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不同成长阶段的销售人员,其反应是不一样的,所需要的教育与帮助也是不一样的。
一个公司的成长有个成长周期曲线,这个理论已经得到企业的广泛认同;但是销售人员的成长周期曲线还没有人仔细地研究过。对企业来说,销售人员的成长存在周期性,这个周期性的成长过程适合所有从事销售职业的人员,他们从进入销售岗位到最后退出,经历了极为相似的发展历程。这一发现,将有利于企业建立更为先进的训练手段,更快地培育更多的合格销售人员。
总体来讲,销售人员的成长主要分为五个时期:激情期、挫折期、成长期、成熟期、衰落期,下面对不同时期的销售人员的表现进行阐述。
激情期
激情期是销售人员的黄金时期。这时的销售人员由于刚刚接触公司的文化、产品,有较强的好奇心。这期间,企业会把最为优秀的一面展现给新来的员工,有意地鼓动销售人员的激情,比如:他们会安排企业光荣事迹的介绍,安排模范人员的交流,参观企业的生产车间等,这些方式对建立良好的印象是有巨大影响的。特别对应届毕业生来说更是如此,即便是有相当经验的老销售人员,其信心也会逐渐初步建立。之后,他们会在兴高采烈的状态下被派上战场,这种激情足以支撑他们挺过第一轮的销售挫折。
激情期是销售人员的最佳教育期。很多问题只有在激情期才能得到根本的解决,比如基础价值观的问题、应当听谁的话的问题、应当学什么的问题、发展方向的问题等等。很多企业并不是非常重视员工激情期的教育,往往采用任其自然成长的状态,或者是仅仅进行简单的产品培训就上岗,这就给销售人员的未来发展埋下了祸根。我们发现,员工第一次听到的领导讲话会比今后领导讲话的影响力大很多,这时候是教育过程最经济的阶段。因此,公司的高层领导再忙也必须参加新员工的初期训练工作,一定要在这期间多发言、多讲话。
激情期的持续时间一般不会很长,不同行业、不同的销售类型是有较大区别的。比如导购人员的激情期只有一周左右,而做大客户销售的人员其激情期可能会持续三个月甚至更长的时间。激情期加强销售人员的甄选、培训工作,对于延长销售人员的激情期,从而提高销售人员的成活率是非常有帮助的。这主要是由于激情期一过就是挫折期,而挫折期是销售人员最严峻的时期,所以明智的选择是拉长激情期,这样就可以有效地压缩挫折期,使销售人员尽快地步入成长期。
挫折期
销售人员在经历激情期之后会快速地进入挫折期。通常情况下,销售人员在经历企业的初步教育之后会满怀激情地走上工作岗位,但是,现实的状况比他想像的要复杂得多,随着碰壁的增加,失败的阴影会越来越浓。通常情况下,他的主管会鼓励他,甚至帮助他做一些工作,但是如果短期不能见效,就不能使其真正地建立起信心。多数的人员会用置疑的眼光审视公司的产品或者是服务,他们会提出非常多的尖刻问题以摆脱尴尬及心理压力,变得懒散、缺乏斗志,并且怀疑所有可能成功的人,甚至与公司产生直接对立情绪,出现说谎、虚报等不诚实的行为。
不同的销售类型,挫折期的时间是不一样的。技术含量越高,需要较强行业经验的销售,挫折期会长一些;非常简单的操作比如导购,挫折期会短很多,有的甚至只有一周的时间。挫折期的周期长短直接决定了销售人员的流失率。从销售人员在公司的发展周期来看,挫折期是销售人员流失最为严重的时期,特别是对于挫折期非常短的销售类型来说,将意味着人员的高速流动;对于挫折期比较长的销售类型来说,比如大客户销售,虽然流失速度比较低,但是销售人员的替补周期同样非常长,所以仍然会产生人员紧缺的矛盾。所以降低挫折期销售人员的流失率,对于提高销售队伍的建设于成长具有特别重要的意义。
挫折期的教育有两种倾向,一种是恢复,另一种是快速淘汰。处在挫折期的有些销售人员,他们的销售意志已经基本上垮掉了,越没有业绩越没有信心,越没有信心越消沉,最后彻底崩溃。为此,比较明智的选择是,在确认他们已经进入恶性循环的时候,淘汰是一个非常经济的选择。一个企业明白挫折期的状况,可以设计一套针对挫折期的训练办法,以帮助销售人员快速跨越。
成长期
成长期是销售人员的黄金时期。能够通过挫折期的销售人员会迅速地步入成长期,在这一阶段,销售人员初步适应了企业的销售环境及特点,掌握了销售公司产品的基本套路,并且能够克服销售过程中的各种艰难险阻,具有较强的心理素质。同时随着业绩的不断提高,体现出极高的战斗热情及必胜的信心。
成长期是最难教育的时期。凡是步入成长期的销售人员都比较有自信,但是过了头就是自负。事实上,每一个经历成长期的销售人员都会自负,只是严重的程度不同而已。随着胜利的不断到来,原来挫折期的阴云已经一扫而空,他们总有一种熬出头的感觉,长期的压抑得到了释放的机会。他开始认为他自己是最聪明、最成功的人,当然也是公司最有能力的,其他的人都是不值一提的。这时的领导巴结自己的下属,公司制度仅仅是一种摆设,破坏制度成为了炫耀自己特殊身份的手段。通常情况下,这些销售新星会有一个非常糟糕的人际环境,他们可能在业绩上成功了,但是他们在关系管理上却非常失败,很多销售明星就是在这样的条件下流失的。
成长期的淘汰是非常可惜的。经过统计,新销售人员在成长期的淘汰率是很低的,概率不会超过10%-(这里是指新人职的员工)。但是尽管数额很小,损失却是非常巨大的,因为他们已经具备了销售公司产品的基本能力,重新培养的成本是巨大的。另外,成长期的淘汰是间歇而持续的,他们仍然会不时地面对各种掉队的危险。理论上讲,能够度过挫折期的销售人员都应当能够成为合格的销售人员,对他们在这一时期的有效辅导和教育是最艰巨的任务。从所有的发展阶段来看,成长期的销售人员多数还是可以管好的,他们创造的价值是最高的,也是效益最好的一个群体。
成长期的时间短则半年,长则3、4年,不同行业的成长期的时间是不一样的,甚至同一行业不同的公司销售人员成长期的长短也是有很大差别的。大体上来说,大客户销售要比导购这样的效率型销售的成长期长很多,医药行业的成长期可以有1—2年,设备行业的成长期可以有2-3年。从销售队伍的培养来看,较长的成长期对于企业的队伍发展是非常有利的,因此如何加长成长期是一个需要仔细研究的问题。
成熟期
成熟期是销售人员的职业历程中最漫长的时期。随着成长过程中经验的积累,销售人员处理销售问题的能力增强,处理问题的激情却在逐渐减弱,发展到一定程度,销售人员会出现疲惫、厌倦、麻木的状态。多数人对于自己未来的发展缺乏信心,他们似乎已经看到了自己未来10年的样子,这对于他们来说是一个精神上的压力。
但能够进入成熟期的销售人员,多半对企业都是有感情的,而且曾经为企业做过不小的贡献,即便是进入成熟期他们仍然不是最差的,很多人会稳定地维持在某一个销售水平上,不会太高,也不会太低。这种状态是管理的盲区,既不会遭到批评,也不会得到表扬,平淡而且显得天经地义。淘汰一般是在变革中开始的,如果公司遇到强有力的竞争,或者需要调整战略,这时候最先触及或者是最先反对的就是这些人员,当然他们也是在这种状况下流失最多的人员。很少有主动流失的,这种状况占总流失人数的比率不会超过5%。主动流失的多半是接近一定的年龄,或者是遇到了更加有吸引力的机会,他们才会考虑离职。对于成熟期的销售人员,公司的矛盾不是集中在流失方面,而是集中在工作的效率与效能方面,这些与他们的前途、发展、价值等问题有关。
成熟期的教育应当注重内涵。能够活下来的人都是“明白人”,公司的事情心里清楚,而且很难通过一两件事情改变他们的认识。对于他们的教育不是一两次能够解决问题,也不是其他人可以改变他们。他们的业绩可能不是最差的,但是他们的影响可能是最大的,很多的妖魔鬼怪都是出自于这样的群体,他们破坏的是整个销售队伍。一个公司如果长期都是这样的老人队伍,就很难再培养一个新兴的队伍。对老销售人员的教育应当从激情期就开始,要坚持长期不懈的原则,这样才能从根本上解决以上问题,否则一旦形成老油条的不良风气,改变起来就非常困难了。
衰落期
衰落期是销售人员的终结前兆。没有具体的统计显示销售人员会在多长时间以后会步入衰落期,他可能永远地停留在成熟期,也有可能突然地步入衰落期。步入衰落期的销售人员普遍对销售工作感到厌倦,或者对现有的岗位感到厌倦。这种状况与挫折期的状况不同,挫折期的各种反应具有积极的内因,销售人员是在努力无望的情况下表现出来的丧失信心;而衰落期的销售人员多半不具有积极的内因,他们从内心并不愿意改变现有的局面,即便是局面好转了,对他们也并不会有更大的激励。这时的销售人员消极的因素很多,并且经常在各种场合抱怨公司的政策,他们同样体现出懒惰、推诿、不负责任的现象。
产生衰落期有两类典型的诱因。一类是长时间成熟期的麻木造成业绩下滑,而这将成为衰落期的诱因。一旦业绩下滑他们就失去了混下去的资本,沮丧、恐惧会迅速地摧毁他们的战斗意志。另一类就是遭遇变革。公司的变革会将很多人推向衰落期,销售人员的成长周期大大缩短,对变革的不适应与恐惧使很多老员工对未来丧失信心,从而步入衰退。销售人员一旦步入衰落期,很难再恢复到原来的状态,即使到一个新的单位,他们都很可能因为找不到感觉而离开。
衰落期的教育很难。很多公司愿意教育衰落期的员工,却不太愿意教育挫折期的员工,认为这些已经进入衰落期的销售人员只要足够的努力他们就会回到从前的样子,于是将他们看成是财富不愿舍弃;但是从教育的角度来看,没有走过的路永远是神秘的甚至是让人向往的,一旦所有的事情已经不是秘密,你让他沿着原来的路返回,他一定不会有激情,也绝对不会再回到从前,衰落期的销售就是这样一种状况。经过统计,步入衰落期的销售人员能够恢复的极少,不足1%,这一概率已经丧失了继续投资的必要。也就是说,如果有这样的人员,应当尽快地淘汰。
了解销售人员的成长周期对于设计销售人员的训练系统非常有帮助。由于不同时期的销售人员的反应是不一样的,因此,他们所需要的教育与帮助也是不一样的;企业的任务就是确认销售人员到底处在什么样的时期,再针对不同的时期进行训练。
