高管人员行为面试的四大成功因素

　　当前,行为面试作为一种有效的评估技术,被HR们和咨询顾问们大力宣扬、热心追捧。行为面试的技术要点用一句话概括就是“用STAR说出你的故事”。然而,在针对高级管理人员进行行为面试时,很多已经熟练掌握了行为面试技术的评估者在现实操作中依旧会感到困惑,比如:

　　- “这些应聘者都具备较丰富的管理背景,我该如何判断他们与公司需求的匹配度?”

　　- “我不过是个HR经理,却让我面试总监级别的人物。”

　　- “老总总是对我们使用的面试评分表提出质疑。”

　　- “我如何向老总汇报这次面试的结果?”

　　可以看出,这些困惑与行为面试技术本身并没有太大关系。那么,除了技术自身之外,行为面试在企业现实应用中还应注意哪些问题?针对企业高级管理人员的行为面试又有哪些特别的注意事项?

　　基于多年为企业提供人事决策咨询服务的经验,我总结了针对高管人员实施行为面试的四个关键成功因素。

　　关键成功因素之一:清晰界定参与者角色,促进相关人员的积极投入

　　如何保证针对高级管理人员的行为面试获得预期的效果?周密、有效的组织工作是成功的前提,其中尤为重要的是清晰界定相关人员角色,促进其积极投入,既要保证HR的全程卷入,又要避免成为HR的独角戏。

　　A集团是一家营业额二十多亿的服务型高科技企业,出于优化中层干部配置,制定中层干部能力发展计划的考虑,对现任四十余名中层干部进行胜任力评估。我们提供了以评价中心为基本技术路线的整体测评方案。根据测评方案,每位中层干部要参加一场无领导小组讨论,完成一个案例分析,进行一次限定主题的个人简报,完成四项心理测验,并参加为时1个小时的行为面试。在技术方案的最后,我们建议集团的高层团队参与评价活动中的无领导小组讨论、个人简报和行为面试部分。

　　段总是A集团的总经理,他认可总体的方案,但是对高层团队参与部分评价活动心存疑虑,主要是担心高层团队在场,会影响中层干部的表现,不能得到真实、客观的信息;同时也对参与这些评价活动所占用的时间有些不舍。知道了他的疑虑,我进行了针对性的说服,根据公司的高层分工,我们一起计算出平均每位高层领导投入的时间不超过8个小时,作为总经理,段总需要投入的时间也不过13个小时。我说:“投入了这些时间,能够让你在这个项目上的投资真正形成收益,你可以在信息对称的基础上与我们进行讨论,而不是在听我们汇报时无从验证或者怀疑自己当初的决策。”关于影响现场表现的问题,我请他回顾一下以往召开中层以上干部会的情形,“你公司中的等级观念是否强到中层干部见到老总就噤若寒蝉、一言不发;或者你的公司里形成了拼命在老总面前表现自己,抓住一切机会寻求‘幸进之路’的氛围。如果没有这些情况,高层团队参与评价活动的收获会远远大于损失。“经过考虑,段总接受了我的建议,毕竟他是一个对用人、发展人极为关注,并且愿意投入的老总。

　　在项目开始之前,集团的HR蔡经理找到我,谈了一些她的顾虑。她不想作为评价者参与这个项目,一是因为被评价者都是她的平级,二是因为她本人也身在局中。对蔡经理提出的这个问题我丝毫不感到奇怪,这是HR经理应当具备的组织敏感性的表现。对此我也没做任何说服工作,而是私下与段总交换了意见,由段总决策她如何参与本项目。第二天,蔡经理很高兴地告诉我,段总让她全程参与项目,作为被评价者,她在所有活动中都被安排在第一顺序出场。可以看出,她的高兴主要来自于老总对自己的信任。

　　在整个项目实施过程中,集团高层团队的六个人和蔡经理共同参与了无领导小组讨论的观察,并且按照分工,分别参与了个人简报和行为面试。在针对每一个中层干部的行为面试结束后,我们都现场对其进行了简单的点评,与高层经理交换意见。双方的意见有一致,也有分歧,在一致的情况下,我们获取了更充分的行为例证;在分歧中我们重新回顾、检视了各自的判断依据和判断标准。在整理并复述了我们通过行为面试获取的STAR后,高层经理们也开始按照STAR的结构向我们描述这些中层干部在工作中的行为。最后,我们共同发现,正是那些分歧的解决成为这个项目给客户带来的最大价值。

　　通过这个案例,我们可以看到有效的组织是高级管理人员行为面试的关键成功因素,具体而言,又包括以下两个要点:

　　1. 必须保证高层经理的适度直接参与

　　无论是外部专家还是HR的专业人员,都不是进行最终人事决策的人。当组织规模达到一定程度后,人事决策所面临的一个重要难题就是决策者和拥有信息的人(或拥有时间分析信息的人)之间的分离。高层经理的适度直接参与为最终人事决策提供了信息对称的保障。

　　在现实中,高层不愿直接参与行为面试的情况主要在内部在职人员的评估中发生。在招聘时,高层经理无论如何也会亲眼看看应聘者的,只是高层面试会在层层筛选后的最终环节进行。尽管如此,在最终环节采取行为面试的方式,并与高层经理共同进行,依旧会帮助HR或者外部专家加深与高层经理的相互理解,有利于最终作出正确的决策。

　　2. 清晰界定外部专家的角色定位

　　在HR管理水平较高的企业中,行为面试技术已经成为内部HR专业人员的基本技能。蔡经理们在招聘时或者针对更低层级管理者的潜力评估时能够比较自如地运用这一技术。但在针对内部现任管理人员的评估中,往往受身份、级别的限制,更希望引入外部专家。

　　这时候,需要对外部专家的价值和角色有清晰的认识和定位。在行为面试方面,外部专家相对于内部HR具有一些优势,比如他们对于技术的运用更为纯熟;他们见过更多的跨行业、跨企业的管理人员,从而在内心建立起丰富的“原型库“;他们没有刻板印象,能够保持好奇心,持续探索;他们更超脱,角色更中立……但是,内部HR始终需要牢记的一点是——”我是为老总人事决策提供信息支持的最终责任人,尽管有外部专家的协助,我必须对所有信息有全面的掌握和正确的解读。 “事实上,内部HR会比外部专家更为了解企业用人的现实需求乃至”隐性需求“;会更熟悉老总的决策风格和用人习惯;基于对背景信息的充分了解,他们进行行为面试会更有效率。

　　因此,针对内部HR而言,外部专家在行为面试中的角色定位应当是共同发掘信息的伙伴、协助分析信息的参谋、拾遗补缺并提供它山之石的建议者。

　　关键成功因素之二:选择适当的面试评估要素

　　构建领导力模型并将其作为对高级管理人员的评估基础是近年来全球领先企业的最佳实践。而在行为面试中,应当如何运用领导力模型?如何确立适当的评估要素?是关心模型所要求的所有特质,还是关心一些关键特质?

　　1993至2003年担任IBM董事长兼CEO的郭士纳在其自传中描述了他对IBM领导力模型的整合。IBM的领导力模型包括11项能力(客户角度、突破性思考、结果导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、教练制、个人贡献、对组织的热情),然而,如果作为评估和发展人的基础,就需要具有更强的现实操作性,方向就是简单化。郭士纳总结说,关注太多的素质能力会分散组织的注意力。最后,他将这11项能力归为3类,即成功、执行与团队。这一新颖而简单化的能力要求在发现和培养IBM高级管理人员中扮演了重要角色,构建了一个共同的语言体系和公司内外对管理人员领导力要求的一致性理解。

　　事实上,领导力模型本身除了作为对人的评估标准之外,还会被寄予更多的期望,比如传递组织核心价值观、承接组织发展战略,甚至会对当前管理人员队伍的共性短板提出一些针对性要求。而这些要素未必都能够通过行为面试技术进行发掘和评价,因此,行为面试中的评估要素要基于模型,又不能全盘照搬。

　　在A集团的案例中,我们首先研读了客户的领导力模型,发现模型与IBM类似,特质要求过多。A集团领导力模型有五大要素,分别是感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力,而每个力下面多则5项,少则3项,共有19条特质。很显然,基于领导力特质进行行为面试是不现实的。通过与段总和蔡经理的研讨,我们明确了操作思路:构建以领导力模型为基础,以现实应用为导向的分层评估要素。即将五大要素作为行为面试的评估要素,同时根据不同的中层职位特征,抽取不超过3个关键特质,这样,整个评估要素就控制在8项之内,同时兼顾了全面和典型。

　　关键成功因素之三:在充分准备的基础上保持足够的灵活和开放

　　行为面试是针对面试的内容而言的,以提问题-讲故事作为面试过程的主要互动模式。因此,尽管行为面试在形式上必然要求是半结构化的,但将行为面试与针对形式而言的结构化面试放在一起进行比较并不恰当。与行为面试相对应的更恰当的概念应当是“假设情境面试”。那么针对高级管理人员的行为面试应当做哪些准备?面试过程又应当如何设计?

　　在我的咨询服务经历中,曾经遇到过一位非常严谨、规范的HR经理——王小姐。当时她所在的B公司正在招聘一名渠道总监,目前还剩下三名候选人。在面试开始之前两天,她根据惯常的操作习惯,要求我提供面试问题提纲。她的逻辑其实是有道理的:“针对一般员工的面试可以凭考官的经验,不一定做太多准备。而针对管理人员的面试必须有细致、周到的前期准备,他们对公司太重要了。”应她的要求,在研究了应聘者简历之后,我准备了一份提纲,但是除了预热、收场等明确的套路性的部分外,真正实质性探索的部分只有这么一道题:“从简历上看出,您有三(四/六)年的管理全国性渠道的经验,请您介绍一下这些年中您处理过的棘手问题或者应对过的严峻挑战。”在我怀着忐忑将提纲发给王经理后,果然接到了她礼貌而明显含有质疑的电话。她问我面试中是否只会问这么一道实质性的问题。我告诉她,行为面试的技术精髓在于两点,一是能够用简单的问题引导出完整的故事;二是能够在信息还不完整、清晰的时候找到恰当的追问,使信息搜集过程得以继续。电话打了十分钟左右,挂上电话,我知道,尽管没有再提出什么明确的异议,但她并没有真正被说服,她太钟情于标准化、结构化的一问一答了。一切要靠最终结果来证明。

　　面试结束后,我与B公司老总和王经理一起讨论了应聘者的情况。讨论首先从我对这个职位的理解开始,我提出了三个关键命题:第一,就B公司目前业务态势而言,渠道总监的使命重在调整渠道定位,重新构划渠道架构,提出新的渠道政策的基本原则,这样才能够实现由单纯分销的现状向分销与直销有机结合又互不干扰的理想状态的转变。第二,行业经验和已有的圈内人脉关系是重要的,但跨领域渠道管理经验更为关键,招来的渠道总监要能够带来未知的东西,而不是重复已知的东西。第三,这个渠道总监决不能仅仅是个市场专家,他应当是一个变革推动者,知道变革中的原则与妥协,能够妥善处理变革的“急与缓”、“点与面”、“曲与直”这三个基本关系。而后,我对三名应聘者进行了详细的描述,每一项判断都源于他们在面试中所讲述的STAR。我们之间的沟通很愉快,从老总办公室出来,王经理笑着说:“原来除了面试提纲,您还作了大量的准备,比我预想的扎实多了。”

　　其实,有效的行为面试需要比假设情境面试更多、更充分的准备。只不过不体现为面试提纲,而是“功夫在诗外”。在充分准备之后,面试的过程反而更具灵活性和开放性,进入到“无招胜有招”的境界。

　　无论是内部HR,还是外部专家,在进行针对高级管理人员的面试之前,评估者需要问自己以下关键问题:

　　我是否清楚地了解组织当前的状态和期望任职者解决的关键问题?

　　我是否足够了解目标职位专业领域内的相关知识(至少是基于普适的商业逻辑的正确推论)?

　　我是否理解高级管理人员经常面临的决策困境?

　　我能否做到与被评估者共同讨论解决管理问题的现实路径和成败要点?

　　如果以上四个问题能够得到肯定的回答,行为面试的有效性将会大大提高;否则,行为面试将流于隔靴搔痒,难以体现这种方法固有的深入探索、全面挖掘信息的好处。

　　关键成功因素之四:聚焦于对行为特征的归纳描述和预测,而不要陷入追求定量分数的误区

　　还是在B公司招聘的案例中,王经理曾经拿出一张面试评分表,上面有形象气质、语言表达能力、分析问题能力、解决问题能力、团队合作能力和专业经验六个项目,每个项目被赋予了不同的权重,总分是100分。她希望我能够给每位应聘者一个评分,以便能够进行定量比较。

　　我很理解王经理的需求,也答应会提供定量的分数。但我心里知道,老总真正的决策不是靠分数做出的。果然,在最终的汇报和讨论过程中,老总更关心我对应聘者行为特征的描述和如果聘用给组织带来的价值与风险,而三名候选人的面试评分表被压在了资料的最下面,从始至终老总都没有看过一眼。

　　在对高级管理人员的评估中,定量分数和定性描述的理论基础是有区别的。定量分数的有效性一定要基于众多评分者在严谨的面试程序中打出的分数,如果没有足够数量的评分者,或者面试的结构化程度不足,定量的分数很容易形成偏差。定性描述的有效性来自于评估者对人/工作/组织/商业的深入理解,需要评估者之间以事实为依据的研讨来保证评估的准确性。

　　定量分数与定性描述的优劣比较如下表(1-5星):

　　 定量分数对加工深度的要求不高,反正是众多评委的打分汇总,评委个人对于分数的仔细斟酌被淹没在群体意见之中。定性描述则需要评估者更深入的加工,否则难以在研讨中互相理解并达成共识。

　　 表面上看,定量分数为最终决策者提供了更为坚实的信息支撑。殊不知,定量分数从根本上剥夺了决策者的决策权,当只有一组分数呈现在决策者面前时,他有什么理由不用85分,而去用80分的人呢?换言之,如果只凭分数高低进行决策,小学一年级的学生就能够做到,要老总干什么?

　　 定性描述可以支撑日后的管理使用、个人发展等诸多方面,而定量分数则除了排个高低上下之外没有起到更多的应用支撑作用。

　　可见,得到定量的、易于统计的分数是以情境性问题为主体,由考官组进行评分的结构化面试的一大优势。在决策难度与风险不大,而对形式公平要求较高的情况下,定量的面试得分确实更有价值。

　　但针对高级管理人员而言,行为面试的结果呈现应当以定性描述为主,如果将所获取的活生生的工作案例及案例所反应的行为特征抽象成为几个干巴巴的数字,则不啻于入宝山空手而归。

　　把握好以上四个关键成功因素,能够为针对高级管理人员的行为面试提供成功的基础保障,但是,面试对象的重要性、面试内容的复杂性和面试过程的不确定性依旧给评估者带来一定的挑战。这时候,谙熟技术本身已经不足以解决全部问题,在企业中成功运用一项新的管理技术,首先需要明确这项技术对于组织的价值究竟体现在哪里,还要就技术对应用环境提出的要求有清晰的认识。这样才算是“吃透”了这项技术,也才能够在技术与管理现实之间游刃有余。