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对于专业服务型公司中的专业人士来说,工作当然是头等大事。他们相信,要想在全球市场中取胜,就得有一种“不停工作”的态度。这一点有数字为证:作者在2008年的一项调查发现,在1,000名咨询顾问、投资银行家、律师等专业人士中,有94%的人表示每周工作50小时甚至更多,其中近一半人每周工作65小时以上。另外,他们中大多数人在公司外面时每周还要在自己手机上花上20～25小时。
但是,作者对这一“随时待命”的行业潜规则发起了挑战。过去4年间,作者在波士顿咨询公司的几家北美办公室开展了一系列实验研究,结果表明,如果咨询顾问以及其他专业人士按计划不受打扰地享受休假,他们仍然能够提供最高水平的服务。休假实验使团队员工之间有了更加坦诚的对话,而且随着交流的加深,大家还构想发出了一些新的工作流程,最大程度地提高了团队的工作成效。
这种做法能够获得成功,关键在于落实了四个要点。
要点一:实施严格的休假制度 为了让工作卖力的咨询顾问同意在项目期间进行休假——不是在工作间隙,而是有计划地安排休假时间——必须制定一项制度,让每个人都知道必须如何进行休假:在项目一开始,就安排好每个团队成员每周休假一天或一个晚上。休假安排确定后,团队成员也可以因个人事务调整休假时间,但前提是这样做不会给团队带来太多麻烦。最后,大家逐渐认识到“全天候待命”的观念是可以破除的,并开始看重休假的价值。
要点二:建立对话机制 在每次实验中,作者都会让实验团队展开各种对话,尤其是就休假目标和工作流程进行讨论。参与实验的团队会先举行一次实验启动会议,在会上,团队中的合伙人会强调实现休假目标的重要性。此后,实验团队每周举行一次例会,讨论实验的进展情况。每周例会不仅让团队能够就如何实现休假目标展开坦诚对话,而且还在整个团队中激发了一些很有价值的讨论,话题包括工作重点、期望目标、大家面临的问题等。
要点三:鼓励开展实验 除了为坦诚对话创造安全的空间,作者还发现必须鼓励大家尝试新的工作流程。之前不会遭受质疑的工作方式,突然间成了大家反思的对象。在BCG,受到质疑的核心流程之一是团队成员的工作分配方式。在管理咨询中,项目一般是由团队来完成的,但团队负责人通常会把工作分配给每位成员,让他们各自负责自己的项目内容。但是为了实现休假目标,需要有新的团队合作机制,让团队成员能够更紧密地分担工作责任。
要点四:争取领导支持 要想让大家主动参加这些实验,就需要打消他们的疑虑。为此,要让大家知道这些实验值得一试,而且他们也会受到尊重,但同时他们需要为实验的成败担负一定的责任。在作者进行的实验中,咨询顾问们之所以能够积极参与,原因之一是得到了公司资深合伙人的有力支持。他们为实验定下了基调,使大家可以在实验中讨论与工作和个人生活有关的问题。当然,这种支持仅靠高层领导说几句话是不够的。公司合伙人和项目经理需要发挥带头作用,首先表现出应有的坦诚态度。公司合伙人还需要抽时间参加实验启动会议以及每周的例会。
作者:莱斯莉 · 珀洛(Leslie A. Perlow)杰茜卡 · 波特(Jessica L. Porter)
