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几乎所有的公司高管在人才管理上面临的最大桃战就是一一聘用和保留优秀人才。在不确定的年代,准确预测人才需求,掌握人才供给状况,让你的人才管道保持通畅,并非易事。我们需要新的方法来管理这个流程中的不确定性。
如果不知道5年后你的公司需要什么样的产品和服务,又怎能知道你需要配备多少员工呢?同企业管理的其他方面一样,人才管理方面的巨大变化已使决策者不知该何去何从。多年来大企业一直依靠传统继任计划,来确保领导力的顺利转换。但这些计划现今不再有效。从企业外部聘请人才,曾经大肆风靡,但这并不是包治百病的万灵药。企业只能试图控制自身的不可预测性,而不能将其彻底消除。
人才管理的大挑战
对任何组织而言,人才管理是一项极其重要的功能。预测企业的人才需求并设法去满足这种需求非常困难。环境的改变使人才管理面临比以往更巨大和复杂的挑战。建立公司需要的人才库,首先要弄清公司的真实目标。简单地说,“人才管理的目标不是培养人,而是帮助组织赚更多的钱。”
过去20年来,那些大公司不是出现了人员冗余,就是遭受了人才短缺。在试图解决这些矛盾的过程中,许多公司实际上蒙蔽了自己的双眼——过一天是一天,却没有制定战略规划。而且它们大多还使用着过时的方法,比如“传统继任计划“。
二战以前,公司的管理人员颇繁变动工作,但到20世纪50年代中期,许多公司运用现在看来依然时髦的策略来培养和保留人才,如职业培训、长期继任计划、工作轮岗等。然而,随着时光流失,人才培养在公司优先级事项名单上的位置逐步降低。在20世纪80年代初期美国的经济危机中,许多公司解雇了大批白领员工,并且终止了员工的内部发展规划。一时间这些公司主要靠外部聘用来满足自己的人才需求。它们最终却认识到自己陷入了一个混乱的局面:它们费尽口力寻求也许并不适合自己公司的优秀人才,而公司的老员工却不断向外寻求其他的工作机会。
市场变化如此之快,以致管理者发现要预测未来的需求日益困难。如果公司不进行准确预测,随意估摸决定自己的需求,也许会轻松很多。但是错误的代价是昂贵的。为了将风险降至最低并控制成本,我们可以运用供应链管理的原则来管理人才。不管是让产品通过供应链传送,还是让员工在你的人才管道中流动,目标是要防止管道的堵塞。
人才供需的平衡之道
我们需要在高度不确定的运行环境中,找到最经济有效的方式来预测和解决公司的人才需求。以下4个原则有助于解决人才的供需问题。
自产还是购买人才?
对公司而言,既要防止人才过多——成本高并容易导致裁员,也要防止人才过少——阻碍公司的发展。多年前,当商业需求容易预测时,许多公司非常看重内部人才培养。公司承诺对员工进行培训,因为知道这种投资终会带来回报。如今许多公司不愿把过多的金钱和资源用在对员工的培训上,因为他们认为员工随时可能跳槽离开公司。
20世纪90年代,约有25% 的大公司用从其他公司挖角CEO 的方式,取代了传统的从内部提拔CEO 的做法,员工流动率大幅攀升。许多高管人员在45岁前为5个或更多的公司工作过。曾经激励员工为一个雇主长期效力的经济报偿逐渐失去效力,工作资历不再能保证员工在公司内的自动升迁或高额薪酬。
寻求适当的平衡
在应对人才需求时,多数公司仍然在内部培养(兴起于20世纪50年代)或外部聘请(兴起于20世纪70年代)两种方式中徘徊。但是单单任何一种方式都不适用于如今的现状。
如果说内部培养人才可以省去寻找、聘请以及融合新员工的费用,外部聘请则可以更快速地对人才需求作出反应。认为答案就是在“自产或购买”之间做出选择是错误的想法。事实上员工与雇主之间的忠实关系已日渐消失,有很多CEO 和执行副总裁表示会考虑其他公司提供的工作机会。失去一个能干的管理者或优秀候选人,公司付出的代价是昂贵的,尤其是对这些人员的培养和锻炼投入了大量时间和金钱。但是,贮存人才也要承担风险和付出代价。
公司也许知道低估了自己的人才需求,要么培养现有员工来满足这种需求,要么通过外部聘用来应对人才缺乏。然而,过度依赖从外部聘请人才同样具有风险,外部聘用有一定的作用,但它不能替代内部的人才培养。一个公司必须两种手段并用,才能降低由于需求预测不准确带来的风险和成本。最理想的解决方案是结合这两种方式,寻求一个最佳的组合状态来应对人才管理的挑战。找到最佳的组合状态需要评估诸多因素,尤其是与成本和人才需求预测相关的因素。
关注错配成本
要应对需求的不确定性,首先要知道培养过多或过少“自产”人才所对应的成本。不同于20世纪50年代,现代的人才管理不再单纯关注人才的不足:基本目标是使错配成本——预测人才需求和真实人才需求的差异——最小化。从这个角度来说公司必须计算出人才匹配过量和对人才需求匹配不足的可能成本。
管理人才需求的不确定
这个原则突出了人才的“自产”方面,强调如何构建内部培养体系来减少不确定性,如何使用各种经营技巧来降低成本。过去几十年来,许多公司依靠继任计划来管理人才,他们设立了一系列职位让那些有抱负的年轻主管都梦想通过自己的努力来得到这些职位。但当公司领导对内部指定的继任者不满意,转而从外部聘请时,这些继任计划变得黯然失色。
缩短预测期限
传统的继任计划旨在为特定的职位匹配合适的人选——也许需要多年的时间来甄选。然而,这种十分不灵活的方式无法适应现今商业环境的变化,也不能对当前或未来的管理人才需求作出及时反应。
在市场行为和运行条件不断变化的世界中,规划5年后的人才需求意义不大,我们无法提前这么久准确预测那时的需求。所以,最好是预测近期的需求。
借鉴投资组合原理
在金融中,投资组合的概念等同于减少波动。将这个原理用于人才管理就是与分散的组织相关:公司应该将不同部门运行的程序集中到一个通用程序中(投资组合),这会降低多重程序带来的冗余成本。
分权的管理者根据自己的部门需求来制定人才发展项目,实际上也限制了员工的外部学习机会。公司坚信本地管理者能够挑选出能为公司其他领域做出贡献的优质候选人,尽管管理者都不愿失去自己最得力的员工,公司却积极推行全公司范围的培训项目,并通过集中的资料库来跟踪关注这些优质的候选人。
公司在其人才管理计划中还应该增加多样性——股票投资者通常使用此方法来降低风险。比起为某个特定职位甄选一个候选人,更好的方法是培养一批员工来替补多个职位。建立公司的人才库虽然花费不菲,但它可以增强公司的灵活性以应对未来大量的人才需求。
缩短项目周期
人才培养项目耗时越久所需的代价就越大。比如,长期项目很难对变化的商业需求做出及时反应。在一个5年期项目中,你可能需要整整5年的时间来培养具有专业技能的候选人。同时,这些不再符合公司未来目标的技能还在被不断复制。而在短期项目中你可以定期调整培训课程以符合当前需求。
提高人才培养的投资回报率
如今,各个公司都积极抢夺竞争对手最优秀和最有潜力的人才。很多公司不再愿意投入大量资金在内部人才培养上,因为员工随时可能带着所学的技能去其他地方为别的雇主效力。但这完全不能作为放弃人才培养的理由,人才培养项目是形成公司自有知识和核心技能的必要手段。因此公司应该思考的是如何提高内部人才培养的回报?
培训可以使员工在市场上更有价值、更具竞争力,期望他们为此付出回报并不过分。但这不适用于为了完成某项任务的必要基本培训,只适用于员工自我提升的选择性培训。公司可以在晚上或周末提供此类培训项目。更深厚的知识让员工更有价值,也有助于升职和加薪。
降低内部培养的成本
要降低公司内部人才培养的成本可以采用以下方式:短期项目——除了能有更快的反应,短期项目能减少员工花费在非工作任务上的时间;在线学习或分布学习——这些学习可在任何时候进行,并且比传统的课堂培训人均成本更低;同侪学习——能够提供指导和启发的同行交流也是节省培养成本的一个途径。
另一个降低成本的方法就是减少员工在培训期间的工资,等他们晋升到更高职位后再凋整其薪酬。这种方法在工艺制作领域十分常见,老板在学徒成为熟手后会给其加薪。
作为一种成本分摊手段,在职进修补助项目被证明非常有效。公司为员工的大学进修项目支付部分费用,员工利用自己的业余时间来参加进修课程和学习。这些项目能吸引那些比较关注个人发展机会的高素质员工。
优化人才保留政策
有效的员工保留也能对改善人才培养的回报起到作用。
更好的匹配:感觉与公司比较融合的员工更可能留任。所以在招聘时仔细挑选适合公司和工作职位的人选尤其重要。
社会关系:如果员工能感受到与同事之间的紧密社会联系,就更愿意留在公司。因为晋升与社会活动和团队合作是分不开的。
让内部培养价值最大化
既然公司不可能让员工流动率成为零,那就应该致力于使公司的投资价值最大化——即使是离开公司的员工。最好的方法就是与以前的雇员保持关系。与公司外部的前雇员建立社会关系网可以带来新的商业机会,并提高公司的声誉,有的情况下、甚至可以把离职的优秀员工吸引回来。
推动员工的个人职业管理
尽管现今的员工日益需要职业生涯规划,但很少有雇主愿意对这种项目进行投资。雇主如何在不增加成本的同时,给员工提供职业发展帮助呢?一个很好的办法就是创建内部工作市场,让员工可以在公司内部找到自己的职业发展路径。
增强内部流动性
内部招工牌使员工可以随意申请公司空缺职位,并在公司内部变换工作。它最重要的一个特性就是能传递给员工管理自己职业生涯的权利和责任。当员工感到他们可以控制自己在公司的内部升迁时,就更愿意留在这个公司。
许多公司曾经对“内部招工牌”的概念嗤之以鼻,但随着内部招工牌广受欢迎,越来越多的公司开始采用这种方式。比如惠普公司使用招工牌二十多年大大推动了“招工牌’的应用。新职缺的内部申请者可以在线测试自己的职业技能和晋升所需素质。陶氏化学公司在其内部招工牌上发布了所有职位空缺信息,每年约有10%的员工会更换工作岗位,由于帮助员工实现了抱负,公司的员工流失率大大减低。
Taleo公司在2005年针对财富500强公司的一项调查显示80%的500强公司都有正式的员工内部流动项目,以期降低员工流失率、节省人力成本和更快速地填补职位空缺。
成熟的职业管理
虽然有诸多优点,“内部招工牌”并不能完全解决个人的职业管理问题。员工也许不知道如何获取技能或从事何种工作才能提高自己的管理能力。有些公司会为员工提供先进的职业指导服务。例如,德勤公司通过德勤职业联系项目的员工训导、跟踪帮助等措施为其员工提供职业管理建议。
微软公司开发了名为“职业指南针”的职业管理系统来解决这种问题。员工每年对自己的业绩表现和未来期望进行自我评估,然后管理者对这些信息进行评估和分类,员工可以获取特定职位的详细要求,并根据自己的优缺点、现有经验以及志愿建立“个人发展规划”。员工和其管理者共同决定如何来执行这个计划。微软也许没有完美的解决方案,但任何对某个公司以及员工有效的措施,都可以为人才管理提供有价值的借鉴。
自产还是购买?
以下几个问题可以帮助你找出最佳的组合
1 公司对人才的需求时期有多长?
如果是长期的人才需要,内部培养的方式可以提供更好的回报。
2 公司的组织结构可以使候选人通过内部培养得到成长吗?
如果答案“是”,那从内部培养人才就更容易一些。
3 保持当前的公司文化是否重要?
通常,外部聘请(尤其是高层人员)会引进具有不同价值观和行为模式的个体,这会影响到现有的公司文化。如果保持原有公司文化很重要,最好就坚持从内部培养人才。
4 公司的人才预测有多准确?
预测越不准确内部培养的风险和成本就更高。
联合利华印度公司的错配问题
2005年后,联合利华印度公司对人才需求的过量匹配问题逐渐显露。从20世纪50年代开始,该公司就采用一套非常成熟的内部人才培养模式,使其成为优秀雇主和人才开发者的典范。但在2000年左右,公司业务开始下滑,此时突然发现自己拥有太多训练有素的管理者。公司又不愿或不能解雇这些管理人才,于是联合利华只有在其全球业务机构中安置这些过多的人才。
