2009中国最佳领导力培养公司 华为第一联想第二

《中国企业家》21期封面

　　危机下,如何让继任之树长青?

　　这20家公司是即便在危机中也不放松领导力培养与传承的高手,越危机,越强调内功修炼,更为重要的是——他们都是务实创新的佼佼者

　　文 | 本刊研究部 金错刀 曾兰

　　很多人都把眼光盯在张忠谋的背后,他们都有一个疑问:谁会跑在张忠谋的后面?10月17日,台积电运动会举办,作为一个标志性的动作,“半导体教父”张忠谋要带领员工跑5000米长跑,自6月份复出的张忠谋身兼董事长和CEO职位,因为“裁员”和业绩等原因,张忠谋亲手撤换了自己一手培养多年的蔡力行。

　　这是一个极具东方象征意义的问号,一般跟在张忠谋身后都是接班人,去年运动会跑在张忠谋后面的是当时的CEO蔡力行。张忠谋的接班人策略采取的是“赛马”哲学,他曾在2007年跟韦尔奇的对话中有所透露,“过去二十年来,我曾经安排营运长接班人选多次。”

　　事实上,即使在大危机之下,“老帅出马”后的重要战略都不是在业务层面,而是在领导力层面,我们看看另一“教父级”人物柳传志,他把自己复出后的定位放在“制片人”上,柳传志的另一个重心是“联想学院”,要以“死磕”的决心再造一批联想之星。

　　“老帅出马”的故事只是2009年领导力变革的一个缩影,但紧接着的拷问是,那公司的接班人计划是否有变?更大的疑问则是,对于更多没有“压阵脚”老帅的中国企业领导人而言,面对经济危机的熊熊烈火,如何让继任之树长青?如何为危机后的下一轮增长积蓄最强悍的力量?

　　这是《中国企业家》与Hay(合益)集团合作推出的“2009年中国最佳领导力培养公司榜”的主题。

　　我们的意思是,大危机之下,那些仍把领导力培养与发展当作“头等大事”,仍然保持着全球视野、未雨绸缪的长远眼光,仍然在领导力培养的战略性、系统化、高管参与度、多样性、结果导向等方面力行不辍的,才是领导力培养的真正英雄。

　　2009年,我们通过一系列系统的研究方法,专业的评委评审系统,从200家优秀的中国大公司中精选出40家(包括中国香港、台湾的大公司),对其领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈。历时5个多月时间,我们选出了中国“最佳领导力培养”的TOP20,特别的,我们对他们在“危机下的领导力培养”话题进行了系统性调研。

　　这20家公司是我们心目中的“烈火金刚”,他们都是立足当下、前瞻未来的高手,越危机,越强调内功修炼。

　　越低迷,越修炼“内功”

　　在针对候选公司的调查中,结果显示,经济低迷时期,接近七成的被调查公司增加了培养各层领导人的紧迫性,六成的被调查公司在各层领导岗位都安排有内部培养的继任者。

　　“有力的领导”往往被看作伟大公司在挑战中持续成长、变革和再生最重要的关键因素之一。如同很多人选择重返校园修炼自身一样,优秀企业在危机时刻更加关注领导力的培养。

　　研究表明,拥有强大领导力培养能力的公司,在市盈率上要高于一般公司。戴夫·乌尔里克、诺姆·斯莫尔伍德就在《哈佛商业评论》上撰文称,如果领导者能够组织好资源服务客户,激励员工以客户为重心,跟踪企业对客户的服务水平,就可以将企业的领导力品牌转化为市场份额。他们研究了多家知名领导力品牌公司,如通用电气、强生、百事、波音、迪士尼、宝洁等,这些公司在过去10年的市盈率水平,始终高于所在行业的平均水平。

　　我们也分析了部分上榜公司的市盈率情况,比如万科、招商银行、海尔等,他们3年的市盈率状况,也是高于行业的平均水平。

　　“有力的领导”才能有“有力的增长”,2009年,沙钢集团是唯一入选财富500强榜单的内地民营企业,排名444位,2008年沙钢全年实现销售收入1452亿元。这个强悍的钢铁沙皇,其领导力培养战略却一直不为外界所知,危机之年,他除了“去沈文荣”化,还把一大精力放在培训新人上。沈文荣告诉《中国企业家》,“沙钢‘十一五规划’第一条,不是要增产多少吨钢、多少吨铁,而是要保证长青的队伍。”

　　另一个特别的例子是华为,金融危机导致通信设备销售不振情况下,华为2008年销售逆市增长43%,超过几乎所有竞争者,2008年实现合同销售额233亿美元,实际销售额183亿美元。除了华为的战略联盟和客户融资等非常规武器,华为在领导力培养和发展系统也是另一个非常规武器。评委之一、《创富志》主编张信东认为华为的领导力培养已经登峰造极, “即便任正非退休了,华为凭借现有的人才储备和领导人培养机制,依然可以较长时间内屹立不倒。”

　　不花哨,更务实创新

　　我们2009年的调研发现,在领导力培养上,上榜企业的领导人很少从国外花哨的领导力概念中汲取力量,而是依托本土,根据本公司的现实路径进行领导力培养的设计和创新。

　　华润集团有一个培养CEO级领导力的“60班”、“70班”,这是一个带有独特中国符号的名称,这种设置有点像中央党校的“中青班”和“省部班”两个培养国家“栋梁”的重点班,考虑到华润董事长有过中央党校的进修经历,这种做法也非常切合央企的气质。在培训内容上,也是中西合璧,有国际流行的MGL培训项目,也有贴近本土的客户导向培训。

　　阿里巴巴的领导力培养和发展机构叫“组织部”——借鉴中共的经验,将集团和子公司高管统一培养和规划。阿里巴巴培养领导人的一个非常规战术是高管轮岗,在组织部的支持下,将一个高级管理者放到一个完全陌生的岗位上。事实上,轮岗制正是西方领导人培养的一个流行理论,也是美国AT&T、IBM和施乐选拔领导人的准则。但在阿里巴巴,轮岗制被赋予了更现实的意义,培养“孤独”的领导者——独立决策的能力。

　　另外,和西方流行的“相马”式接班人培养计划不同,中国企业家更强调“赛马”模式,即在相互竞争的环境下选中最终胜出的黑马。制造业巨头郭台铭就是这么做的,他在2008年退居二线时,就没有指定一个唯一的接班人,而是模棱两可的表示要“退而不休”。2009年复出时,在接班人培养上仍是雾里看花。这并不表示郭台铭没有接班人计划,他并不缺接班人,缺的是能给鸿海指明未来方向的顶级接班人,郭台铭采取的务实性创新是独创了“三部曲”接班模式。

　　缺点是太务实,不领先

　　中国企业家在领导力培养上的“人治”色彩明显,换句话说,必须“一把手”强力推动才行。

　　对候选公司的调查结果显示,超过八成的公司“一把手”足够重视各级领导人才的培养,接近九成的公司高管团队会以身作则,而且经常参与领导力发展项目。战略思维、决策能力是中国公司在领导力培养上最受关注的所在。

　　同时,在评委们对候选企业打分评选的结果中,我们发现,20家上榜公司5个单项平均得分最高的也是高管参与度。

　　但是,评委打分中,上榜公司的系统化和多样性得分、排名较低。领导力的持续培养不乏领导的大力支持,但为何中国优秀公司仍缺乏著名的领导力品牌?最重要的一点就是中国公司在领导力培养上缺乏制度化、系统化。当领导力的培养不能成为公司正常经营的一种制度、一种根植每个公司职员的基因时,只靠领导人的推动还是远远不够,所以我们能看到领导力培养缺乏多样性、系统化,以至结果导向不足。

　　我们不妨看看某咨询公司给华润的领导力诊断——缺乏高层次的战略性与创新性思维,系统性组织能力建设不足,缺乏有效的团队协作互助,领导风格单一,缺乏愿景式激励。这些关键词,估计也适用于大多上榜企业。华润在领导力培养上已经是先行者和领先者,但是,和国际一流公司相比,仍有一些差距。这其中的关键,就在于中国企业家这种务实型的驱动风格,偏问题解决型,而不够领先,真正站在未来发展的角度进行领导力培养。

　　正如管理大师拉姆·查兰对CEO的告诫,“如果公司没有合理的人才培养机制,它必须从现在开始着手建立。成立时间不长的公司也应当设立自己的继任流程,唯有如此,它们才可能在5-10年后受益。”

　　“2009中国最佳领导力培养公司”TOP20排行榜

　　评选流程

　　· 本次评选历时5个月,由《中国企业家》杂志社及Hay(合益)集团共同完成。香港城市大学市场营销学系协助了本次排行榜的港澳台联系工作。

　　· 本次评选分为四个阶段。第一阶段,根据候选公司进入条件,确定了200家候选公司。第二阶段,候选公司调查,向所有候选公司发放调查问卷,了解基本情况。 第三阶段,评委团评选,评委团由二十多位人力资源专家、教授及知名财经类媒体主编组成。第四阶段,确认榜单,根据评委评选、候选公司回复问卷以及记者调 查,综合评定出上榜公司。

　　评选指标

　　1. 高管参与度—候选企业高层领导本身参与以及关注企业整体领导力培养方面的程度。

　　2. 战略性—候选企业将领导力培养与企业战略目标挂钩,并将其当作战略工作推行、实施、评判的程度。

　　3. 系统化—候选企业将人才培养和领导力提升落实到不同层级、不同需求的系统化程度。

　　4. 多样性—候选企业在领导力培养方面针对各阶层员工、不同对象采用的不同培养方式。

　　5. 结果导向—候选企业通过自身内部培养所得到的中高层领导满足企业所需程度的比例。