华润:锻造CEO的“60班”、“70班”

　　华润:锻造CEO的“60班”、“70班”

　　就像中央党校有“中青班”和“省部班”两个培养国家“栋梁”的重点学习班,在华润这个大央企内部,也有CEO领导力培养和发展的“60班”和“70班”

　　文 | 本刊记者 陈建芬

　　五六个人围在一张桌子上,“队长”紧张地指挥着,其他人戴着眼罩,用一只手玩搭积木。因为看不见,队长的指挥和提示显得格外重要。突然,队长被召集开会去了,剩下的人乱作一团……

　　这是领导力项目MGL(Making Great Leaders,塑造杰出领导人辅导与培训)中的“盖塔游戏”。玩这个游戏的是华润集团领导力培训“60班”的学员。就像中央党校有“中青班”和“省部班”两个培养国家“栋梁”的重点学习班,2009年,华润这个硕大无朋的集团内部,先后启动了培养CEO领导力的“60班”和“70班”。

　　“杰克·韦尔奇在担任通用电气CEO期间在软的方面和硬的方面主要做了什么?对华润有何启示?”

　　“60班”课堂上外聘的教授如此发问,各个小组分头讨论。大胆组织变革使组织层级减少、数一数二策略、克罗顿管理学院、群策群力、无边界沟通……华润零售和华润微电子的几位学员回答问题,表现得既积极主动,又很有理论造诣。学员董斌,身为华润水泥福建公司总经理,感觉开阔了眼界,也认识到差距,他写道,“我既有一种触电打开天窗的感觉,又有一种品尝法国大餐的体验,美味可口但需要慢慢消化”。

　　董斌所在的“60班”的60个同学,既有华润集团领导、华润集团部室领导,也有各个一级利润中心经理人、关键岗位经理人,学员构成纵向立体化、横向多元化。每位60班的学员都有集团领导担任内部导师。班主任是华润集团董事长宋林,他亲自和培训机构一起沟通、选定学员上课的内容。

　　董斌上课需要课前预习,课后需要按时交作业。同时,董斌如想请假,需要经班主任宋林批准。

　　通过学习,学员陈南翔,华润微电子副总经理,第一次做了全面的、覆盖多层次的领导力测评。看了回馈报告,感觉竟是自己“有罪”,“必须实行不断的改造,尤其是在情商方面。”

　　学员李照明,华润啤酒浙江公司总经理,六岁开始在幼儿园当“领导”,此后一直是团队领导,他觉得自己当“领导”是自然而然的事情,也算是一个成熟领导。

　　李照明说:“经过学习,才发现自己从来没有和卓越、杰出这些词联系在一起。原来自认为领导的团队氛围还不错。但没想到大家对挑战性和创业精神要求也非常高,而我以前指令性的东西更多,强调执行力,压抑了大家的创新激情……”

　　此前,华润曾经引入专门的咨询机构对公司的领导力进行诊断,咨询顾问发现其领导力弱势是:缺乏高层次的战略性与创新性思维;贸易起家的华润,客户导向及对客户潜在需求理解较弱;系统性组织能力建设不足;缺乏有效的团队协作互助;领导风格单一,缺乏愿景式激励。

　　通过领导力培训的“60班”和“70班”,华润集团正努力消除高管团队在领导力上的短板,并谋求再造动力。

　　“60班”之外的“70班”学员,都是华润最核心利润中心的一把手。第一个“70班”学员40岁左右,是在华润置地办的,也是宋林当班主任。截至目前,MGL项目已经涵盖华润300多个领导。

　　截至2008年12月31日之财政年度,华润集团总资产达到3317亿港元,营业额达1450亿港元,现在华润正在实施“再造新华润”战略,预计到2012年左右,华润的资产和经营规模还将再翻一番。

　　宋林认为,华润集团经过近十年的快速发展和扩张,已初步形成了自己的核心业务群并取得一定的市场地位。

　　“随着行业地位和规模的变化,某些业务已经超出了利润中心领导力水平和管理能力的边界。当前不论在集团层面还是在利润中心层面,都面临前所未有的挑战。因此,在快速增长的过程中,提升领导力是当务之急——尽快完成现有的一级利润中心及集团职能部门领导人及其后备队伍的培养,重点关注‘60后’、‘70后’的人员。”