TNT文化整合华宇

    麦克·德瑞克:企业整合中,不要小看一个电子邮件,有人会对这种沟通方式很不适应

　　“我们是一家全球运营的国际化物流公司,2007年3月全资收购了中国本土最大的物流运输公司——华宇。华宇有14000名员工,13000多台设施,80%的业务是现金业务,80%的员工来自一个省份——黑龙江,其中绝大部分人又来自一个城市——佳木斯,基本上大家都不会讲英语。”这是全球第四大国际快递公司TNT北亚区董事总经理迈克·德瑞克(Michael Drake)在一次并购论坛上的开场白。这段话引得大家一阵错愕,继而会心大笑——大家明白在这次并购中,到底有多么大的“文化鸿沟”需要去跨越。

　　绕不过去的文化挑战

　　在并购过程中,问题绝不仅仅在于你做了什么,更重要的是怎么做。在“怎么做”这个问题上,答案可能千差万别,但每一步都有无数陷阱。

　　被收购前的华宇从1995年创业发展到2007年,在中国公路零担运输企业中,是绝对的市场领导者。TNT对华宇物流集团公司是100%股权收购,照例要安排新总裁到新成立的天地华宇公司。考虑到新公司中绝大部分员工都只讲中文,甚至东北话,新任总裁不仅要懂中文和英文,还要懂TNT文化和运营,更要理解华宇的文化,这样才能与员工沟通,才能把TNT的理念贯彻到新公司。因此,德瑞克选择了TNT的一位老员工,也是当时全程参与并购人来操盘。

　　不过德瑞克事后意识到,那些只是表面条件,懂语言不一定就能沟通,而新总裁对华宇运营的理解还比较浅。相对而言,他比较TNT本位,有些先入为主了。

　　这位新总裁上任后第一个举措就是办英语培训班。他本意非常友善,希望大家以后沟通起来更加方便。但此事在基本上都不会讲英语的华宇员工解读起来就完全是另一番感觉:以后在天地华宇,不会英语的人就没有前途了?

　　这听上去有点不可思议,但被并购方在开始时往往感觉处在弱势,非常敏感,每一个细节都有可能被无限放大,从而使被并购方员工产生抵触情绪。1995年华宇创业时,正值当地国有企业大规模衰退,当地数千员工被迫下岗,华宇创始人王振华带着13个人的下岗工人团队起家,此后还吸纳了相当多类似境遇的下岗工人。经过10多年的打拼,华宇的每个员工能力都非常强,但受教育水平却参差不齐。英语培训班挑起了华宇员工的敏感神经,从此一发而不可收。

　　“不要小看一个电子邮件,就有人不理解为什么一定要通过电子邮件沟通,从而产生抵触情绪。”德瑞克事后了解到,一旦敏感的员工站到了对立面,做什么事情都可能是错的。

　　其实,不止是新总裁,虽然TNT进入中国已经18年,但TNT大中国区管理层很长时间都没有来自中国本土的员工,对中国市场的理解也都偏重财务数据,双方刚开始谈判时,显然是希望结合TNT作为跨国公司完整、规范的运营体系和华宇本地化的运营的渠道和能力,但业务的整合显然是要建立在人员的稳定和齐心协力上的。

    沟通带来共识和转机

　　到2007年9月份,收购后半年时间,天地华宇的状况非常糟糕,公司业务停滞不前。不懂中文的德瑞克开始兼任天地华宇总裁,并任命刚刚加盟TNT大中国区不满3个月的人力资源总监徐水波为天地华宇常务副总裁,两人开始走访各地子公司、分公司。

　　当时天地华宇华东地区矛盾尤其尖锐。德瑞克和徐水波花了整整2周时间走访该区域20多个城市,和上至总经理下至一线员工都展开对话,争取从一线把握基本面,摸清员工们的想法,了解到底哪些人站在对立面,抵触情绪到底有多大,探究矛盾发生的原因。

　　2007年9月18日,TNT全球快递总裁兰芭(Marie-Christine Lombard)特地来中国了解天地华宇收购后的状况。徐水波在汇报情况时将这起并购说成是“一个佳木斯淳朴的乡下姑娘嫁给了一个荷兰富家子弟”。娶进家门后,荷兰小伙不能让姑娘感受到你处处高人一等,而是要让他更好地帮助她融入家庭。华宇能够在12年间成为全国物流业龙头企业,肯定有其过人之处。所以,首先是理解并尊重原来的华宇文化,了解其运营体系和成功经验,然后再研究在上面能够架设什么,不能简单地照搬TNT的文化和运作方式。

　　“并购整合的关键要始终强调实现并购价值的最大化,因此维护好华宇的创业热情就非常重要。所以,第一阶段的工作就是反复沟通,谋取共识。”已经参与过数起并购的徐水波总结道。在介入天地华宇之后,他一直都在一线奔波,本属江南人士的他现在也已经可以说几句地道的东北话了。

　　不会中文的德瑞克也经常出现在一线,和大家沟通对天地华宇未来的想法,“花了我9个月的时间,尽量做好全方位的沟通,给员工描绘未来是怎样的。这不是一次可以做完拉倒的事情,你必须要一步一步跟进,以逐步帮助他们建立信心。要明确提出符合公司发展的理念同时员工可以接受的价值观,这样才可以留住员工的心,把整合做好。如果不这样,你就有可能破坏了并购中本来可以获得的价值。”

　　沟通中更核心的问题是,华宇和大多数的民营企业一样,创业老板是作为一个战无不胜的神存在的,他是企业信仰的核心,是所有企业决策和运营的总指挥;成立天地华宇后,这个“神”消失了,要做的不仅要从经济上去吸引老员工,还要给他们一个清晰的价值观和文化支撑。

　　2007年10月份,德瑞克和徐水波决定在天地华宇推广绩效文化。在华宇文化中,忠诚占有重要地位,重血缘、地缘和人情。紧接其后的是绩效考核,主要强调的是财务指标,所有经理的收成好坏都是数字说话。

　　TNT首先强调的是诚信,其次是业绩。只不过其业绩文化强调的是全面的业绩考核,不仅是财务表现,还要考核人力资源管理、健康与安全、运营效益以及诚信等方面。求同存异,选定一个大家都能认同的共同绩效考核目标并贯彻实施,显然比仅仅弥补两者在企业文化、语言等方面的差异更容易让被收购方接受。

　　在绩效考核上达成一致后,接下来的整合果然顺利很多。经过半年多的沟通,华宇的老员工们开始对未来有了新的期待。2008年2月,天地华宇在内部根据业绩进行一个大排序,调走了7个一级子公司总经理,其中包括创始人的直系亲属。这7人中,有一位因为对客户服务太差,拖延时间太长被免职,其他人都被调到下级子公司担任职务。新上任的分公司总经理基本上都是根据业绩进行公开竞聘的。这无疑强调绩效文化的有效性,同时激发大家的斗志,因为每个人的未来近在脚下,只看你自己有没有业绩了。

　　到2008年3月和4月,天地华宇单月业绩相继达到历史最高值,此时距收购时间刚好一年。

    徐水波:整合中一定要维护好华宇的创业热情,成功与否,要看新公司是否推出新产品

    “生一个孩子”

　　徐水波认为,确认并购是否成功就是新公司开始开发推广新产品,按照他的说法,“生一个孩子。”

　　为此,在2008年1月,大局刚刚开始稳定的时候,徐水波开始在天地华宇内进行大规模培训,5月在人事、财务、IT、运营部门中引进新的流程制度。到11月,天地华宇的执行力大幅提升,即使面临雪灾、地震等诸多困难,业务收入仍能稳步增加,运营服务明显改善,速度明显加快,货损也在持续显著下降。虽然10月份,美国次贷危机刚刚爆发时,单月产值暴跌,但在管理团队紧急部署下,11月份业绩就恢复,并在年前达到高潮,基本实现全年的增长目标。而此时,其他同行已经出现两位数的负增长,甚至撤销了一些区域的网点。

　　在这种状况下,2008年7月升任天地华宇CEO的徐水波认为,是时候开始孕育一个新的产品,准备“生小孩”了。这并不是TNT想要尽快宣布这起并购案的成功。按照徐的理解,并购应该分为三个阶段,第一阶段主要是人员和文化整合,关键是反复沟通、谋取共识、稳定大局;第二阶段主要是管理整合,在运营、销售、财务、人力资源、IT等各个方面引进专业化管理,逐步优化原来的运营模式;第三阶段就是追求系统的协调性了,最好的方法莫过于成立一个新部门,推一个新产品,让其调动全部资源以实现目的。

　　经过仔细研究和论证,天地华宇决定在中国市场推出“定日达”产品,组建定日达事业部。定日达是明确允诺客户时间,不管车是否装满,必须定点发车,准时到达。这就要求公司必须跨区域跨部门整合手头所有资源,相互配合,才能降低成本,提高竞争力。

　　在挑选事业部总经理时,徐水波在TNT国际快递和天地华宇系统里挑出3位候选人。面试中,第一位拍胸脯保证说,“你说一声,我们去办!”;第二位,谈了几个要点;第三位在表示充满信心的同时,提出了很详细的方案,谈到“这个项目要做好9个方面”,以及运作中可能存在的困难和要求。第三位来自佳木斯的原天地华宇中原大区总经理,因此被选中为定日达产品事业部总经理。TNT集团全力支持这个新项目上线,而这位性格耿直但脾气火爆的定日达总经理也没让大家失望,从定日达12月份开始试运行到现在,基本上实现每月翻倍的业务成长。此次天地华宇推出的“定日达”服务先期开通的115个运营网点间的服务线路将涵盖长江三角洲、环渤海湾地区及珠江三角洲三大主要经济区域。今年7月份,天地华宇将把该服务推广到260个运营网点。

　　现在,德瑞克可以喘口气了,天地华宇至少摆脱了原来的混乱。在并购过程中,主要的高层人员除退休外,由于个人原因离任的不过两三位,而业绩也开始稳定地朝前走。2009年,他升任北亚区总裁,同时负责日本和韩国的业务。

　　对德瑞克而言,除了选对新总裁和关注业务进展外,还有一个很重要的职责,就是和欧洲股东们的沟通。除了向欧洲汇报这边的积极进展,坚定他们对中国市场的信心和坚持既定的投资外,他更多的是在提醒一个全是老外的董事会,中国的市场变化非常快,远比欧洲等国家复杂,他们需要多一些耐心,多听天地华宇这边的声音。

　　外企在华并购“成功公式”    曾成桦/文

　　并购中国企业的途径已成为众多外国企业在中国持续发展的重要途径。文化整合的成败对于在华并购策略的效果具有决定性影响。据估计,70%的并购没有实现预期的商业价值,其中70%的并购失败源于并购后的文化整合。

　　外国企业对中国企业的能力认同、风格认同以及愿景认同共同决定了文化整合的难度。能力认同是指外国企业对中国企业经营能力的认可程度。风格认同是指外国企业对于中国企业管理方式、内部沟通习惯等管理风格的认可程度。愿景认同是指双方对于共享愿景的认可程度。共享的发展愿景是双方长期合作的基础,意味着双方有着共同的前进方向。

　　在并购的第一阶段,文化整合的侧重点是要建立外国企业对中国企业的能力认同。当外国企业并购中国企业,尤其是绩效良好的企业,在一开始必须认同中国企业的能力。华宇在被TNT并购之前,在创业短短十二年内成为全国物业龙头企业,“中国物流百强企业”评选中,名列第四,“中国民营物流企业30强”评选中,名列第二。此外,TNT应该考虑到当初的创业团队都是由下岗工人所组成的,公司内绝大部分员工的教育文化程度参差不齐这个事实。TNT不宜在并购之后办英语培训班,因为这间接地点出了员工不具备的能力。

　　相较之下,TNT应该肯定并且提升员工既有的能力。因此之后所办的领导力培训、市场销售部培训、运营部培训、质量安全部培训都能获得员工的支持。TNT也因此可以在日后没有引发内部反抗的情况下,改造企业的流程制度;积极推动的绩效文化,也更释出TNT管理高层认同华宇能力的信息。

　　第二阶段,文化整合的侧重点是要建立外国企业对中国企业的风格认同。在这一阶段,随着双方互动距离的拉近,管理风格冲突会相应增加,此时外国企业对中国企业的风格认同程度对于文化整合起主导作用。中国企业如果不认同外国公司的管理风格,会抵制外国企业的文化整合。尽管TNT已经进入中国市场十八年,但是本土化程度不高,在不了解华宇强调面对面的沟通风格的情况下,认为透过电子邮件沟通是一件理所当然的事情。然而这个被忽略的小细节却引发了员工的大反弹。

　　第三阶段,文化整合的侧重点转变为建立中国企业对外国企业的愿景认同。经历了上一阶段的管理风格的冲突之后,TNT以及华宇都有寻求缓和以促进企业发展的意愿,实现TNT对中国市场的愿景。案例中我们可以看到,TNT管理团队花了九个月的时间,跟华宇的员工沟通公司未来的策略以及定位,之后更成功地推出了定日达。所以,天地华宇这个案例很好地演绎了外企在华并购的“3S成功公式”,即并购成功(Success)=能力(Skill)+风格(Style)+愿景(Shared Vision)。