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【IT168专稿】在e-HR项目中，最容易碰到也是最容易为人所认知的是软件技术和项目管理的问题。人们总是喜欢把失败归咎于技术是否先进和项目实施管理是否受到控制。但真实的情况是，造成失败的罪魁祸首往往另有其人。其实任何一个环节出现问题，都有可能导致整个e-HR项目的失败。在这种局面下，企业要推动e-HR进程，就必须对这些可能产生失败的罪魁祸首及其原因做一一分析。
据某软件项目调查研究表明，在e-HR项目中30%的失败是与技术有关，而剩余的70%则主要与人员和业务流程有关。因此企业在应用e-HR软件过程中存在许多容易忽视，但一不留神就会造成项目失败的罪魁祸首：
1、把e-HR软件理想化，认为软件能解决所有的问题。
随着人力资源管理理论的发展，不断出现一些新的理念。例如审批流程、素质模型、全员绩效等，企业有时容易被这些理念所迷惑，不管是否理解这些理念和存在的基础，就强行加入到e-HR项目中。以全员绩效为例，觉得360度考核比较全面，就对所有员工都来一个360度考核，于是乎出现有些员工可能会给公司上百人打分的现象，这种绩效考核的有效性是值得怀疑的。软件本身只是一个工具，如果不能有效加以利用，就不能促进人力资源管理的提升。
2、把e-HR工作仅仅看成了人力资源部门或IT部门的事情。
现在很多企业选型基本就是HR部门或IT部门的事情，没有业务部门的参与和关注，这将为e-HR软件不能有效实施埋下了伏笔。项目启动前未能开展内部动员，大多数人在认为该项目与自己无关的前提下，对项目采取漠不关心的态度，实施时得不到相关人员的支持。主要体现在以下三个方面：
（1）由于缺乏系统的训练，很多领导对人力资源管理不得要领，没有意识到e-HR需要企业不同角色共同参与完成，忽略了组建一个跨部门项目小组的重要性，认为项目是HR一个部门的事，其他部门袖手旁观。结果花费大量人力物力，系统却难以发挥作用。
（2）e-HR的选型和评估仅是由HR部门负责，或不懂业务的IT部门负责。在考虑HR作业流程需求，往往只是单一HR部门考虑自己的功能与便利性。
另外就是过度依赖IT部门。IT部门具备的仅仅是专业IT知识，因此实施过程中HR部门以及其他部门之间的配合才是e-HR上线成功的关键因素。
如果对公司内部流程运作模式没有进行充分了解，业务思路不清，主次不分，甚至过于理想化，而没有从上而下的整体参与，没有考虑到中高层想要的信息与公司决策管理的需要，都将影响到中高层主管对e-HR的期待落差与支持。
（3）许多HR 管理者是从行政或其他职能转变过来的，缺乏系统化的专业训练，不能从整体上帮助企业建立人力资源管理体系，更忽视了对其他管理人员进行人力资源管理理念、方法的推广。大多数时候都是在被动执行现行政策，主要精力都耗费在了重复性的行政事务处理层面。
在e-HR项目上HR人员常常缺乏主动、清晰的规划思路，甚至从没想过去影响其他部门人员，获得他人认同以及参与、合作，最终项目的命运可想而知。可以说，HR管理团队的素质也是成为造成 e-HR 项目障碍的最根本原因之一。这也是我们平时所说的“究竟是先提升管理者素质，还是先上系统”的争论。
3、基础工作没有做好。
比如全员的各项基本信息不全，或者是导入系统数据库的基础信息不全，这都可能导致因为数据原因无法准确分析支持决策等问题。其实软件就是一个工具，相当于一口锅，柴米油盐是要自己准备。
e-HR基础工作主要包括两个方面：
（1）是基础事务工作。这些基础的人力资源工作是搭建人力资源整体框架和蓝图的基石。例如只有先做好职务分析，然后根据它才能制定职位说明书和组织架构图，然后根据它才能进行人员甄选，绩效考核等一系列的活动，所以基础工作是前提，一定要做好。
（2）是与数据有关的各项工作，数据的一致性和准确性至关重要。一个e-HR项目要记住的是：系统的有效应用依赖于原始输入数据的准确性。调查显示，绝大部分公司都没有意识到数据的质量和准确度的重要性。
4、对流程变革的忽视。
大部分e-HR项目对企业组织构架的改变是革命性的。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化以及工作环境。作为一个企业和e-HR项目，技术是一方面，业务流程更是一个重要的方面。
很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施e-HR时，就不可避免的要调整或者优化甚至重组企业的业务流程。如果在有问题的业务流程上实施e-HR系统，只会越来越糟。实际上，好的e-HR系统其本身就是HR管理理念、管理方法与信息技术的融合。e-HR的过程也是推动企业系统地建立新的人力资源管理体系的过程。包括人力资源战略、方法、制度、模型、流程乃至具体的表格等的制定，或梳理现有人力资源管理体系。它能以较快的速度使过去企业无法执行的 HR 管理体系以可操作的形式表现出来，将 HR 管理的业务流程不断进行固化与优化。当管理者习惯于在这个平台上完成日常管理工作时，好的理念与方法已经悄然渗透到管理意识当中。
5、缺乏守护神的保护。
任何一个e-HR项目都会牵扯复杂的业务流程变革、权力职责变化以及数据准备，而这些事情都肯定会触发一些困难的、甚至是恶性或故意干扰的阻力。因此有一位项目守护神进行有效的保护项目顺利进行就至为关键。
从高层权力角度来看，这位项目守护神通常最好是CEO，也可以是CFO。尤其是当涉及关键流程的时候，例如关于跨部门业务审批流程重组，人力绩效评价方案等。e-HR项目的守护神必须是具备实权决策的人物，并且最好不是CIO。否则，其他部门的中高层人员不会积极参与，从而让e-HR项目变成只有HR和IT部门参与的项目。
如何解决问题？
当找到了导致项目失败的技术和项目管理方面之外的问题后，我们就可以有针对性地提出如下解决方案：
1、更新心态与观念。
e-HR只是一个软件项目，企业不会因为导入e-HR就成为一流的人力资源管理企业，具有一流人才竞争优势。企业必须从高管、HR主管到所有员工积极参与e-HR系统。不要过于坚持传统的包袱与制度，如果有必要适应e-HR的制度或习惯，都应该确实检讨和调整，毕竟e-HR软件都或多或少蕴含着合理的人力资源管理理念。
2、汇总、梳理、完善人力资源管理制度，保证HR软件有效的支持公司的运作。
在此基础上，对重点业务流程进行必要的改革，以保证在项目实施过程中获得先进人力资源管理的理念，稳步提升公司人力资源管理的业务水准。应用e-HR改革人力制度应根据企业的实际情况，不必盲求一步到位。例如先从建立简单的e-HR人力资源管理信息系统做起，先用电脑化进行薪酬管理，降低事务处理的手工操作，将HR人员解放出来。再建立良好的人力资源管理规范、行为、流程以及良好的管理平台。然后可进行专项的系统建设，如招聘、E-learning、培训、绩效考核等系统。
