“项目业绩管理计划”(参阅附文3)。项目基础型业绩管理体系由三个常规制度体系和一个临时制度文件构成,是“3+1”体系。

　　附3:项目业绩管理计划编制内容

　　项目业绩管理计划是指导具体项目业绩管理过程的直接依据,也是项目业绩管理专册在具体项目上的运用。实践中,常因缺乏这类计划导致对项目参与人员考核和分配标准模糊、考评过程混乱、项目部内业绩管理粗放和难以监控。

　　项目业绩管理计划的编制内容主要包括:

　　1.项目业绩管理计划适用的时间范围和组织范围;

　　2.项目部相关人员的业绩管理责任;

　　3.项目各阶段业绩管理目标与要求;

　　4.项目部内各机构和人员的具体业绩目标,及每个业绩目标的考核主体与权重安排;

　　5.项目部人员各考评期详细收入预算;

　　6.项目部考评与分配的参数类型和数值确定;

　　7.项目部考评数据类型、获取方式和管理规定;

　　8.项目部考评和分配流程与时间要求;

　　9.项目部考评和分配的执行表单编制和使用要求。

　　(资料来源:上海复斯管理咨询公司)

　　四、项目基础型业绩管理模式的基本运行思路

　　公司整体的业绩管理体系是搭配和融合使用两类业绩管理模式的结果,只是存在以谁为主的区别而已。对于含有较高“项目基础型业绩管理模式”成分的公司整体业绩管理体系,可以整体上用“项目基础型业绩管理体系”代称,其基本运行思路如下(参见图2):

    1、整个体系由两类不同模式融合而成

　　项目基础型业绩管理体系在作为公司整体业绩管理体系时,有两部分不同类型业绩管理体系构成:项目类业绩的考评与分配体系和岗位类业绩的考评与分配体系。对项目性工作采用项目基础型业绩管理模式,对常规性工作(如一般性职能管理工作等)采用岗位基础型业绩管理模式。

　　2、项目类业绩的考评与分配过程由五个环节组成

　　环节1:公司对项目进行平衡预算,预算内容包括各专业组直接人工成本。该预算内容作为公司对该项目进行业绩工资分配的依据;

　　环节2:项目部根据下达的平衡预算,结合其它各项项目管理计划,如项目进度计划,按项目业绩管理专册的规定和要求编制项目业绩管理计划。项目业绩管理计划是执行公司平衡预算的重要管理手段,体现了项目管理的临时性特点。项目开展过程中的考评和分配都是通过项目业绩管理计划的展开完成的。应设专人负责项目业绩管理计划的编制和执行工作。项目涉及的部门和人员较多时,应成立业绩管理组,很少时也可由项目内其他管理人员代管。在性质上,项目业绩管理计划的执行人员是人力资源部对该项目实施具体业绩管理的代表,只对人力资源部和公司负责，参阅附文4。

　　附4:项目业绩管理组功能与职责

　　对人员类型多、变动大、涉及部门范围广的项目部,需要设立项目业绩管理组,以加强对项目业绩管理计划的编制、操作与管理。项目业绩管理组和项目控制组一样,既是对项目部提供专业职能服务的主体,也是代表公司对项目部实施专业控制的主体。

　　项目业绩管理组可由两到三人组成,其主要职责为:

　　1.在项目计划编制阶段,根据项目业绩管理专册编制项目业绩管理计划;

　　2.定期汇集项目部、项目部内各机构和人员的业绩信息;

　　3.定期向公司相关部门和领导提供项目部业绩报告,计算公司对项目部的收入兑现与经济处罚,代表公司对项目部进行业绩控制;

　　4.定期计算项目部内各机构和人员的项目收入与扣罚;

　　5.定期分类上报项目参与人员业绩信息,供有关部门汇总计算人员所属部门及其领导的项目类业绩;

　　6.不定期对项目部内各类主体业绩管理信息工作底稿进行检查,纠正不合规做法;

　　7.项目结束后,总结并提出针对性的改进意见,完善项目业绩管理制度。

　　(资料来源:上海复斯管理咨询公司)

　　环节3:公司项目管理部门按照项目业绩管理组报上的节点业绩数据,对项目部和核心团队进行业绩工资分配;

　　环节4:在项目部该节点业绩工资总额限度内,由业绩管理组统计项目部各类人员的考评数据并计算应得业绩工资。其中的一定比例直接进入个人工资帐户,另一部分比例则作为原所在部分的提存进入部门收入帐户,由部门领导综合发放;

　　环节5:项目部的考评数据作为基础数据供人力资源部和高层领导直接使用,用以考核项目参与部门领导的项目类业绩,并决定部门领导该部分业绩收入,其中对项目的组织配合等相关考评数据直接形成对部门领导的项目责任扣罚。这样,部门领导的生产类业绩和相应收入也在间接上决定于项目部,体现了项目业绩管理的基础作用。

　　3、两类业绩管理体系在人员考评与分配上的结合

　　岗位类业绩的考评和分配继续使用常规做法,由公司和部门领导按组织程序进行。不同人员如果有不同的业绩类型组合——既有岗位类工作也有项目类工作,则由两类体系分别考评和形成分配数据,然后分别汇集到人力资源部,最后由人力资源部统一发放，参阅附文。

　　附5:项目业绩管理体系操作过程

　　Step1编制项目平衡预算

　　01.项目确立后,公司对部分常规成本费用支出项统一计提

　　02.确定项目部可控成本与费用项及各项预算控制额

　　03.确定项目总人工成本、各专业组人工成本和不同专属度的各人员项目预算收入

　　04.项目平衡利润测算,用以平衡项目肥瘦不均等非管理性影响因素

　　Step2组建项目业绩管理组并编制项目业绩管理计划

　　05.任命项目业绩管理经理,并编制一级项目业绩管理计划

　　06.组建项目业绩管理组,并编制二级和三级项目业绩管理计划

　　Step3分类收集、汇总项目业绩信息

　　07.汇总、整理项目各级进度信息和各项成本费用信息

　　08.汇总、整理项目各参与人员组织管理类信息和对工作配合评价信息

　　09.向公司报送项目部业绩信息及对参与部门和领导的项目考评基础数据

　　Step4按考评节点归整项目部各专业组和各类人员考评结果

　　10.在考评节点,项目各级经理对项目参与人员进行评价

　　11.归整并计算每个项目参与人员的考评结果

　　Step5公司对项目部考核并形成对项目部分配方案

　　12.项目管理部门依据项目业绩信息提出考评意见

　　13.公司确定对项目部和项目经理考核结果,并下达对项目部的分配方案

　　Step6形成项目部对专业组和各类参与人员分配方案

　　14.确定对项目部各二级专业组和专业经理分配方案

　　15.确定其他项目参与人员分配方案

　　Step7形成项目部人员所属部门项目业绩类分配方案

　　16.根据项目部对专业组或人员的考核分配结果,计算各项目参与部门对应收入

　　17.将项目部考评信息相关部分归整到各参与部门及领导的项目类业绩信息中

　　Step8人力资源部归整三个分配方案并完成项目单次分配方案

　　18.根据三个分配方案整理出对每个人员和部门的实际分配方案

　　19.将项目本次考核与分配结果计入对应部门和人员账户

　　Step9公司在统一考评时点执行非项目类业绩考评和分配

　　20.在公司统一考评节点如季末,按传统考评方法完成对非项目类工作考评与分配

　　21.将非项目类业绩考评分配结果计入对应部门和人员账户

　　Step10公司在统一工资发放时点实际完成各类人员整体业绩收入的发放操作

　　22.在公司统一工资发放时点,根据每个人账户信息制作工资单并实际发放

　　(资料来源:上海复斯管理咨询公司)

　　五、项目基础型业绩管理模式关键实践环节的处理

　　从很多企业的实践情况看,项目管理中经常出现三个方面的实践难点:公司对项目部的控制、项目部获取部门领导的支持、人员管理权在项目部和部门之间的配置。这些实践难点的解决,一方面需要进一步完善项目组织管理体系,一方面需要深入引入项目基础型业绩管理模式。下面介绍一下项目基础性业绩管理模式在这三个实践难点上的解决方案。

　　1、编制项目业绩管理计划:确保对公司业绩管理制度和项目预算的有效执行

　　在开展一个具体项目时,需要根据公司各项管理制度分别编制项目相关管理计划,如项目质量管理计划、项目采购计划、项目进度计划等等,即在常规制度基础上生出临时制度,是项目管理的基本特点和基本要求。对项目参与人员、相关部门和领导的业绩管理,也必须遵循项目管理的这一特点,不能直接将常规业绩管理制度使用到不同项目的管理上,同样要在常规业绩管理制度(公司薪酬分配制度、公司绩效考评制度和项目业绩管理专册)基础上,生出临时的业绩管理制度——即项目业绩管理方案和项目业绩管理计划。

　　项目业绩管理计划经人力资源部和相关领导审批后交由项目业绩管理组执行。这样,虽然赋予项目经理充分的考评权和分配权,也不至于出现权力滥用、人工成本超支严重、分配粗放、混乱等现象,而是在前提上和过程中都有严格的规范,项目经理被赋予的权力根本上是对公司业绩管理制度的规范行使权。

　　2、在部门领导的考评和分配上:项目部考评对部门领导的考评与分配影响重大,以实现项目部和部门之间的良好合作

　　项目部考评与分配对项目参与部门的领导有很大影响:其收入虽仍来自于公司的分配,但收入兑现受项目部考评的影响,体现在两个方面:首先,项目部对部门参与人员的考评结果,成为公司对部门领导项目类业绩考评的直接依据,影响部门领导业务类业绩的收入兑现;其次,部门对项目部的配合工作由项目部考评,公司则直接据此对部门领导个人实施扣罚。

　　这使得项目实际完成情况,对项目部和参与部门领导的业绩工资具有同向影响,双方在项目完成上的利益具有一致性,所以在激励上会倾向于合作;同时,设置的针对项目参与部门领导的各类管理扣罚指标,又可以在约束上迫使部门领导配合项目部工作。

　　3、在各类项目直接参与人员的考评与分配上:对项目部和部门领导之间的权力关系作正确处理,保证项目部的中心协调作用以及部门平台生产和管理作用得以共同实现

　　对项目各类直接参与人员的考评和分配分两步实施。

　　第一步:由项目部根据项目业绩管理计划统计考评数据,并计算出各类人员可兑现收入,其中的一定比例(按人员专属度确定)直接形成个人当期收入。对人员项目工作的业绩考评权和收入总额核定权100%归项目部,对人员的直接分配权则不是100%;

　　第二步:人员项目当期收入的剩余比例则计提给部门,形成部门收入,由部门领导根据多项目、多人员平衡情况,以及该人员参与部门其它工作情况进行综合评价,按季度或年度对人员进行综合分配。部门领导在对人员的考评和分配上拥有两部分权力:在项目类工作的考评和分配上,拥有部分权力(与项目计提比例对等);在岗位类工作的考评和分配上,拥有100%的权力。

　　对于以分包方式参与项目生产的业务单位(或公司),项目部对分包工作进行直接考评,并按考评结果确定扣罚后的应支付分包费用,该费用直接形成分包单位的收入,不对分包单位相关人员考评和分配。

　　部门在项目类工作上的业绩管理权配置比例,因各类人员的项目专属化程度不同而不同:完全专属于某个项目的人员,部门考评分配权小;反之(如以弱矩阵组织方式参与项目的人员),则部门考评分配权大。项目部和部门在人员分配上的先后次序和权力配置关系,一方面保证了项目部的中心协调作用,另一方面也可以使部门平台生产和管理作用得以充分发挥。