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绩效支付工资至少作为一个概理念非常有意义。你通过多付给他们一些工资或者把奖金捆绑在具体目标上来鼓励工人更努力地工作。但实际上,基于绩效的系统证明是损失惨重的。只要看看华尔街,其中9位数字的奖金诱惑导致毁灭了短期思维。
一个最引人注目的案例之一就是研究在90年代初惠普公司实行的绩效支付制度是如何失败的,现如今,这个教训仍然具有现实意义。事实上,薪酬方面的专家和哈弗大学商学院教授迈克尔·比尔运用惠普公司的经验去帮助默克,安捷伦科技还有其他一些商业巨人重塑他们的薪酬制度。
当时就和现在一样,惠普公司以自己是最有诚信的工作场所而自豪,有着分散管理制度,能使员工们在公司决策中发挥自己的作用,并为他们提供一些具有挑战性的事业。惠普公司是为那些具有挑战性的员工提供大胆尝试的机会的这样的一类公司。
很奇怪的是,那个时候的惠普公司并没有奖金制度,而且不把奖金作为激励员工的手段。因此,公司当时的提议就是为惠普培养的一种独特高度的实验。在全国各地点,惠普公司有着很多的200~300人的自主管理团队。在这些团队中的13个经理要求采用绩效支付制度,希望以此提高生产力并且鼓励团队合作而不是个人独做。他们设计了一个方案,按照员工的表现情况给与员工10%~20%的奖金。
惠普公司圣地亚哥生产单元的经验很典型。管理层为一些团队建立了一系列的生产目标,比如小队或单元要时时刻刻交流,并且给予员工的工资,设立了三个级别的奖金。他们发现大部分的团队,90%左右可以得到一级奖金,50%可以得到二级奖金。而且可能只有10%~15%的员工得到三级奖金,得到三级奖金的员工是生产力最高的员工。得到三级奖金就意味着团队中的每个人每月获得150~200美元的奖金。
他们错了!在一开始的六个月中,几乎每个院对都会得到两个最高级别。这是有利于那些简单说来就是突然脸红员工,但是无益于底线。管理层发现他们的花费多于他们所期盼的,所以,他们调高了标准,就好像是游戏中把柱子变得更高了。这时,员工们心里已经有了不好的情绪。
其他单位的传递速度变缓影响了员工的工作,并且给团队带来挫折。绩效好的团队拒绝那些他们看起来没有经验的人员加入。团队之间的交流越来越少,意味着员工之间更少的分享知识,交流经验。当他们无法完成既定目标时,买了车和新房子的员工就开始为长还贷款而困扰。至此,整个实验变得很混乱,而且员工们都很不满。
“支付制度一旦不起作用,员工们就会开始抱怨。”TruePoint咨询公司的创始人兼今年夏天出版的《高性能高承诺:如何建立持续前进的弹性组织》一书的作者比尔说道,“抱怨的员工越多,管理层越应该重新制定支付制度。”
其他的一些单位都会有着相似的一些问题,而且在三年之内惠普公司取消了整个实验。取消试验之后,得到缓解的员工为管理层开了一个聚会。比尔说了一个问题,就是个人兴趣掌控。“惠普公司的经验说明你越想用奖金刺激员工工作,你越把钱看做是一种驱动力,你的公司就会越发的难以控制。”他说,“我们曾在华尔街见过相同的事情发生。”
这成为了一种恶性循环:员工们看重的是他们做的是为了赢得奖金,而且这只是仅仅满足个人利益。简而言之,人们想要赚钱,“以牺牲做一些有助于公司的事情为代价。”比尔说。
为了避免这样的错误,比尔建议他的客户和学生,当制定或者实行一项薪酬制度时要考虑多方面因素。他说,首先要做的就是,问问你自己现在的薪酬制度是不是制约你。因此,如果这种已有的制度没有破坏,你不需要一个新的制度去代替它。“
那么如果你决定实行绩效支付制度,规定一个表现标准。成功不仅仅是数字,所以不要把你的奖励制度变成一个数字游戏。
还有一些其他要问的事情:这个制度会不会促进员工们互相合作?或者它会不会限制他或她与人合作的能力?它会不会激发才能?或者会不会起到反作用?
“要广泛的定义成功的概念。”比尔建议,“记住,你想要奖励的是那些帮助公司和员工增长业务的行为。”
