企业文化管理的三个环节

　　许多企业自觉不自觉地进行着企业文化管理的实践,本文重点说说企业文化管理中的三个环节及常见的认识误区。

　　第一个环节:清晰价值观

　　这一环节的内涵是,通过准确认知企业文化现状,考察企业文化与企业环境的适应程度,在此基础上厘定清晰的价值观体系。

　　准确认知企业文化现状,不仅要了解企业成员在面临一些特定问题时所采取的一般行为方式,还要了解其行为背后的原因是什么,企业的管理现状是怎样的,面对未来发展企业在价值观倡导方面需要做哪些调整,新的价值观倡导会遇到哪些问题以及如何化解。

　　在此过程中常见的认识误区,是考察企业的管理现状时往往孤立地考察各个管理模块,在管理模块各自的领域中得出不相关联的结论。其实,企业文化管理关注的,是企业的长远运营和系统运作能力,强调的是各个管理模块的兼容或者不兼容的现状,重视产生这种状况的背后原因,以及如何对这种状况进行引导。因此,仅仅考察各个管理模块如何运作是不够的,还要考察不同管理模块之间是如何协同运作或者互相制约的,简单地说就是考察管理接口的状况。

　　知晓现状后,需要考察企业文化与企业环境的适应程度。不仅要对现有的适应度有个结论,还要给出适应能力的评价据此对价值观的调整方向和调整方式进行判断和选择,这里的矛盾存在于持续变化的环境、企业文化适应陸和企业文化惯性之间,如何调整使三者匹配是我们关注的重点。

　　有很多人认为企业文化是稳定不变的,谈不到适应的问题。而实际上,企业文化的一千显著特性是像所有生物一样,具备对环境的适应能力和对优秀基因的遗传能力,这是影响企业活力的重要方面,打个比方,企业文化就像我们多年养成的某些习惯一样。的确会持续很长时间不会改变,因此就有了积习难改的说法,但是不要忘了一且环境发生变化,我们会非常自觉地改变我们的某些旧习来适应这种变化,并在新的环境条件下形成新的习惯。所以说企业文化的稳定是相对的,而变革是必然的,“适者生存”的法则对企业同样适用。

　　其实,企业文化管理的目的之一,就是营造一个充满生机和活力的企业,在不断变化的环境中具备更强的适应能力,更能够抵抗风险,顽强地生存下去。但是企业很难做到这一点,这也是百年老店非常稀少的重要原因。

　　上面的工作做扎实以后,接下来就要形成清晰的价值观体系,在这个体系中,将向所有员工传达共同的愿景和在企业中的“游戏规则”,给出企业经营管理以及成员工作的行为指南。

　　许多企业认为价值观体系也就是通常所说的文化手册是要向外界展示的,内容和形式都要华美一些。殊不知价值观的表述一定要清晰,内容之间要相互支撑。自成体系。在这样的体系里,企业成员不仅能够明确地知道应该如何做对事情,而且还能从现有的价值观体系中,掌握在企业中做人做事的原则和方法,知道如何能够把事情做得更好,如何能够取得更大的工作业绩,获得更高的职业成就。价值观体系是要在企业的日常管理中被真正应用,在时间长河中被实践的,也就是要“有用”。

　　同时,价值观体系向外界展示的,是企业奉为圭臬的生存和发展的理念、原则,企业通过自身的经营行为和员工表现,来不断印证和加强外界对于企业价值观体系的感性认知。日益获得品牌积累。从这个意义上来讲,形式的华美就显得不那么重要了。

　　第二个环节:激发意愿

　　这里的意愿是指员工发自內心地愿意在企业中工作,愿意和企业中的其他成员一道,在达成企业愿景的征途中并肩作战,激发意愿就是让企业中的所有人形成为企业发展贡献才智和力量的意愿,并以人人理解和认同的方式工作。

　　激发意愿的一个关键点和基础是在企业内共享价值观。

　　怎样理解共享价值观呢?很多人以为共享价值观就是做企业文化宣贯,让大家知晓企业文化内容,甚至能够背诵。其实这只是做到了形式上的一致,并没有真正激发员工与企业荣辱与共的意愿,根本谈不上工作和行动上的一致。

　　对于企业而言,真正的共享在于企业的各个模块是否在围绕着一个主题或者核心在运转,是否做到了相互间的兼容与协调,如果企业中某一个模块与价值观体系是相悖的,哪怕该模块被认为是最不重要的,也势必在工作中发挥反作用,而且这种反作用的强度会远远超出我们的想像,极大地降低企业文化强度,破坏企业价值。这与大家都熟知的“木桶理论”和“新木桶理论”的原理如出一辙。

　　由此发现“激发意愿”是牵扯到企业方方面面的大工程,需要把价值观体系深深地植入企业战略规划、组织架构,各管理模块以及运转流程中。唯如此,方能使文化倡导深入人心。体现到员工的行动上,在我们的咨询生涯中,很多客户对此并没有做好准备,这大大影响了文化深植效果。

　　对于个体而言,“激发意愿”需要借助企业开展的各种形式的学习活动来实现,这里需要用到企业行为和企业发展研究中的一些理论和工具。咨询公司会依据客户的实际情况,提供一份详实的深植计划,伹如何坚持下去,灵活运用是留给企业的一个艰巨任氖这既向企业的决心和资源配给提出了挑战,也向企业文化工作者的毅力和能力提出了挑战。文化不是虚的,真正做好需整个企业长期不懈的努力。

　　进一步,我们是要为所有员工构建一个共享价值观的平台,有了这个平台的支撑,才能真正激发大家遵从企业价值倡导的意愿,也就是我们的大量工作是要关注“冰山”海平面下面的部分,运用各种企业文化“塑造”工具,通过长期不懈的坚持来营造属于我们的真实的企业文化。

　　第三个环节:提升能力

　　如果说前两个环节解决,捡业和员工“怎样干”、“愿不愿干”的问题,这个环节将要解决的就是“环会干”的问题。

　　很多客户都有这样的疑问:企业文化建设搞完了,期间没少劳民伤财,可为什么大家觉得企业没有发生什么实际变化?我想主要的原因在于,很多客户在文化管理过程中,忽略了企业文化对企业能力的指引作用,没有根据文化倡导建立企业能力评价体系,也没有明确提出企业能力、工作方式的提升方向、步骤。那么,怎么能指望员工改变行为、提升能力呢?

　　企业能力包括遗传能力和适应能力两大范畴,其中的具体内容每个企业都有不同的理解和侧重,企业文化可以帮助企业不断回归自己的目的本原,调整发展方向和战略,在这个过程中增强自己独特的核心竞争能力。

　　在这个环节中企业经常会忽视两个法宝,第一个是企业和个人的不同序列能力素质模型,第二个是考核和激励措施。

　　构建能力素质模型的出发点是企业的使命和愿景,结合企业战略,把核心价值观中的价值倡导,尤其是关键行为准则,逐一破解到关键胜任能力指标中,在此基础上构建企业的能力素质模型。这一部分工作一定要做实,不要走过场、摆花架子。在关键胜任能力指标的设定和能力模型构建过程中,尊重企业发展实际和集思广益最重要。

　　杰克·韦尔奇认为,优秀的企业应该具备三个极其重要的企业要素:“一个能够激励士气的使命、一套鲜明的价值观、一套严格的评估体系”。考核对于企业文化的强度塑造至关重要,可以说没有考核,企业文化管理就失去了生命力和依托。

　　看到这里,我们发现这个环节中的很多工作,都和人力资源管理息息相关。精髓是在企业文化的指引下,运用好人力资源管理工具,来为企业发展和能力提升服务,在整个环节中,我们始终要思考的是,企业文化所指明的能力提升方向在哪里,而不是人力资源管理工具本身。

　　以上所谈的三个环节,并不是企业文化管理的全部,但他们是非常重要的,值得我们去不断探索。