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嘉宾：胡八一，柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、首席顾问，曾任杜邦公司人力资源总监
江斐，华彩咨询集团管理咨询总监、知识总监
抗拒与反水
记者:有些中层领导,尤其是年纪比较大的不愿意培养自己的接班人,事事不放权,对于部下许多独立的举措加以限制,也根本不把自己的经验传给他们。时间长了企业也只有依靠这些中层领导,许多有抱负的年轻人也因此而离开了公司,形成恶性循环。这些中层领导的心事很明显,就是怕新人取而代之。企业也很为难,因为得倚仗现有的中层领导,年轻的、有能力的还需要培养和锻炼,大胆地提拨年轻人到中层岗位,风险也共存。企业该如何处理这种矛盾?
江斐:这种情况,有三种处理方式。第一种方式,叫杯酒释兵权,就是以一种和平的方式请这些老人们退位,给新人腾出空间来;第二种方式,叫放水冲沙,就是总公司进入新业务、新领域的时候,要启用新人来负责,而原有的业务领域,继续用老人来维持;第三种方式,叫黄埔军校,就是把培训中层的任务收归到总部,让被培训对象定期到总部受训或挂职,并从中筛选合适的人员,等到时机合适了,再“下放”到分公司或者相应的职位上。
胡八一:有三种方式:第一,从大的思路上来讲,要从根本机制上解决这个问题,一定要建立一种利益分享机制,就是你为公司培养接班人,将来你的徒弟要来养你,这样就把双方对立的关系变成了统一;第二,在重要的岗位,要设立副职,或者进行轮岗,规范接班人的培养方法、步骤和考核;第三,要采用一种逐渐放手的方式,在流程上要有所节制,不一定一开始时,就把所有的权力都下放给接班人,要逐步、渐进地放权。
记者:如果个别中层管理者反水,乃至拉走了一个部门团队,对于这种情况,企业应该如何防范?
江斐:中层管理者反水发生的根源,是因为和企业发生了冲突,多数时候,是与企业关键人员的矛盾到了不可调和的地步。要避免这种情况,双方能够进行换位思考这一点非常重要。当然,从根本上来讲,要预防这一类问题的发生,在签订合同时,设置一些竞业禁止等商业保护的条款是很有必要的。此外,从现实中的一些案例来讲,企业如何处理此类事件,多数还是要结合利益来考量,像万科曾经从中海挖过不少中层,但两个公司在商业上依旧保持了合作。
胡八一:我曾经参与处理过这类案例。这类事件的处理包括事后的紧急对策和永久防止对策。从紧急对策的角度考虑,有如下方法:第一,尽量再次策反原来团队的关键人物,对其可承诺开出特别的条件,以从内部瓦解对方的联盟;第二,让该部门的上级暂时兼代这个部门的管理;第三,从下属中选择有胜任力者提拔起来,做该部门的继任者;第四,把以前的部门一分为多,分拆到其它各个部门。永久防止此类事件的话,更多的还是要从建立机制的方面来努力。
障碍与路径
记者:中层管理者的储备和培养有哪些现实的障碍和困难?
江斐:首先,从核心决策者来说,他要考虑投入和产出比,人才培养也是需要成本的,而且成本还不小,有时候投入不一定能换来期待的成果,这是很多企业考虑的一个现实问题;第二,出于精兵简政的考虑,企业在长期效益和短期效益的考量中,多数会把短期效益放到优先的位置上,而对于长期的人才培养则明显力不从心;第三,接班人的培养与否,最终还是要看战略导向,一个萝卜一个坑,安排一个相应的职位,各方面的配套等也都是少不了的,这也是企业常常要考虑的问题。
胡八一:有四方面原因:第一,领导的培养意识不足,他觉得当年我也是这么过来的,也没谁培养我,不一样做起来了?所以不太主动着手去做这方面的工作;第二,是培养体系不健全,大多数人没有机会接受培养,都处在一个很自然的生态环境下;第三,可能也和人力成本的投入有关系,培养接班人投入是比较多的,而产出未必能达到预期;第四是人才培养是一项比较长期的工程,被培养对象普遍缺乏耐心。
记者:最适合中国企业的储备和培养中层领导的方法或路径是怎样的?
江斐:第一,跨部门兼副职或者从母公司派人到子公司去挂职锻炼;第二,以职业生涯规划来做引导,可以采用一些专业的测评工具来帮助分析。另外,一些企业都有自己的企业大学,对人才进行集中培训,这也是一种不错的方式。
胡八一:在实践中,我经常建议采取以下几种方式:第一,从组织架构上拆分出部分职责,让接班人负责,比如说,行政和人力资源管理,可以拆分出主管培训和招聘的工作让其来做,而行政这一块暂时不放手,等人员和机制成熟起来时,将拆分的部分和机构最后再合并起来。相对来说,在低层的职位,多要考虑因岗设人;在高层的职位上,则要考虑因人设岗,因为越往高层走,越依赖于个人的能力,越往下走,则越依赖于规范,这是一个自然规律(当然,国企的因人设岗则更多是依赖于社会背景了);第二,细分流程,各负责一段,让中层逐步接受锻炼;第三,招聘有潜力的应届毕业生作为储备对象,让现任年龄较大的中高层将培养新人的工作定为一项任务,硬性规定其两年之内必须从中培养出接班人;第三,设立副职和助理职位,作为接班人的锻炼平台;第四,加强接班人的专业培训和技能培训。
内生与外力
记者:什么标准的企业,适合考虑中层接班人的问题?
江斐:从业务性质上来说,一个企业开始相关多元化扩张时,老板或中层管理者没有相关方面的经验,可以考虑从外部来引进已经在这个行业有了相关经验和积累的人才。
胡八一:任何形态的企业,都应该有计划地考虑企业接班人的问题。相对来说,等级多的企业,人才储备比较多,选择面也不宽,接班人提拔起来比较容易。而如果从企业的生命循环周期来看,企业发展一般要经历创业—发展—成熟—衰败四个过程,在创业期,老板多为多面手,尚不会考虑接班人的培养;到了企业的发展期,接班人的培养意识应该处于萌芽状态了;在成熟期或者二次创业时,随着企业内部操作比较稳定和规范,接班人的培养时期也比较成熟了。
记者:企业内部培养中层领导,应该如何规划?
江斐:首先从接班人年龄结构上,要注意老中青的搭配;其次,接班人在专业知识结构上,要进行复合型的拓展;再次,要考虑创造多元化、跨地域、跨行业的相关工作经验。
胡八一:中国的中层干部角色有两个特点,第一,圆通第一,业绩第二;第二,向上第一,能力第二。这是两个前提,从这个角度来讲,要做好中层接班人的培养,要分以下几步:第一,要明确岗位的类别,建立相适应的岗位模型;第二,要制定该岗位招聘者的能力素质模型和胜任力的标准;第三,对将要培养的对象进行能力测评;第四,要根据各人的不同特点,来明确对他们培养的方法,如有的岗位个人需要多岗轮流,有的工作需要和人打交道多一些,岗位不同,侧重点也不同;第五,在过程中,要对培养对象展示个人愿景,即展示未来的自己;第六,所有的培训都要设定阶段性的考核。
记者:培养中层接班人的过程中,“选马”和“赛马”的模式评价?
江斐:民营企业多属于机会型驱动发展,所以“赛马”这种模式在民营企业中可能更为普遍一些。但“赛马”模式更具功利性,注重短期效果,这也与民营企业所面临的激烈竞争环境是相契合的。而在国企中,人脉和公司政治的考量可能要更多一些,对于能力的要求并不一定要放在首位,所以可能会更偏向于“选马”的模式。
胡八一:两者要相结合,不管是“选马”还是“赛马”,都有自己的规则。相对来说,如果“选马”的话,要公开选马的标准,如果“赛马”的话,要公开赛马的流程,这一点是非常重要的。
记者:如果到其他企业挖中层管理者,应该注意哪些?
江斐:外部挖人的话,我认为最应该注意的是,被挖的人跟所要就职公司的企业文化要有很深的融合。从公司的层面来看,对被挖人的能力和人品等方面,要有长时间的判断,这对于以后用人风险的防范是很有必要的。因为引进外来管理者,不可避免地要对公司的企业文化以及既得利益群体造成冲击,而且被挖人的能力也不是一天两天就能发挥出来的。所以,对于从外部挖人,从公司方来说,一定要有谨慎的心理准备。从另一个方面来说,被挖的人自身也要注意一些问题:首先,双方的权责要明确界定;其次,要尽量做到短期融入,做好角色的转变;第三,要尤其注意与核心权力人员保持良好的互动。
胡八一:要注意以下几点:第一,充分评估要挖的人的业务领域和要充实的岗位之间的契合关系,即看看“斧头”和“木柄”是不是吻合;第二,充分评估所挖人有哪些资源;第三,对于被挖对象的能力和素质,一定要有足够全面、长时间的了解。我最为推崇的做法是,先与被挖对象进行一段时间的合作,等双方真正互相了解了,又过了磨合期之后,再正式的将对方挖过来。
视野与经验
记者:哪些国家的企业在中层管理者接班人这方面做的好一些?
江斐:原来的日本公司因为大多采取终身雇佣的方式,人力资源的安排上也多采用年工序列制,在接班人的培养规划上做得比较好。此外跨国公司因为要适应不同的跨国文化的融合,企业内生的培养机制做得也不错。上市公司多数要顾及到业绩的压力,在人事安排上会比较精简一些。
记者:私营企业,跨国企业和国企,关于中层领导接班人问题的大体态度?
胡八一:私营企业要考虑到人才培养的成本问题,加上信任和归属感的缺失,接班人的培养相对以专业性为主,轮岗制度比较适合和普遍;在国企,接班人论资排辈的现象比较严重;外企刚刚进到中国时,核心岗位基本都是外国人,但他们会有一个明确的人才本地化规划。中层管理者会有机会到总部和公司所在国进行培训,接受观念上、文化上的转变。另外,海外企业传帮带的现象也比较普遍,海外人士的心态一般也比较好,在松下和杜邦公司的工作经历,亦让我本人受益匪浅。
